ВВЕДЕНИЕ
В течение долгого времени люди пытались выяснить, какие могут быть возможные превратности, которые могут возникнуть в их будущем или в ходе их жизни или их проектов или кампаний. Прошел долгий путь с тех пор, как гадалки, колдуны и оракулы, среди прочего, были любимыми инструментами, отвечающими за видение будущего и оповещение людей о том, какими могут быть последствия их действий и решений.
Истинные диагностические инструменты появились недавно (середина 20-го века), и они, основываясь на научных методах и планировании, сумели преобразовать прогнозы в достоверные диагнозы, основанные на объективных и поддающихся количественной оценке фактах.
ДОФА МЕТОД
Анализ DOFA был получен в результате исследований, проведенных Стэнфордским исследовательским институтом в 1960–1970 годах. Его происхождение связано с необходимостью выяснить, почему корпоративное планирование терпит неудачу. Исследование было профинансировано компаниями из списка Fortune 500, чтобы выяснить, что можно сделать с этими неудачами. Исследовательская группа состояла из Марион Дошер, доктора Отиса Бенепе, Альберта Хамфри, Роберта Стюарта и Биргера Ли.
DOFA (на английском языке SWOT) - это сокращение, используемое для обозначения аналитического инструмента, который позволит вам работать со всей имеющейся у вас информацией о бизнесе, полезной для изучения слабых сторон, возможностей, сильных сторон и угроз.
Этот тип анализа представляет собой попытку изучить взаимодействие между конкретными характеристиками бизнеса и средой, в которой он конкурирует. Анализ DOFA имеет несколько приложений и может использоваться на всех уровнях корпорации и в различных аналитических подразделениях, таких как продукт, рынок, продукт-рынок, продуктовая линейка, корпорация, компания, подразделение, стратегическое бизнес-подразделение….., и т.д. Многие из выводов, полученных в результате анализа DOFA, будут очень полезны при анализе рынка и в маркетинговых стратегиях, разработанных и подходящих для включения в бизнес-план.
Анализ DOFA должен быть сосредоточен только на ключевых факторах успеха компании. Он должен подчеркивать внутренние сильные и слабые стороны, объективно и реалистично сравнивая их с конкурентами и с ключевыми возможностями и угрозами в окружающей среде.
Это означает, что анализ DOFA состоит из двух частей: внутренней и внешней.
1.- Внутренняя часть: это связано с сильными и слабыми сторонами бизнеса, аспектами, над которыми существует некоторая степень контроля.
2.- Внешняя часть: посмотрите на возможности, предлагаемые рынком, и угрозы, с которыми необходимо столкнуться на выбранном рынке. Здесь необходимо развивать все наши возможности и возможности использовать возможности и сводить к минимуму или сводить на нет те угрозы, обстоятельства, над которыми мы практически не имеем или не имеем прямого контроля.
СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:
Давайте рассмотрим области, подобные следующим:
- Анализ ресурсов: Капитал, человеческие ресурсы, информационные системы, основные средства, нематериальные активы. Анализ деятельности: ресурсы управления, стратегические ресурсы, креативность. Анализ рисков: в отношении ресурсов и деятельности компании. Портфельный анализ: консолидированный вклад различных видов деятельности организации.
Желательно задать себе такие вопросы:
- Каковы те пять-семь аспектов, в которых, по вашему мнению, вы превосходите своих основных конкурентов? Каковы эти пять-семь аспектов, в которых, по вашему мнению, ваши конкуренты превосходят вас?
При оценке сильных сторон организации следует иметь в виду, что их можно классифицировать следующим образом:
1. Общие организационные преимущества : когда определенная сила принадлежит большому количеству конкурирующих компаний. Конкурентный паритет возникает, когда большое количество конкурирующих компаний могут реализовать одну и ту же стратегию.
2. Отличительные преимущества : когда определенная сила принадлежит только небольшому числу конкурирующих компаний. Компании, которые знают, как использовать свою отличительную силу, обычно получают конкурентное преимущество и получают экономическую прибыль, превышающую среднюю по отрасли. Отличительные сильные стороны могут не подражать, когда:
- Его приобретение или развитие может зависеть от уникального исторического обстоятельства, которое другие компании не могут копировать, его природа и характер могут быть неизвестны или поняты конкурирующими компаниями. (Он основан на сложных социальных системах, таких как бизнес-культура или командная работа).
3. Сила имитации отличительных достоинств. Это способность копировать отличительные черты другой компании и превращать ее в стратегию, приносящую экономическую прибыль.
Конкурентное преимущество будет временно устойчивым, когда оно будет существовать после того, как все попытки стратегического подражания со стороны конкуренции прекратятся.
Оценивая слабые стороны организации, следует иметь в виду, что она имеет в виду те, которые мешают компании выбирать и внедрять стратегии, которые позволяют ей выполнять свою миссию. У компании есть конкурентный недостаток, когда она не внедряет стратегии, которые создают стоимость, в то время как другие конкурирующие фирмы.
ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ:
Организационные возможности находятся в тех областях, которые могут привести к очень высокой производительности. Организационные угрозы существуют в тех областях, где компании сложно достичь высоких показателей производительности.
Давайте рассмотрим:
- Анализ среды: структура отрасли (поставщики, каналы сбыта, покупатели, рынки, конкуренты). Группы интересов: правительство, государственные учреждения, союзы, союзы, акционеры, сообщество. Окружающая среда рассматривается более широко: демографическая, политическая, законодательная и т. Д.
Вопросы, которые можно задать:
- Каковы самые большие угрозы, с которыми вы сталкиваетесь в окружающей среде, каковы ваши лучшие возможности?
DOFA матричный анализ
Заполнение матрицы просто и подходит для семинаров и мозговых штурмов. Его можно использовать для планирования компании, стратегического планирования, оценки конкурентов, маркетинга, развития бизнеса или продуктов, а также для отчетов об исследованиях. Разработка матрицы DOFA может быть полезна в играх тимбилдинга.
Анализ DOFA - это субъективная оценка данных, организованных в формате DOFA, которая размещает их в логическом порядке, который помогает понимать, представлять, обсуждать и принимать решения. Его можно использовать при принятии решений любого типа, поскольку шаблон поощряет активное мышление, а не общие инстинктивные реакции.
Некоторые примеры использования для анализа DOFA:
- Компания (ее положение на рынке, коммерческая жизнеспособность и т. Д.). Метод распределения продаж. Продукт или бренд. Бизнес-идея. Стратегический вариант (как выйти на новый рынок или запустить новый продукт). Возможность сделать приобретение. Оценить смену поставщика. Потенциальное партнерство. Решить вопрос аутсорсинга услуги, вида деятельности или ресурса. Анализ инвестиционной возможности.
Все четыре измерения являются продолжением простых заголовков Pro и Contra.
Шаблон анализа DOFA обычно представлен в виде матрицы из четырех разделов, по одному для каждого из элементов: слабые стороны, возможности, сильные стороны и угрозы. В приведенном ниже примере приведены примеры вопросов, ответы на которые следует вставить в соответствующий раздел. Вопросы - это просто примеры или дискуссионные вопросы, которые, очевидно, могут быть изменены в соответствии с темой анализа. Важно четко определить и описать тему, проанализированную с помощью DOFA, чтобы участвующие в ней люди понимали цель и ее последствия.
DOFA шаблон анализа
| Тема для анализа: (определите тему для анализа здесь) | |
| Внутренние СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | ВНУТРЕННИЕ СЛАБОСТИ |
|
|
| Внешние ВОЗМОЖНОСТИ | Внешние УГРОЗЫ |
|
|
Этот пример основан на воображаемой ситуации. Урегулирование представляет собой производственную компанию для бизнеса, которая исторически полагалась на дистрибьюторов, чтобы доставлять свою продукцию конечному потребителю. Возможность и, следовательно, цель анализа DOFA, заключается в том, чтобы компания создала собственную новую компанию, которая напрямую распространяет свою продукцию в определенных секторах конечных потребителей, которые не охватываются ее нынешними дистрибьюторами.
|
Тема анализа: Создание собственной дистрибьюторской компании для доступа к секторам конечных потребителей, которые не развиваются. |
|
| Внутренние СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | ВНУТРЕННИЕ СЛАБОСТИ |
|
|
| Внешние ВОЗМОЖНОСТИ | Внешние УГРОЗЫ |
|
|
АНАЛИЗ СЦЕНАРИЯ
Эта перспективная методика была введена Германом Каном, основателем Института Хадсона в 1950-х годах, и широко использовалась французской перспективной школой.
Термин «перспективный» был создан французским философом Гастоном Бергером для обозначения новой научной дисциплины, целью которой является выявление будущих проблем человека и общества на основе изучения современных направлений развития в целях разработки рациональных планов. и эффективная организация и долгосрочное человеческое, культурное и социальное продвижение.
Сценарий - это последовательное и последовательное видение будущего. Его полезность заключается в способности сочетать взаимосвязанные воздействия широкого набора экономических, социальных, технологических, культурных факторов и т. Д. В серии альтернативных изображений будущего, чтобы иметь возможность предвидеть направления действий каждый из них.
Как перспективный метод он характеризуется тремя диапазонами:
1. Считает, что проблемы не являются одномерными и, следовательно, что системы должны быть проанализированы на глобальном уровне.
2. Это имеет смысл только в долгосрочной перспективе.
3. Рассматривает явления разрыва, то есть поддерживает процессы инноваций и изменений.
Концепция сценария подразумевает представление фьючерсов, которые описывают эволюцию определенной системы (компании, группы, организации, сектора, рынка, учреждения и т. Д.) С учетом наиболее вероятной эволюции ключевых переменных и исходят из гипотез о поведение актеров.
Существует несколько способов классификации сценариев, чтобы мы могли говорить о возможных, достижимых и желательных сценариях. Хотя, возможно, различие между исследовательскими сценариями и сценариями ожидания более актуально.
Исследовательские сценарии: они пытаются описать целый ряд событий, которые логически приводят к определенному будущему (определенному как возможное будущее) на основе текущей ситуации в системе. В сценарии этого типа необходимо различать сценарии:
- Тенденции (те, которые основаны на врожденной системе) Ссылочные (те, которые наиболее вероятны) Обрамление (те, которые нацелены на разграничение пространства возможных будущих).
Сценарии ожидания: они начинаются с образа возможного будущего. Это может быть в свою очередь:
- Нормативно-правовые (те, которые возможны и желательны для будущего). Контраст (те, которые далеки от текущей ситуации). Утопические (те, которые находятся за пределами возможного).
Метод сценария можно разбить на следующие основные этапы:
Первый этап: состоит из построения базы сцены, основой сцены является изображение текущего состояния системы. Этот этап включает три этапа:
Этап 1: разграничение системы, которая определяется как набор взаимосвязанных элементов. Эта фаза включает в себя идентификацию элементов системы и их взаимосвязей или, что то же самое, ее структуры. По этой причине этот этап называется структурным анализом.
Этап 2: изучение прошлого, которое состоит из исторического рассмотрения системы, анализа ее развития и функционирования.
Этап 3: включает изучение притоков и оттоков системы, ее среды, механизмов регулирования и контроля, микробов или факторов изменения и т. Д.
Второй этап: состоит из построения сценариев, основанных на предыдущей информации. Построение сценариев предполагает выполнение как синхронного анализа (обоснование когерентности), так и диахронического анализа (динамика тренда). Синхронный анализ включает проверку согласованности различных элементов системы. Диахронический анализ начинается с анализа временной эволюции и тенденций каждой информации, предлагаемой базой. Наконец, согласованность эволюции должна быть проверена с новой синхронной точки зрения.
Цели анализа сценария:
- Определите, какие приоритетные пункты исследования (ключевые переменные), связывая, посредством глобального объяснительного анализа, как можно более подробно, переменные, которые характеризуют изучаемую систему. Определите, в основном, из ключевых переменных, основных действующих лиц, их стратегии, доступные им средства для осуществления своих проектов. Опишите в форме сценариев эволюцию изучаемой системы с учетом наиболее вероятных эволюций ключевых переменных и из гипотез о поведении субъектов.
Типы сценариев
Разработка сценария
МЕТОД ДЕЛЬФИ
Название Дельфи происходит от Древней Греции. Дельфос был местом, где находилось самое знаменитое панхелленическое святилище, в центре которого находился Оракул Аполлона, где, согласно легенде, Оракул Аполлона проявлял волю Зевса через жрицу («гадалка»). чьи неоднозначные слова священники истолковывали. Этот оракул достиг престижа в 5, 6 и 7 веках до JC
Первое исследование Delphi было проведено в 1950 году корпорацией Rand для ВВС США и получило название «Проект Delphi». Целью данного исследования было получение максимально возможного консенсуса по мнению группы экспертов с помощью серии интенсивных респондентов, которые были перемежены контролируемой обратной связью. Целью данного исследования было применение экспертного заключения для выбора (с точки зрения советского стратегического планирования) оптимальной североамериканской промышленной системы и оценки количества «атомных бомб», необходимых для уменьшения Производство боеприпасов до определенного количества. Важно подчеркнуть, что альтернативные методы решения этой проблемы включали бы практически запретительный процесс с точки зрения затрат и времени,сбор и обработка информации.
Таким образом, поскольку первоначальные обоснования для этого первого исследования Delphi все еще действительны для многих приложений, когда точная информация недоступна, ее получение очень дорого, или для оценки требуются субъективные данные по основным параметрам.
Техника Delphi стала фундаментальным инструментом в области технологических проекций, в том числе в области классического администрирования и исследовательских операций. Растет необходимость включения субъективной информации (например, анализа рисков) непосредственно в оценку моделей, которые решают сложные проблемы, стоящие перед обществом, такие как окружающая среда, здравоохранение, транспорт, связь, экономика, социология, образование и другие.
Попробуйте дать определение метода Delphi. заключается в ограничении объема и содержания указанного метода. Что наиболее интересно, так это дать общее описание метода, его характеристик, ограничений, применений и приложений. Тем не менее, можно утверждать, что: «Метод Дельфи - это тщательно разработанная программа, которая следует за последовательностью отдельных опросов посредством анкет, из которых получается информация, которая будет являться обратной связью для следующих анкет».
Какими бы ни были типы Delphi, можно выделить четыре фазы:
- Первый этап характеризуется исследованием обсуждаемой темы. Каждый человек вносит дополнительную информацию, которую он считает уместной.Второй этап включает в себя процесс, в котором группа достигает понимания темы. Раскрываются соглашения и разногласия, которые существуют между участниками по теме. На третьем этапе рассматриваются разногласия, выявляются причины различий и проводится их оценка. Четвертый этап - окончательная оценка. Это происходит, когда вся ранее собранная информация была проанализирована и полученные результаты были отправлены в качестве обратной связи для новых соображений.
Метод Дельфи направлен на то, чтобы извлечь и максимально использовать преимущества групповых методов и минимизировать их недостатки. Для этого используется синергия дебатов в группе, а нежелательные социальные взаимодействия, существующие в любой группе, устраняются. Таким образом, мы надеемся получить максимально надежный консенсус от группы экспертов. Этот метод имеет три основных характеристики:
- Анонимность: во время Delphi ни один эксперт не знает личность других, которые составляют дискуссионную группу. Это имеет ряд положительных аспектов, таких как:
- Это предотвращает возможность того, что член группы может зависеть от репутации другого члена или веса противостояния большинства. Единственное возможное влияние - это согласованность аргументов. Это позволяет члену изменить свое мнение, не вызывая потери имиджа. Эксперт может отстаивать свои аргументы с душевным спокойствием, зная, что если они ошибаются, Ваша ошибка не будет известна другим экспертам.
- Итерация и контролируемая обратная связь: итерация достигается путем представления одной и той же анкеты несколько раз. Поскольку, кроме того, представлены результаты, полученные с помощью предыдущих вопросников, достигается то, что эксперты знакомятся с различными точками зрения и могут изменить свое мнение, если представленные аргументы представляются им более подходящими, чем их.
- Групповой ответ в статистической форме: информация, представленная экспертам, представляет собой не только точку зрения большинства, но и все мнения, показывающие степень достигнутого согласия.
При создании Delphi появляется особая терминология:
Тираж: каждый из следующих вопросников представляется группе экспертов.
Анкета: Анкета - это документ, который направляется экспертам. Это не только документ, содержащий список вопросов, но и тот документ, с которым могут взаимодействовать эксперты, поскольку он представит результаты предыдущих тиражей.
Панель: это группа экспертов, которая принимает участие в Delphi.
Модератор: лицо, ответственное за сбор ответов панели и подготовку вопросников.
Delphi Phases:
Перед запуском Delphi выполняется ряд предыдущих задач, таких как:
- Определите контекст и временной горизонт, в котором вы хотите сделать прогноз по изучаемой теме. проводить исследование, но должны представлять множественность в своих подходах. Это множество должно избегать появления ошибок в информации, доступной на панели. Объясните экспертам, из чего состоит метод. При этом цель состоит в получении надежных прогнозов, поскольку эксперты всегда будут знать, какова цель каждого из процессов, требуемых методологией.
В классическом Delphi можно выделить четыре обращения или фазы:
- Первый тираж:
Первая анкета не структурирована, нет фиксированного сценария, но экспертов просят определить, какие наиболее важные события и тенденции произойдут в будущем в отношении исследуемой области.
Когда вопросники возвращаются, он выполняет работу по обобщению и отбору, получая управляемый набор событий, в котором каждое из них определяется максимально четко. Этот набор сформирует анкету для второго тиража.
- Второй тираж:
Эксперты получают анкету с событиями и спрашивают о дате возникновения. После ответа на вопросник возвращается модератору, который выполняет статистический анализ прогнозов для каждого события. Анализ фокусируется на расчете медианы (год, в котором 50% экспертов считают, что это произойдет в этом году или ранее), первого квартиля или нижнего квартиля (в котором то же самое происходит в течение 25 лет). % экспертов) и третий квартиль или верхний квартиль (для 75%).
Модератор готовит анкету для третьего тиража, которая включает в себя список событий и статистику, рассчитанную для каждого события.
- Третий тираж:
Эксперты получают третью анкету и просят сделать новые прогнозы. Если они подтверждают свой предыдущий прогноз, и он выходит за границы между нижним и верхним квартилями, они должны объяснить, почему, по их мнению, их прогноз является верным, а прогноз остальных членов группы - нет.
Эти аргументы будут возвращены на панель в следующем тираже. Поскольку эти комментарии являются анонимными, эксперты могут свободно выражать свои мысли, не подвергаясь проблемам, возникающим на личных встречах.
Когда модератор получает ответы, он снова выполняет статистический анализ и, кроме того, организует аргументы, приводимые экспертами, чьи прогнозы выходят за пределы межквартильного диапазона. Анкета для четвертого тиража будет содержать статистический анализ и резюме аргументов.
- Четвертый тираж:
Экспертам предлагается сделать новые прогнозы с учетом объяснений, данных экспертами. Всех экспертов просят высказать свое мнение относительно несоответствий, возникших в вопроснике. Когда модератор получает вопросники, он проводит новый анализ и обобщает аргументы, используемые экспертами.
Теоретически, Delphi был бы завершен, оставив только подготовку отчета с указанием дат, рассчитанных на основе анализа ответов экспертов и комментариев, сделанных участниками дискуссии. Однако, если консенсус не был достигнут, поскольку позиции очень далеки, модератор должен сопоставить различные аргументы, чтобы выяснить, была ли допущена ошибка в процессе.
Пример диаграммы методом Дельфи:
Шаги, гарантирующие качество результатов:
Предсказуемость Delphi основана на систематическом использовании интуитивного суждения, сделанного группой экспертов.
Другими словами, метод Дельфи основывается на опросе экспертов с помощью последовательных анкет, чтобы выявить совпадения мнений и вывести возможный консенсус. Опрос проводится анонимно (в настоящее время принято проводить его с помощью электронной почты или с помощью установленных веб-анкет), чтобы избежать влияния «лидеров». Целью последующих анкет является «уменьшение межквартильного пространства с указанием медианы».
Вопросы относятся, например, к вероятностям гипотез или событий по отношению к предмету исследования. Качество результатов зависит, прежде всего, от тщательности подготовки вопросника и выбора экспертов.
Таким образом, в целом метод Дельфи позволит нам предвидеть наиболее важные преобразования, которые могут произойти в явлении, проанализированном в ближайшие годы.
Хотя теоретическая формулировка самого метода Дельфи включает в себя несколько последовательных этапов отправки анкет, опорожнения и эксплуатации, в большинстве случаев это может быть ограничено двумя этапами, что, однако, не влияет на качество результатов. и как показывает опыт, накопленный в подобных исследованиях.
Как известно, цель последующих вопросников состоит в том, чтобы «уменьшить межквартильное пространство, то есть насколько мнение эксперта отклоняется от мнения целого с указанием медианы» полученных ответов. Целью первого вопросника является расчет межквартильного пространства. Второй предоставляет каждому эксперту мнения своих коллег и открывает междисциплинарные дебаты, чтобы получить консенсус по результатам и накоплению знаний по этому вопросу. Каждый эксперт будет спорить о плюсах и минусах мнений других и своих собственных. После третьей консультации ожидается еще более тесный подход к консенсусу.
Таким образом, шаги, которые будут выполнены, чтобы гарантировать качество результатов, запустить и проанализировать Delphi, должны быть следующими:
Этап 1: постановка проблемы
Это фундаментальный этап в реализации Дельфи. В экспертном методе важность точного определения области исследования очень велика, потому что необходимо быть очень уверенным, что все эксперты, набранные и проконсультированные, имеют одинаковое представление об этой области.
Разработка анкеты должна проводиться в соответствии с определенными правилами: вопросы должны быть точными, измеримыми (например, они касаются вероятностей гипотезы и / или событий, большую часть времени - данных о реализации событий) и независимыми (предполагаемая реализация одного из вопросов в определенную дату не влияет на реализацию какого-либо другого вопроса).
Этап 2: выбор экспертов
Этап важен тем, что термин «эксперт» неоднозначен. Независимо от их званий, их функций или иерархического уровня, эксперт будет выбран из-за его способности смотреть в будущее и обладать знаниями по предмету, к которому обращаются. Недостаток независимости экспертов может быть недостатком; по этой причине эксперты изолированы и их мнения собираются по почте или в электронном виде и анонимно; Таким образом, получается реальное мнение каждого эксперта, а не мнение, более или менее сфальсифицированное групповым процессом (речь идет об устранении влияния лидеров).
Этап 3: подготовка и запуск вопросников (параллельно с этапом 2)
Анкеты будут подготовлены таким образом, чтобы облегчить, насколько позволяют исследования такого характера, ответы респондентов.
Предпочтительно, чтобы ответы могли быть определены количественно и взвешены (год реализации события, вероятность реализации гипотезы, значение, которого переменная или событие достигнут в будущем,…).
Будут сформулированы вопросы относительно степени возникновения (вероятности) и важности (приоритетности), даты реализации определенных событий, связанных с объектом исследования: информационные потребности среды, управление информацией об окружающей среде, эволюция систем, Эволюция затрат, изменения в задачах, потребность в обучении…
Иногда используются категоризированные ответы (да / нет; очень / средне / мало; полностью согласны / согласны / безразличны / не согласны / полностью не согласны), а затем ответы обрабатываются в процентном выражении, пытаясь определить местонахождение Большинство из тех, кто консультировался в категории.
Этап 4: практическая разработка и использование результатов
Анкета направляется ряду экспертов (необходимо принять во внимание неполученные ответы и отсевы. Рекомендуется, чтобы итоговая группа была не менее 25). Естественно, анкета сопровождается презентационной запиской, в которой указываются цели, дух Delphi, а также практические условия разработки опроса (время ответа, гарантия анонимности). Кроме того, в каждом вопросе можно задать вопрос о том, что эксперт должен оценить свой уровень компетентности.
Целью последовательных вопросников является уменьшение разброса мнений и определение согласованного среднего мнения. В ходе второй консультации эксперты информируются о результатах первой консультации по вопросам и должны дать новый ответ, и, прежде всего, они должны обосновать его в случае, если он сильно расходится по отношению к группе. При необходимости в ходе 3-й консультации каждого эксперта просят прокомментировать аргументы тех, кто не согласен с большинством. Четвертый раунд вопросов позволяет дать окончательный ответ: среднее консенсусное мнение и разброс мнений (межквартильные интервалы).
Delphi представляется простой процедурой, легко применимой в рамках консультаций с экспертами. Однако существует риск того, что неудачи и / или разочарования отпугнут "пользователей-любителей". Метод полезен для приложений принятия решений, но его необходимо адаптировать в соответствии с целью исследования на перспективу. В частности, нет необходимости получать медианное консенсусное мнение любой ценой, но важно выделить несколько групп ответов для анализа нескольких точек схождения.
Delphi, несомненно, является техникой, которая в течение сорока лет была объектом множества приложений по всему миру.
Из первоначальной процедуры были разработаны другие подходы. Таким образом, мини-Delphi предлагает применение метода в режиме реального времени: эксперты встречаются в одном месте и обсуждают каждый вопрос, прежде чем ответить. В последнее время использование новых способов взаимодействия между экспертами, таких как электронная почта, имеет тенденцию развиваться и делает процедуру более гибкой и быстрой.
АНАЛИЗ УЯЗВИМОСТИ
Анализ уязвимости представляет собой «рентгеновскую пластинку», взятую из основных процессов организации. Анализ уязвимостей, также известный как анализ воздействия на бизнес, - это идентификация процессов, составляющих критическую цепочку создания стоимости организации, и характерной взаимозависимости между ними для определения кривой «смерти». бизнес »как следствие перерыва в цепочке создания критических ценностей организации.
Анализ уязвимостей устанавливает приоритеты и порядок восстановления процессов, которые поддерживают организацию, чтобы обеспечить быстрое восстановление нормальной деловой активности и обеспечить непрерывность операций.
Как правило, менеджеры, как правило, подчеркивают сильные стороны и возможности, предлагаемые стратегиями и планами организации, при этом стараясь минимизировать свои слабые стороны. Этот анализ пытается выявить эти недостатки. В этом инструменте менеджеры обязаны играть роль «адвоката дьявола», то есть поддерживать критическую позицию, вопреки стратегии организации.
Анализ уязвимости состоит из шести этапов:
1. Определите те элементы, которые, в случае их исчезновения, серьезно угрожают организации, которую мы можем назвать «столпами». Обычно это делается путем мозгового штурма с группами старших менеджеров.
2. Выразите эти столпы в форме конкурентных угроз.
3. Представление возможных последствий или рисков, связанных с материализацией указанных угроз.
4. В худшем случае представьте и оцените потенциальное воздействие каждой угрозы на организацию.
5. Оцените вероятность того, что каждая угроза будет реализована.
6. Определите возможные реакции или непредвиденные обстоятельства для реализации каждой угрозы.
В зависимости от серьезности воздействия каждой угрозы на организацию и способности реагирования на шельфе можно выделить четыре позиции компании в отношении их слабых сторон.
| Реакционная способность | ||
| Влияние слабости | Низкий | высокая |
| высокая | Я
беспомощен |
II
Опасный |
| Низкий | III
Уязвимый |
Подготовлено IV |
Квадрант I: Компания беззащитна перед теми слабостями, которые есть в первом квадранте, поэтому она должна отказаться от соответствующей стратегии или плана; и если это невозможно, вы должны попытаться увеличить свои способности реагирования.
Квадрант II: Во втором квадранте угроза очень опасна, хотя теоретически компания способна реагировать. В этом случае компания должна заняться разработкой планов действий в чрезвычайных ситуациях, стараясь не подвести свою охрану.
Квадрант III: Это небольшие угрозы, в которых компании мало что нужно делать. В этом случае достаточно поработать над тем, чтобы предотвратить возможные изменения, усилить их возможное влияние и усилить их сильные стороны.
Квадрант IV: Компания готова противостоять такого рода угрозам.
ВЫВОД
- В нынешние времена, в которые мы живем, важно знать, где мы находимся по отношению к рынку и нашим конкурентам. Это для того, чтобы иметь возможность быстро и объективно принимать решения, но для этого необходим какой-то метод или процедура. Именно здесь появляются методы диагностики, которые представляют собой не что иное, как набор индикаторов, которые, принимая определенную информацию из проекта, идею или шаг, который должна предпринять компания, заранее покажут, какими могут быть результаты. Эти инструменты (анализ сценариев, анализ уязвимостей, метод Dolpha, Delphi и т. Д.) Использовались на протяжении многих лет и постоянно «настраивались», чтобы их можно было классифицировать как эффективные инструменты для изучения факторов.Сами по себе эти инструменты не влияют на будущее, но результат, который каждый из них произведет, заслужит проекты за их достижение и реализацию.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Диес де Кастро, Гарсия дель Хунко. АДМИНИСТРАЦИЯ И АДРЕС. Мегагерц Graw Hillhttp: //www.eumed.net/www.gestiopolis.comwww.monografias.comhttps: //es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia: Обложка
