«Отношения - это то, что касается бизнеса, и только два имеют значение: с клиентами и с сотрудниками».
Фил Б. Кросби
«Люди не покидают компании, они оставляют боссов». Этот комментарий Тома Питерса заслужил интерес исследователей к организационному поведению, поскольку одной из четырех переменных в этой обширной и сложной области исследований является именно текучесть кадров.
В результате этих исследований было обнаружено, что «управленческое поведение оказывает влияние на нежелательную ротацию на 70%; 70-80% в рабочей среде; 90% в обучении на работе…. »
Эти цифры - хотя они могут быть подвержены изменениям в разных контекстах, секторах, культурах и т. Д. - указывают на важность, которую все больше приобретает адекватный отбор и подготовка менеджеров.
В то же время, хотя, возможно, медленнее, чем необходимо, количество менеджеров, которые знают, что:
- Из всех кадровых ресурсов они имеют самое важное значение в своей организации, а сами менеджеры во многом зависят от постоянства, производительности и удовлетворенности работой этих людей.
Организация никогда не может быть лучше, чем люди, которые ее составляют.
Фернандо Рохас. ()
На протяжении более трех десятилетий человек занимает приоритетное место в организациях. Эта возрастающая тенденция также вызвала изменения в функциях управления. Так, например, в процессе планирования человек постепенно вытеснил технологию как стратегический фактор; Организационно структуры сглаживаются, чтобы поддерживать более тесный контакт между высшим руководством и работниками, которые гарантируют производство или обслуживание, в то время как организация деятельности переходит от человека к группе, что способствует более активному участию работники в разных процессах непрерывного совершенствования и др Таким образом, руководство переформулируется и переходит от руководства к руководству людьми,что выражается во время контроля в двух очевидных проявлениях: усиливается самоконтроль работника над своим управлением в ущерб классическому контролю; Это достигается посредством адекватного определения индивидуальных и точных целей, которые облегчают второе проявление: контроль результатов, а не процессов.
Как менеджер должен руководить мужчинами?
Есть множество навыков, характеристик, условий, поведения и т. Д. Они определены как важные для любого менеджера в этом новом столетии, так как «лидерство в бизнесе… проверяется на его эффективность для управления персоналом, работающим на вашем предприятии». Некоторые из них, скажем, наиболее повторяющиеся, представлены ниже:
Утверждается, что способность к межличностному общению, в частности способность слушать, является важной компетенцией, если вы хотите добиться успеха в управлении. Существует также общее мнение, что навыки работы в команде, проведения эффективных встреч, мотивации людей и разрешения конфликтов имеют решающее значение для хорошего управления со стороны менеджера.
Как можно видеть, наблюдается растущая тенденция к развитию человеческих компетенций, поскольку «лучшие лидеры - это не те, кто наиболее профессионально подготовлен, а те, кто обладает большинством качеств для управления собой и своей командой».
Другие авторы согласны с этими компетенциями, которые выражают вкратце: «Одним из элементов, которые являются частью наименее распространенного знаменателя профиля успешных менеджеров, является их способность устанавливать и развивать отношения с другими людьми».
Другими словами, предлагается менеджер, чьи компетенции в межличностной сфере хорошо развиты, чтобы гарантировать тесную связь как с внешними клиентами, так и, что очень важно, с внутренними клиентами.
С другой стороны, есть и существенные ценности, которые должны характеризовать менеджера: он никогда не должен допускать разрыва в достоверности, который возникает, когда его речь и его действия становятся несвязанными, то есть он должен подавать пример. Также ожидается, что менеджер сможет придать уверенность, учиться на своих ошибках, а не заказывать, задавать вопросы и т. Д. Как видно, эти ценности также являются функцией человека, как стратегического фактора организации.
На протяжении более трех десятилетий изучение и определение тех компетенций, которые влияют на оптимальное выполнение менеджеров, были углублены. «…« Движению компетенций »способствовал Дэвид Макклелланд…, который продолжает оставаться историческим ориентиром в управлении компетенциями». В своем подходе Макклелланд анализирует ряд более точных характеристик, касающихся поведения, отношений, способностей, знаний., и т.д. каждого человека, что позволяет не только лучше определить профиль компетенции работы, но и последующую оценку индивидуальной работы.
В то же время было внесено множество предложений, гарантирующих выполнение трудовых компетенций. Мертенс объединяет эти предложения в три основные модели:
Функциональная модель: она предполагает включение заранее установленных и вполне измеримых результатов, которые должны быть выполнены лицом, занимающим должность. Они разработаны с учетом основных функций, которые возникают в процессе производства или обслуживания. Эта модель включает в себя знания, необходимые для этих функций.
Поведенческая модель: она фокусируется на определении поведенческих способностей, которые могут определять превосходную производительность.Эта модель тесно связана с управленческим уровнем, который несет ответственность за принятие решений, поддерживать адекватную связь с подчиненными и начальством, создавать стили лидерство, передача стратегических целей и организационных ценностей, обеспечение надлежащего функционирования рабочих групп, поиск консенсуса и т. д.
Конструктивистская модель: эта модель подразумевает, что компетенции персонала строятся в соответствии с собственной эволюцией управления, что требует, то есть в той же степени, что возникают угрозы или трудности, вокруг которых должны приниматься решения. Другими словами, согласно предложению этой модели, компетенции должны быть определены во время самого процесса решения проблем.
В целом, в процессе подготовки трудовых компетенций, как на международном уровне, так и на Кубе, преобладает модель функционализма, хотя число организаций, предполагающих смешанную модель, постепенно увеличивается, что также включает элементы модели. бихевиорист.
По словам Роберта Каца, можно говорить о «… трех группах необходимых административных навыков…», чтобы менеджеры могли успешно достигать своих целей. Это технические, человеческие и концептуальные навыки, которые в итоге представляют:
Технические навыки
Способность применять специальные знания или опыт, в зависимости от вида деятельности, которой занимается организация.
Человеческие способности
Умение работать и общаться с другими людьми, понимать и мотивировать их как индивидуально, так и в группах.
Концептуальные навыки
Умственные способности анализировать и диагностировать сложные ситуации.
В модели Каца эти навыки, из которых должны быть получены системы оценки эффективности и, что очень важно, комплексный план подготовки управленческих кадров, устанавливаются пропорционально в соответствии с уровнем управления, которому они соответствуют, следующим образом. форма:
Эдгар Шейн
Принимая во внимание необходимость того, чтобы менеджеры обладали и применяли человеческие компетенции как решающие элементы для достижения лучших результатов, можно сформулировать некоторые рекомендации, которые, хотя и не единственные, оказались теми, которые чаще всего способствовали Эффективность в осуществлении управления обусловлена его тесной связью с поведением человека в организации.
1º Необходимость для менеджеров осознать, что они управляют людьми и что они являются важным компонентом в достижении целей организации, становится все более очевидной. Поскольку менеджеры могут предложить людям соответствующее лечение, они увидят постепенное и необходимое повышение мотивации и чувства принадлежности к своим подчиненным с последующим положительным воздействием на индивидуальные и групповые результаты их управления.
2º Индивидуальность должна быть принята во внимание, то есть разные личности, критерии и т. Д. подчиненных.
Это обязывает менеджера вникать в эти характеристики и диагностировать сильные и слабые стороны каждого из членов своей команды, работать над улучшением первых и постепенно уменьшать последние, а также назначать различные задачи и обязанности.
Также эти различия приводят к тому, что менеджеру приходится не только использовать разные стили лидерства, в зависимости от ситуации, контекста, времени и т. Д. так требуется, но поддерживать постоянное улучшение этих стилей.
3º Обеспечение командной работы способствует большей и лучшей координации действий и отношений между менеджером и его подчиненными. «Эффективные лидеры не концентрируют всю власть на себе, они работают в команде, они практикуют расширение прав и возможностей, они доверяют своим последователям так же, как доверяют им». Очень важно, чтобы менеджер максимально развил навыки и знания персонала, которым он руководит, что гарантирует лучшие индивидуальные результаты и, следовательно, области, находящейся под его ответственностью. В то же время командная работа формирует прочное чувство принадлежности, которое даже более далеко, чем индивидуальная работа.
Четвертая делегация уменьшает количество прерываний и запросов, облегчает организацию и сокращает отчеты и бумажную работу, предоставляет менеджеру больше времени и позволяет ему сосредоточиться на приоритетах, улучшить результаты, развить подчиненных и вселить в них уверенность в том, что их начальник депозиты в них, так что это обеспечивает климат, который способствует мотивации и, следовательно, организация совершенствуется.
В своей статье «Как стать боссом» Сантьяго Айерса отмечает, что «чтобы мотивировать, лидеры делают работу важной для людей, которых они возглавляют…», и эта цель достигается гораздо быстрее благодаря стабильному использованию делегации,
5º Необходимо изменить менталитет, за который отвечает отдел кадров. Это должен быть менеджер, который непосредственно управляет этим важным и решающим ресурсом, а также обеспечивает его постоянное развитие и лучшие результаты. «Внутренние решения клиентов должны приниматься как можно ближе к рабочему месту, где возникают конфликты и все связанные с производительностью ситуации».
6º Стратегическое выравнивание, центральная философия которого заключается в том, что «люди только делают и участвуют в том, что они считают правильным», - это облегчающий элемент управления, поскольку все работники активно участвуют в разработке и выполнении стратегические цели своей области деятельности, в соответствии с целями организации. Таким образом, существует более высокая степень индивидуального и коллективного участия, поскольку план не навязывается им, а разрабатывается самими исполнителями.
7º Определите компетенции, необходимые для каждой работы, совместно проанализируйте управленческий подчиненный, в какой степени последние имеют - или не имеют - эти компетенции, определите план действий для их достижения и, наконец, работайте вместе, чтобы получить их Это процесс, который приводит к значительному влиянию на постоянное улучшение индивидуального управления и организационной сферы.
Решающую роль в этом процессе играет обучение всех видов, требуемых персоналом, с менеджером
а) убедиться, что оно всегда основано на приобретении и (или) улучшении навыков, присущих данной должности, а также б) измерить, каким образом такое обучение влияет на управление.
Восьмой Оцените эффективность своего подчиненного постоянно, не придерживаясь сроков, этапов, периодов и т. Д. и обмен результатами, которых они достигают, будет способствовать развитию их сильных сторон и постепенному устранению слабых сторон. Аналогично, менеджер должен гарантировать постоянную обратную связь со своими подчиненными, чтобы держать их в курсе о ходе выполнения задач, достижении целей, критериях высшего руководства по управлению территорией и т. Д. имея в виду, что именно они разработали эти цели и чувствуют приверженность их выполнению и полному соблюдению.
9º Установить механизмы признания результатов, полученных подчиненными. Рекомендуется как частное, так и общественное признание, то есть перед коллективом работников, в районе их проживания, перед семьей и т. Д. Последний улучшает отношения между семьями и организацией, зная, что работа оцениваемого лица признается в их организации, а иногда объясняет возможное отсутствие дома вне обычного рабочего времени.
Как и любое изменение, начало вести с мужчинами подразумевает изменение образа мышления и действий многих менеджеров, но положительные результаты, которые эти рекомендации показали в управленческой практике, делают их весьма целесообразными.
Библиография
1. Айерса, Сантьяго. «Как улучшить как босс». www.gestiopolis.com 2005
2. Богоркес, Гектор. «Постоянное обучение, больше, чем просто обучение». http://www.gestiopolis.com. Апрель 2003 г.
3. Enebral Fernández, Хосе. FYCSA, www.gestiopolis.com
4. Гарсия Гарсия, магистр наук Сильвия, «Определение типологий: диагностический инструмент», опубликованная в книге «Управление: от цели к действию», опубликованной редакцией «Félix Varela», 2002.
5 Гарсия Гарсия, магистр наук Сильвия и Рамирес Гарсия, доктор Хорхе Р. «Управление компетенциями и влияние обучения», опубликованные в книге «Куба: расти из знаний», редакция Ciencias Sociales, 2005.
6. Гонсалес Мендес, доктор Ларедо; Рамирес Гарсия, доктор Хорхе Р.; Гарсия Гарсия, М. Сильвия "Характеристика менеджера отеля" CEEC, 1997.
7. Рамирес Гарсия, доктор Хорхе Р. и Гарсия Гарсия, магистр Сильвия "Коммуникация и качество", опубликованные в книге "Консалтинг в области управления и организационные изменения: Вклад в улучшение бизнеса », опубликованный Editora« Félix Varela »2001 г.
8. Рейносо, Альваро. «Горизонтальное и вертикальное выравнивание, ключевые факторы для реализации Командного совета», www.tablero-decomando.com/ampro 2004
9. Roca Soto, Alejandro. «Лидерство: ключ к управлению талантами» Статья взята с www.gestiopolis.com 2003
10. Рохас, Фернандо «Руководители и управление обновлением» www.gestiopolis.com. 2005
11. Рохас, Фернандо. «Продвижение контрольной культуры». Фонд автономного университета. Сентябрь 2003 г.
12. Роббинс, Стивен, «Организационное поведение, теория и практика», Глоссарий, Прентис Холл, Седьмое издание, Мексика, 2000 г.
13. Шейн, Эдгар Х. «Культура и бизнес-лидерство». МЕСЯЦ.
14. «Характеристика менеджера XXI века» http://www.gestiopolis.com 2005
«Лидерство: ключ к управлению талантами»
Алехандро Рока Сото, статья взята из Google, Интернет.
"Руководители и управление обновлением" www.gestiopolis.com. 2005
Гонсалес Мендес, доктор Ларедо; Рамирес Гарсия, доктор Хорхе Р.; Гарсия Гарсия, М. Сильвия, «Характеристика менеджера отеля», 1997 г.
«Лидерство: ключ к управлению талантами»
Алехандро Рока Сото, статья взята с сайта www.gestiopolis.com. 2005.
«Характеристики менеджера XXI века» http://www.gestiopolis.com 2005
Хосе Энебрал Фернандес. FYCSA, www.gestiopolis.com.
Роббинс С., П., «Организационное поведение, теория и практика», Глоссарий, Прентис Хол, Седьмое издание, Мексика, 2000.
Сантьяго Айерса. «Как улучшить как босс». www.gestiopolis.com. 2005
Сантьяго Айерса. «Как улучшить как босс». www.gestiopolis.com 2005
Фернандо Рохас. "Руководители и управление обновлением" www.gestiopolis.com. 2005 Примечания к управлению по компетенциям. Управление продажами. Военный университет им. Октябрь 2003 г.
«Горизонтальное и вертикальное выравнивание, ключевые факторы для реализации Командного совета», Альваро Рейносо, www.tablero-decomando.com/ampro 2004
