Резюме: В этом эссе представлен текущий сценарий, в котором появляются новые тенденции в направлении организаций, одним из которых является бизнес-коучинг, который дает руководителю роль главного двигателя в компании, поскольку предполагается, что это развивает Возможности человеческого капитала через его управление.
Менеджеры: основные драйверы внедрения коучинга руководителей в компании.
Управление и обучение должны идти рука об руку, в настоящее время это означает быть на переднем крае с новыми моделями для руководства и руководства. Со своей стороны, коучинг является тенденцией, которая становится все более интенсивной, и тот, кто предлагает изменить направление тех компаний, которые решаются рисковать, создавать тренеров, способных вдохновлять, общаться, стимулировать и управлять самой ценной частью компания, которая является человеческим капиталом. В организациях этот тип управления дал всеобъемлющие результаты и эффективное управление.
Теперь давайте немного поговорим о происхождении «коучинга». Говорят, что эта методологическая парадигма родилась в Соединенных Штатах с целью повышения индивидуальных результатов спортсменов (Payeras, 2004). Лопес (2005) подтверждает, что на самом деле коучинг в том виде, в каком мы его знаем сегодня, происходит из спортивной сферы и быстро развивается в восьмидесятых годах, пока не был представлен деловым организациям.
Есть и другая версия, которая менее известна, термин коучинг будет связан со специальной кареткой, которая использовалась много лет назад в венгерском городе Кокс, в семидесяти километрах от Будапешта.
Позже, крытая машина для перевозки людей была названа «машиной», и из этой идеи перевозить людей из одного места в другое, как говорят, появился термин коучинг.
С другой стороны, Carril (2009) говорит нам, что коучинг представляет собой слияние определенного содержания и практики между культурой Востока и Запада для развития человеческого потенциала.
В любом случае прошло тридцать лет с тех пор, как этот термин был впервые использован, и он уже с замечательным успехом перенесен в самые разные области человеческой деятельности, как утверждают Лопес (2002) и Лопес (2005). Компании начали одобрять это учение, и все больше и больше специалистов из разных секторов обращаются к этой альтернативе, чтобы повысить свою эффективность (Ortiz, 2010).
В настоящее время определения коучинга являются множественными в зависимости от их подхода, поэтому некоторые определения являются чрезмерно широкими, а другие - достаточно точными. Среди самых широких смыслов - значение Греко (2001) и Зарате (2002), которые определяют его как запланированный процесс обучения и развития одного человека посредством поддержки, совета, опеки и совета другого. Этот процесс основан на выявлении потребностей в изменениях и установлении целей обучения с использованием различных методов, периодической оценки результатов и при постоянном мониторинге.
В то время как в когнитивизме коучинг поддерживается способностью субъекта обрабатывать информацию автономно и по собственной инициативе. Это правда, что подсознание оказывает влияние на развитие субъекта, но оно также обрабатывает информацию и принимает сознательные решения.
Именно процессы коучинга разрабатываются на основе того, что у любого человека есть свобода, ответственность и автономность для развития познавательных процессов и умственных способностей, сознательно и по желанию. Следовательно, память, восприятие, внимание, рассуждение, творчество, способности, убеждения, ценности, знания и приписывания - среди других познавательных процессов - доступны субъекту, чтобы использовать их разумно, по мере необходимости. в зависимости от ситуации и обстоятельств, без ущерба для других или контекста. То же самое относится к эмоциональной, художественной, пространственной интеллигенции и т. Д. (Voight, 2005).
Бизнес-коучинг распространяется на отдельных лиц и руководящие группы в крупных корпорациях, а также на владельцев и руководителей малых предприятий и других организаций. По этой причине это не влияет на размер организации, в свою очередь, любая компания может применять коучинг для руководителей, который представляет собой индивидуальные отношения сотрудничества между руководителем и тренером для достижения устойчивого изменения в поведении. это и преобразит ваше качество профессиональной или личной жизни.
Профессионалы-тренеры могут определить культурные особенности обществ и организаций, которые субъект интегрирует и к которым он должен адаптироваться, и направляет его, чтобы эти вопросы решались разумно.
Несмотря на то, что коучинг для руководителей всегда фокусируется на трудовой жизни субъекта, нет никаких сомнений в том, что развитие определенных навыков и компетенций, связанных с работой, может быть перенесено в личную и частную сферу.
В настоящее время многие компании признают, что коучинг - это навык, которым должны обладать все менеджеры и люди, составляющие рабочие команды. Тем не менее, некоторые организации воздерживаются от этого ценного инструмента за то, что он не продвигал коучинг в своих менеджерах.
Есть факторы, которые должны быть приняты во внимание, чтобы выполнить коучинг
в вашей компании, начиная с определения, когда применять коучинг становится необходимостью.
Много раз мы смотрим на нашу компанию, не имея возможности подвергать сомнению те вещи, которые навязаны нашим взглядом. Вы заметили, что когда незнакомец смотрит, он вдруг видит вещи, которые никто из нас не мог видеть раньше?
Это взгляд тренера. Когда компания хочет получить результаты, которые она никогда не получала ранее, и отличная от того, что ее история позволила бы ей достичь, можно искать тренера.
Бизнес Коучинг - это беседа, плодотворный диалог между тренером и Коучем, посредством которого коуч стремится открыть новые возможности для размышлений и действий в коуче. Это начинается и запускается вокруг конкретных ситуаций, с которыми сталкивается коучей.
Со своей стороны, тренер помогает коучу соответствующим образом сформулировать ключевые вопросы ситуации, с которой он сталкивается, а также мощно сформулировать и сформулировать проблему. Это будет только первый этап коучинга.
На втором этапе исследуются парадигмы и ментальные модели, которые приводят коуча к определенному решению. На этом этапе тренер ставит под сомнение объяснительную модель реальности обучаемого, чтобы подтвердить ее. Именно тогда возникает инновационное решение, когда объясняется модель объяснения. Это пространство требует развития важной отражающей способности.
Наконец, третья фаза - это разработка нового решения, здесь обучаемый должен разработать новые разговоры, которые приведут к созданию необходимых условий для появления нового предложения.
Новые модели управления подтверждают, что профессионалы, менеджеры и руководители будущего должны обладать навыками тренера, чтобы иметь возможность достигать высоких уровней производительности. Менеджер, у которого есть стиль, который влияет на состояние его команды, стиль, который оставляет след на его способе командования, общения и организации.
Многие организации концентрируют свои усилия только на том, чтобы обучить этим навыкам первую и, возможно, вторую линию менеджеров, поэтому необходимо привлекать всех, кто будет участвовать в программе коучинга. Потому что сила решения распределена, потому что работник умственного труда (подчиненный) участвует в принятии решений, интегрируя эти компетенции в модель управления.
Одна из задач этого времени - внести свой вклад в подготовку тренера-менеджера и, следовательно, коучинг с целостным видением, подчеркивает эти навыки. Тренер-менеджер обучен развивать новые навыки, необходимые для работника умственного труда, он не является профессиональным тренером, потому что его основная роль - оперативная. Так сказать; привлечь коучинг к высшему руководству, чтобы направить его на обучение как с точки зрения продвижения по службе, так и самим использовать этот навык для подготовки собственных прямых отчетов.
Каждый должен «подавать пример». К сожалению, некоторые старшие менеджеры не относятся и продолжают относиться к сотрудникам так же, как если бы коучинг был «прихотью или увлечением». Это вызывает замешательство у менеджеров среднего звена, и в результате они не относятся к коучингу очень серьезно.
Исследователи согласны с тем, что клиент является центральным элементом процесса коучинга, а не профессионал, который руководит процессом, ни используемые методы, ни сам процесс коучинга (Barrios, 2004). Что касается клиента, мы можем резюмировать, что его участие должно быть добровольным и приемлемым, даже если он не предлагал этот процесс или был его инициатором.
С другой стороны, важно, чтобы люди понимали, почему компания выполняет такую программу, и это может быть потому, что люди не до конца понимают, что такое коучинг. Некоторые считают, что это своего рода тренировка и что она состоит в том, чтобы рассказывать людям, что делать, и показывать им, как это делать. Другие думают, что речь идет о консультировании, и используют коучинг только тогда, когда есть проблема, приводящая к плохой работе, не рассматривая ее как постоянную деятельность.
Не каждый хорошо понимает, что такое коучинг и чем он отличается от обучения, наставничества и консультирования. Также может случиться, что люди, которые не прошли эффективную тренировку, не имеют опыта или идеи, почему тренировка может быть для них полезной.
Для того, чтобы сотрудники продолжали участвовать в обучающей программе, они должны знать, что влечет за собой тренерский навык и какую выгоду они могут получить.
В заключение можно сказать, что менеджмент в значительной степени успешен в осуществлении коучинга в компании, поскольку человеческий капитал находится в их подчинении, что требует подготовки, которая позволяет им содействовать развитию группы, за которую они несут ответственность. и тем самым добиться роста организации параллельно.
Подготовлено: CP Retama Flores Cristal Nayeli.
Ссылки
- Carril, J. (2009). Тренировка дзен, слияние восточной и западной культуры для развития максимального потенциала людей. Человеческий капитал, (22) 229, 78-81. Барриос, А. (2004). Искра жизни: тренировка. Бюллетень экономических исследований, (183), 463-475, Лопес, Э. (2005). Тренировка, новое слово для названия старых практик или действительно что-то новое? Человеческий капитал, (18) 187, 136-137. Ортиз, М. (2010). Психология и коучинг: общие рамки, разные школы. Человеческий капитал, (2) 243, 56-68. Payeras, J. (2004). Коучинг и руководство для менеджеров, заинтересованных в повышении своих результатов, 176.Voight, M. (2005). Интеграция обучения умственным навыкам в повседневную тренировку. Журнал физического воспитания, отдыха и танцев, (76) 3, 38-47. Сарате, JA (2002). Тренировка один на один. Исследования бизнеса, (110), 36-37.
