Организационный дизайн важен для развития функций компании.
Предлагается 5 естественных конфигураций, каждая из которых представляет собой комбинацию определенных структурных и ситуационных элементов, которые похожи на кусочки головоломки. Попытка комбинировать элементы разных комбинаций не дает хороших результатов.
Не следует предполагать, что все организации равны, то есть набор компонентов, которые могут быть удалены или добавлены по желанию.
Эффективная организация - это такая организация, которая обеспечивает согласованность между своими компонентами и не меняет один элемент без оценки последствий для других.
Аргумент Минцберга заключается в том, что характеристики организаций делятся на естественные группировки или конфигурации. Когда нет договоренности или согласованности, организация работает неправильно, она не достигает естественной гармонии.
Вывод конфигураций
Предлагаются пять основных компонентов:
- Стратегический топ или топ менеджмент: это человек, у которого возникла идея, породившая организацию. Операционный центр: который состоит из людей, которые выполняют основную или основную работу организации. Средняя линия: менеджеры среднего звена между топ-менеджером и операторами. Техническая структура: это аналитики, которые проектируют системы, связанные с формальным подходом и контролем работы. Вспомогательный персонал: они оказывают косвенные услуги остальной части организации.
Не всем организациям требуются все 5 компонентов.
Фундаментальная цель структуры состоит в координации работы, которая была разделена.
Типы конструкций
- Простая структура: координация осуществляется стратегическим саммитом через непосредственный надзор. Минимум персонала и средней линии. Механическая бюрократия: координация посредством стандартизации работы, которая вызывает создание всей административной структуры. Профессиональная бюрократия: координация через знания сотрудников, поэтому необходимы высококвалифицированные специалисты в операционном центре и значительный вспомогательный персонал. Структура и средняя линия у меня не очень продуманные. Разделенная структура: координация осуществляется путем стандартизации продуктов из разных производственных единиц. Средняя линия каждого из этих подразделений или подразделений обладает большой автономией. адхократия: более сложные организации, которые требуют сочетания работы через команды и координации через общее обязательство. Линия и персонал, как правило, исчезают.
ПРОСТАЯ СТРУКТУРА
Состоит из одного или нескольких администраторов и группы операторов, которые выполняют основную работу.
Наиболее распространенные: организация малого бизнеса.
Характеризуется отсутствием элементов. Лишь небольшая часть поведения стандартизирована или формализована, а планирование минимально.
Существует небольшая потребность в консультациях с аналитиками.
Несколько менеджеров среднего звена, так как координация осуществляется высшим руководством.
Как правило, это гибкая организация, поскольку она работает в динамичной среде.
Контроль высоко централизован.
Обычно молодые и маленькие организации.
МЕХАНИЧЕСКАЯ БЮРОКРАТИЯ
Это является следствием индустриализации, где подчеркивается стандартизация труда.
Подготовьте свою администрацию.
Вам нужно много аналитиков для разработки и поддержки ваших систем стандартизации. Зависимость, которая создается от этих, дает им определенную степень неформальной власти (которая порождает определенную горизонтальную дифференциацию).
Широкая иерархия появляется в средней линии, чтобы контролировать работу и разрешать конфликты, которые неизбежно возникают в отделе ментализации. В целом: вертикально централизованный, с формальной властью, сосредоточенной на вершине.
Широкий вспомогательный персонал, потому что ему нужна стабильность для работы.
Вертикальная интеграция (производители и потребители услуг одновременно).
Чаще встречается в крупных, зрелых компаниях с огромными производственными системами.
Обычно компании, контролируемые извне.
Большие проблемы: повторяющаяся и отягощающая работа, отчуждение, одержимость контролем. Машины сделаны для специальных целей.
ЕЭС: Автомобильные, страховые компании, железные дороги. Макдоналдс.
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ БЮРОКРАТИЯ
Он опирается на стандартизацию знаний и навыков, а не на процессы. Больницы, университеты.
Опираясь на хорошо подготовленных специалистов для выполнения оперативных задач, дает возможность не только им, но и тем, кто их отбирает и обучает. Структура сильно децентрализована. Профессионалы работают самостоятельно.
Нужно немного фронтовых администраторов.
Вспомогательный персонал великолепен, выполняет простую рутинную работу, которую профессионалы не хотят делать.
Это более эффективно для организаций, встроенных в стабильные, но сложные среды.
Стандартизация - это и сила, и слабость. Это позволяет профессионалам быть эффективными и действенными, но создает проблемы адаптации. Это не структура для инноваций, а для совершенствования того, что уже известно. Если среда стабильна, она будет работать хорошо.
Демократичность и высокая автономность (две вещи, которые сделали ее модной в начале 80-х).
ДИВИЗИОНАЛИЗИРОВАННАЯ СТРУКТУРА
Это ряд довольно независимых субъектов, объединенных свободной администрацией. В отличие от профессиональной бюрократии, подразделения находятся на средней линии, а не в операционном центре (как профессионалы).
В отличие от других четырех, это не полная структура, а частичная, наложенная на других.
Почему выбрана эта структура: продукты диверсифицированы, что делает необходимым создание рыночных единиц для каждой линейки продуктов, что гарантирует автономность работы в каждом бизнесе. Разделение не означает децентрализацию. Децентрализация подразумевает рассредоточение полномочий для принятия решений. Разделение относится к структуре полуавтономных единиц, в которых администраторы, отвечающие за каждое, сохраняют большую часть полномочий. Разделение часто сопровождается высокой степенью централизации.
Контроль высшего руководства над подразделениями: непосредственный контроль и оценка эффективности.
Внутренняя структура подразделений имеет тенденцию становиться бюрократической и централизованной, что приводит к механической бюрократии в подразделениях.
Решить проблемы адаптации механической бюрократии.
Дефекты, применяемые к компаниям в некоммерческой сфере:
- смещение социальных целей на экономические. Успех структуры подразделения зависит от измеримых целей; Социальные цели по своей природе не поддаются количественной оценке. Для подразделений нужны структуры, отличные от механической бюрократии.
адхократии
Это самый сложный и стандартизированный.
Это чрезвычайно гибкий, где власть постоянно движется. Контроль и координация осуществляются путем взаимной настройки, неформального общения и взаимодействия экспертов.
Он полагается на подготовленных и специализированных экспертов для выполнения большей части работы. Но в отличие от профессиональной бюрократии, они должны работать вместе, а не по отдельности. Другими словами, он основан на общем обязательстве осуществлять координацию, которая стимулируется использованием интегрирующих механизмов (ролей связи), целевых групп и матричной структуры.
В адхократии эксперты разбросаны по всей структуре (и не только в операционном центре, но и в профессиональной бюрократии). Власть распределена неравномерно. Это не зависит от статуса или иерархии, но от того, где находится эксперт, который необходим в тот момент, чтобы принять определенное решение.
В адхократии много администраторов. Это создает небольшие области контроля, продукт малого размера рабочих групп. Администраторы не осуществляют контроль традиционным способом, а скорее заинтересованы в интеграции разных групп.
Власть основывается на компетенции, а не на иерархии, теряя разделение между сотрудниками. Разница между вершиной и остальной структурой размыта.
Стратегии не вытекают из вышесказанного, а скорее разрабатываются на основе принятия решений, связанных с каждым проектом, то есть они генерируются по мере того, как новые проекты принимаются и разрабатываются. Все вовлеченные являются стратегом.
Выделяются 2 вида адхократии:
- Операционная адхократия: осуществляет проекты от имени клиентов. Относитесь к каждой проблеме как к уникальной, чтобы творчески ее решить. Операционный центр и административная структура работают вместе в одном усилии. Сам проект не отделен от его фактического исполнения. Административная адхократия: структура, состоящая из двух частей. Административная сторона выполняет проектные работы, совмещая линейное управление с опытными консультантами проектной группы. Операционная часть помещает результаты в производство; Это отдельно, так что ваша потребность в стандартизации не мешает проекту.
Адхократия применяется в средствах массовой информации, которые являются сложными и динамичными, поскольку они являются условиями, которые требуют сложных инноваций, что предполагает объединенные усилия экспертов.
Оперативная адхократия обычно встречается в молодежных организациях.
Это более модно, однако, имеет недостаток, заключающийся в эффективности за счет эффективности.
Настройки как диагностический элемент
Они представляют собой абстракции реальности, упрощения сложного мира структур, которые могут быть использованы для диагностики проблем организационного проектирования, особенно проблем адаптации между его составными частями.
Каждая организация испытывает 5 тенденций, лежащих в основе каждой конфигурации:
- тенденция к централизации со стороны высшего исполнительного давления технической структуры на формализационное давление оперативного персонала на профессиональное давление руководителей среднего звена, чтобы разделить на небольшие группы давление персонала поддержки сотрудничества.
Там, где преобладает тенденция, наряду с благоприятными условиями, организация будет склоняться к некоторой конфигурации.
Тенденция не всегда доминирует.
Администраторы могут улучшить свои организационные структуры, учитывая различные нагрузки, с которыми сталкиваются их организации, и конфигурации, в которые они перетаскиваются.
Проблемы с настройкой:
- Несоответствие внутренних элементов Функциональность внешних элементов управления (которые могут повлиять на внутреннюю согласованность) Компонент, который не регулирует Структура не адаптируется к ситуации (может потребоваться изменить контекст вместо изменения структуры)
Лучше адаптироваться, чем следовать моде. Последовательность, согласованность и соответствие (одним словом, гармония) имеют решающее значение в организационном дизайне.
Элементы конфигурации
Структурные элементы:
- Специализация работы: количество задач данной работы и контроль работника над ними Поведенческая формализация: степень стандартизации рабочих процессов. Обучение и образование: формальное использование программ обучения для установления и стандартизации навыков, знаний и стандартов..Группировка единиц или подразделение: критерии группировки расходов в единицах. Размер единицы: количество позиций, содержащихся в единице.
Это также эквивалентно говорить о сфере контроля.
- Системы планирования и контроля: используются для стандартизации продуктов. Механизмы интеграции: используются для координации внутренних и внешних связей. единицы. Роли связи, целевые группы, межведомственные комитеты, роли связи руководства. Вертикальная дифференциация: степень, в которой процесс принятия решений делегирован менеджерам ниже средней линии.
- Вертикальная и горизонтальная централизация (концентрация сверху) Ограниченная горизонтальная децентрализация (верхние полномочия делятся с технической структурой) Ограниченная вертикальная децентрализация (руководители подразделений по продуктам делегируются полномочия) Вертикальная и горизонтальная децентрализация (сосредоточены в операционном центре) Децентрализация вертикальная и горизонтальная избирательная (власть распределена по всей организации) Ситуационные элементы:
СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
| Простая структура | Механическая бюрократия | Профессиональная бюрократия | Разделенное государство | адхократия | |
| Размер
Единицы ( Область контроля) |
большой | Широкий у основания Узкий в
остальные |
Широкий у основания Узкий в
остальные |
Просторный на верхней базе | Узкие по всей структуре |
| Система
Планирование и контроль |
маленький
планирование и контроль |
активный | маленький
планирование и контроль |
Много контроля производительности | Ограниченное планирование |
| Интеграционные механизмы | Несколько | Несколько | В администрации | Несколько | Многие уже работают
всей структуры |
| децентрализация | Централизованная | децентрализация
ограниченный горизонтальный |
Горизонтальная и вертикальная децентрализация | Ограниченная вертикальная децентрализация | Выборочная децентрализация |
СИТУАЦИОННЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ
| Простая структура | Механическая бюрократия | Профессиональная бюрократия | Разделенное государство | адхократия | |
| Возраст и размер | Молодой и маленький | Зрелые и Большие | разнообразный | Спелый и очень большой | Вообще молодой |
| Технологическая Система | Простой и не регулируемый | Диммируемый; не очень сложный | Не тусклый или сложный | делимый
То же, что бюрократия механика |
Очень сложный и автоматизированный (In Ad.
Административный) Не регулируемый или сложный (Операционный) |
| Окружающая среда | Простой и динамичный | Простой и стабильный | Сложный и стабильный | Относительно просто и стабильно. рынки
диверсифицирована. |
Комплексы и
динамический |
| Мощность | Контроль по максимуму
должностное лицо |
Технократический и внешний контроль | Профессиональный операционный контроль | Средняя линия управления | Экспертный контроль |
