Управление ценностями в кубинской аэропортовой компании

В нынешних условиях кубинское государство планирует реализовать новую экономическую модель, одной из целей которой является: совершенствование методов руководства и управления бизнесом путем рационального и последовательного использования правил и процедур, установленных в «Положении о внедрении». и консолидация кубинской бизнес-системы ».

Взяв за основу международный аэропорт «Антонио Масео», где его структура управления страдает от недостаточной интеграции и систематической работы с ценностями в различных процессах. Предлагается применить на практике методологию, с помощью которой можно добиться более эффективных в организации ролей и отношений; а также лучшие результаты в процессах внутреннего планирования, управления, оценки и контроля.

адреса по стоимостям-кубинская-компания-оф-аэропортов

Введение:

Управление ценностями - это новый инструмент стратегического лидерства, понимания и применения знаний, основанный на диалоге ценностей, который определяет повседневную деятельность.

Значения определяют результаты, которые большинство ожидают, определяют действия и определяют, будут ли организации успешными или нет. Когда ценности совпадают, у работников может быть достигнут высокий моральный дух, доверие, сотрудничество, производительность, успех и результаты. Следовательно, ценности формулируются, преподаются и принимаются в рамках конкретной реальности и составляют центральную ось действий организаций.

Управление - это процесс, совместимый непосредственно с социальной или коллективной работой, который устанавливает гармоничную связь между различными индивидуальными действиями, поэтому он представляет собой материальное условие производства и особую функцию, возникающую из характера социального процесса труда.

В настоящее время жизненно важно внедрить управление ценностями в кубинской компании аэропортов и аэронавигационных служб (отныне ECASA) и ее базовых бизнес-единиц (отныне UEB), чтобы, в свою очередь, этот тренинг достиг даже рабочие в каждой среде и становятся общественным движением, способным защищать революцию и поддерживать завоевания, достигнутые социализмом.

Считается необходимым провести расследование по этому вопросу, поскольку именно проведенные ранее исследования остались в области разработки и проверки самого управления ценностями. Воздействие этого способа управления в областях, столь же важных, как в кубинской гражданской авиации, и его влияние на общество не рассматриваются. Не существует известных стратегий управления ценностями, которые позволяют их измерять и формулировать, что необходимо для выявления влияния их поведения, поэтому они не становятся продуктами, фактически используемыми в различных объектах, которые поддерживают такие процессы. внедрение и проверка.

Эмпирическое подтверждение можно увидеть в документальном обзоре, наблюдении за мероприятиями, применении интервью и опросов для членов и добровольцев UEB международного аэропорта «Антонио Масео» в Сантьяго-де-Куба; Это позволило выявить множество ситуаций, проблематизирующих процесс управления, среди которых выделяются следующие:

Недостаточное использование элементов управления в методологической работе на организационном уровне Недостаточная интеграция и систематическая работа с ценностями в разных отделах, чтобы умножить эффект обучения ценностям на всех уровнях управления. Управление УЭБ и стратегическое планирование из процесса управления.

Ранее выявленные элементы позволяют определить в качестве научной проблемы данного исследования: недостатки в управлении и руководстве международного аэропорта «Антонио Масео». Объектом исследования является процесс стратегического управления, а полем деятельности является управление ценностями в процессе стратегического управления.

В соответствии с объектом и областью исследования и в качестве способа решения научной проблемы цель настоящего исследования заключается в следующем: Разработать процедуру для Направления ценностей в международном аэропорту «Антонио Масео».

Для развития исследования в качестве конкретных целей были обозначены следующие:

Диагностика необходимости разработки методологии для применения управления ценностями в UEB международного аэропорта «Антонио Масео». Обработка информации, которая соответствует разработке методологии для реализации процесса управления ценностями в UEB. Теоретические методологические процедуры, которые способствуют управлению ценностями в УЭБ. Разработка методологии, направленной на внедрение управления ценностями в международном аэропорту «Антонио Масео». Оценка консенсуса экспертов в отношении предложенной методологии.

Гипотеза сформулирована так: внедрение процедуры включения Директората по ценным бумагам может стать эффективным способом совершенствования процесса стратегического управления в УЭБ международного аэропорта «Антонио Масео».

Исследование, которое поддерживает эту работу, включало процесс теоретического исследования, как указано ниже:

Методы и приемы на теоретическом, эмпирическом и математическом уровнях обработки использовались в соответствии с решаемой исследовательской задачей и поставленной целью.

Среди методов теоретического уровня были использованы:

Исторический и логический: определить исторический фон управления ценностями, изучая научную библиографию различных авторов, относящуюся к проблеме исследования. Аналитически-синтетическая для оценки различных использованных источников и результатов, полученных в этап диагностики и оценки разработанного предложения.

С эмпирического уровня были использованы:

Документальный анализ для получения информации и данных, полученных в результате изучения текстов, документов и анализа отчетов, полученных в результате контроля работы членов организации. Опрос членов и волонтеров УЕБ для диагностики реальной ситуации с включением управление ценностями и проверка уровня знаний по фундаментальным понятиям. Интервью с членами структуры имело целью определить наличие определенных процессов для управления ценностями и, если таковые имеются, какой тип гарантии они получают.

Критерии экспертов были рассмотрены для этого исследования, с целью получения общего консенсуса на основе сопоставления их мнений для оценки осуществимости предлагаемой методологии.

В качестве метода статистической и математической обработки использовались методы, относящиеся к описательной статистике, что позволило оценить результаты, достигнутые с использованием предложенной методологии.

Население мира состоит из 311 членов структуры UEB международного аэропорта «Антонио Масео». Выборка, сделанная намеренно, состоит из 10 членов структуры, которые служат кадрами в ключевых областях результатов, что составляет 32% населения.

Обоснование и целесообразность расследования.

Благодаря этой работе руководство аэропорта сможет использовать свои результаты для определения шагов, которые необходимо выполнить для реализации процедуры, позволяющей применять управление ценностями в качестве инструмента лидерства, основанного на ценностях, с тройной целью: упростить, руководить и совершать, чтобы ежедневно развивать приверженность качественным профессиональным показателям и направлять стратегическое видение того, куда должна идти компания в будущем, также исходя из того факта, что это было принято во внимание что центр имеет систему менеджмента качества, сертифицированную в соответствии с NC ISO 9001-2008, и, таким образом, можно поддерживать ту же линию работы.

Сегодня организация должна знать, что она представляет и на каких принципах она будет действовать. Организационное поведение, основанное на ценностях, больше не является интересным философским выбором: сегодня, как никогда, оно является обязательным условием выживания.

Научная новизна исследования определяется тем, как представлена разработанная процедура, которая удовлетворяет потребности и отвечает потенциалу UEB в соответствии с Системой управления качеством, существующей на этом объекте.

Практический вклад вносят действия, описанные в процедуре введения Управления по Ценностям, которая питает пути для улучшения управленческого процесса.

Структура работы:

Работа состоит из резюме на испанском и английском языках, введения, трех глав, выводов, рекомендаций, списка литературы и приложений.

Краткий анализ по главам:

Эта работа имеет в своей структуре введение, которое отражает важность, своевременность и необходимость исследований по данному вопросу, а также план решения поставленной проблемы. Глава I отражает теоретические основы, которые поддерживают исследования с позиций, занятых автором. В главе II описывается методология решения представленной проблемы, а в главе III - результат мнения экспертов, с которыми были проведены консультации. В заключение можно сделать некоторые общие размышления о результатах, полученных в ходе исследовательского процесса. Затем предлагается группа рекомендаций, и, наконец, приводятся библиографические источники, а также основная часть приложений, которые соответствуют предполагаемым критериям.

развитие

Управление ценностями - это форма управленческого лидерства, основанная на фундаментальных ценностях, которые, основываясь на миссии и видении учреждений, способствуют эффективному общению, делая ежедневные практики подходящими и успешными, так как основанный на значениях .

Разговор о ценностях является широким и сложным, поскольку вмешиваются объективные качества людей, личностное совершенствование, которое придает смысл жизни, жизненному проекту или индивидуальной и коллективной идентичности.

Согласно Barylko (1996), «ценность в поведении, поведении, а не в идеях, которые выражают, как человек должен вести себя», то есть то, что демонстрируется, делается примером, а не словами, это приводит человеку верить в себя и считать себя достойным человеком.

Важность ценностей заключается в том, что они становятся мотивирующим элементом, определяют фундаментальный и окончательный характер организации и создают ощущение идентичности персонала с организацией, они также являются основными движущими силами действий людей и организаций. Именно они дают сплоченность и чувство принадлежности и устанавливают этические обязательства между ее членами и организацией со своими клиентами и партнерами. Значения определяют результаты, которые большинство ожидают, определяют действия и определяют, будут ли организации успешными или нет. Когда ценности совпадают, у работников может быть достигнут высокий моральный дух, доверие, сотрудничество, производительность, успех и результаты. Поэтому значения сформулированы,учить и предполагать в конкретной реальности и составляют центральную ось действий нынешних организаций.

Концептуализация ценностей:

Внезапные изменения в окружающей среде заставят нас действовать на основе принципов и ценностей, которые дают человеку высокий уровень свободы ориентироваться в соответствии с меняющимися условиями окружающей среды. Когда многие люди живут одними и теми же ценностями, эти общие ценности приобретают социальное измерение, хотя их наиболее интимный корень продолжает оставаться их индивидуальной практикой. Когда ценностей не хватает или они недостаточно укреплены в личном и коллективном поведении, люди и общества становятся посредственными, конформистскими, фасилитаторами, без видения и без большого духа, чтобы предпринять новое и ассимилировать изменения.

Концепция ценностей очень сложна, поэтому ниже мы будем ссылаться на некоторые критерии, предложенные разными авторами:

Согласно Siliceo (1997), ценности являются основой всей человеческой культуры и, следовательно, всей организационной культуры. Они соответствуют этическим принципам и философской поддержке существа и работы компании, которые оптимально позволят достичь целей производительности, качества, приверженности и удовлетворения своих сотрудников и клиентов. Ценности являются основными движущими силами К действиям людей и организаций относятся те, которые обеспечивают сплоченность и чувство принадлежности и устанавливают этические обязательства между ее членами и организацией со своими клиентами и партнерами. (Том Питерс) Ценности являются основой организационной культуры, они обеспечивают общее чувство руководства для всех членов и устанавливают руководящие принципы для их повседневной деятельности,Вдохновляя смысл существования каждого учреждения, они прямо выражают волю своих основателей, а также формализацию миссии и видения организации. (MsC. Irela Barreras Cedeño) Словарь определяет его как «моральное качество, побуждающее людей решительно посвятить себя крупным компаниям и без опасений сталкиваться с опасностями». В целом, согласны, что в аксиологических терминах это слово, которое происходит от греческого языка, означает, что это ценно, ценно или достойно уважения, это также означает ось, вокруг которой вращаются основные элементы.»В целом все согласны с тем, что в аксиологическом отношении это слово, которое происходит от греческого языка, означает то, что является ценным, ценным или достойным уважения, оно также означает ось, вокруг которой вращаются основные элементы.»В целом все согласны с тем, что в аксиологическом отношении это слово, которое происходит от греческого языка, означает то, что является ценным, ценным или достойным уважения, оно также означает ось, вокруг которой вращаются основные элементы.

На Кубе революционная борьба исторически была великой битвой идей. В нынешних условиях Главнокомандующий определил это следующим образом: «Битва истины против лжи, битва гуманизма против дегуманизации; битва братства и братства против грубейшего эгоизма; битва за свободу против тирании; борьба культуры с невежеством; битва за равенство с самым печально известным неравенством; битва за справедливость против самой жестокой несправедливости; битва за наш народ и битва за другие народы, потому что если мы пойдем по сути, это битва нашей маленькой страны и нашего героического народа за человечество ».

Необходимость углубления и укрепления ценностного образования благодаря всем социализирующим факторам сегодня является важной задачей как никогда во всем мире. Это зависит от спасения самой драгоценной вещи, которая существовала на нашей планете: человека.

Мы не должны забывать, что в первые годы девяностых годов Куба была обречена на экономический коллапс вследствие краха социалистического лагеря и усугубилась усилением империалистической блокады.

Этого удалось преодолеть только благодаря работе Революции, которая способствовала непоколебимой твердости и единству народа, выражению его моральной силы, способности социалистического государства направлять скудные ресурсы на приоритеты страны под мудрым руководством партии. и от Фиделя, к творческой инициативе всех тех, кто привержен этому справедливому делу и осуществлению обязательных экономических мер, включая декриминализацию доллара, возобновление сельскохозяйственного рынка, расширение самозанятости и рост значительный международный туризм.

Вышеупомянутое ранее принесло с собой, в части населения, ухудшение определенных ценностей, таких как честность, ответственность, солидарность, честность и изменение в их иерархии. Результаты, полученные в ходе многочисленных исследований, показывают, кроме того, отсутствие согласованного, систематического и комплексного действия различных социализирующих факторов для воспитания ценностей.

На основании этих оснований автор данной работы поставил диагноз знания ценностей, которые существуют или должны существовать в Компании, для чего были выполнены четыре основных вида деятельности:

Система ценностей, уже примененная компанией ECASA.SA, была подвергнута поиску и изучению, и пришли к выводу, что она устарела по отношению к современной природе предмета и не была применена в том виде, в каком она была задумана, поскольку она была проведена без диагноза. Способный характеризовать в каждом аэропорту и UEB, преобладающие и характерные значения каждого из этих мест.Технологии были применены для анализа значений, которые существуют или должны существовать в объекте, это было применено посредством письменных опросов. Была проведена работа по анализу результатов с использованием расчетной программы. После того, как были получены результаты анализа опросов и проанализированы все значения, выбранные руководителями Совета директоров и рабочих групп,Окончательное предложение было подготовлено в соответствии с теми, которые совпадали, оставив в общей сложности 6 идентифицированных ценностей и их концепции, а именно:

Лично:

Этические ценности.

Скромность: смирение, отсутствие тщеславия и отсутствие демонстрации собственных мифов. Достоинство: это уважение к себе, к стране и к человечеству. Честность: это выражается в прямоте и целостности во всех сферах жизни и в действие жить на свою работу и усилия.

Практические ценности.

Эффективность: она выражается в измерении уровня выполнения задач, в том, как все было сделано, и в измерении используемых ресурсов. Эффективность: она выражается в том, что попытка или цель эффективны, что связано с причинами, указывающими на потенциал или успех в Задачи Качество: оно выражается в выполнении дел, преобладании стремления удовлетворить клиента и улучшать изо дня в день процессы и результаты.

Те, кто представляет компанию.

Этические ценности.

Ответственность: это выполнение взятого на себя обязательства перед собой, семьей, коллективом и обществом. Лидерство: оно выражается в том, чтобы быть примером, авторитетом, лидером в основной деятельности и волей к выполнению задач. Патриотизм: это верность история, родина и социалистическая революция и полное стремление защищать свои принципы для Кубы и всего мира.

Практические ценности.

Качество: оно выражается в выполнении дел, преобладании стремления удовлетворить клиента и улучшать, день за днем, процессы и результаты. Работа в команде: это выражается в сплоченности. Общение, сотрудничество, активное, творческое участие и единство действий в выполнении задач и группового духа Конкурентоспособность: это выражается в сохранении сравнительных преимуществ, которые позволяют достичь, поддержать и улучшить определенную позицию в социально-экономической среде.

Наконец, были определены эти шесть значений, которые, как представляется, должным образом концептуализированы в рамках UEB, но без какого-либо другого типа обработки.

Важность исследования и применения диссертации в настоящее время в авиации на Кубе.

Это первое десятилетие 21-го века проясняет нам, что мы не находимся во время перемен, но происходящие изменения меняют время. Внедрение VpD на практике означает внесение изменений в культуру организации. Это основанное на ценностях направление, позволяющее повысить качество жизни как организации, так и отдельных лиц посредством доверия, ответственности и приверженности.

Ошибочно не выделять достаточное количество размышлений и ресурсов человеческим аспектам для управления изменениями в том, как мы думаем и делаем вещи. Очевидно, что если человек не учитывается в качестве основного капитала организации, ему очень трудно достичь желаемых результатов. Лидерство - это человеческий процесс, который развивается как у мужчин, так и у мужчин.

Сегодня в нашей стране была проделана работа по различным направлениям формирования моральных ценностей, которые сталкиваются с эрозивным поведением в исключительно сложных условиях титанической задачи построения нового общества, и очевидно, что ценности должны быть подтверждены, для которого в нашей работе был взят критический анализ марсианской мысли и Концепции революции, провозглашенный товарищем Фиделем Кастро Рузом 1 мая 2000 г. Поскольку для исторических судеб Революции важно, чтобы в Население и, следовательно, в этой структуре усиливается набор ценностей, на которые должны быть ориентированы действия каждого из факторов общества, в рамках его различных задач и образовательных влияний.

Некоторые из этих ценностей, взятые из марсианской этики и из Концепции революции, высказанной главнокомандующим Фиделем Кастро 1 мая 2000 года, оцениваются следующим образом:

ЧЕСТНОСТЬ:

Это выражается в том, что мы действуем искренне, просто и правдиво, позволяя высказать критическое суждение и быть в состоянии своевременно распознать их ошибки, разместить их и сформировать, чтобы внести свой вклад в их собственное, коллективное и общественное благо. Это достижение гармонии между мыслью, речью и действием.

Из этики Хосе Марти.

Тот, кто ничего не хочет для себя, всегда скажет правду… Истина аргументирована, признана, ощутима и любима. Слова бесчестят, когда за ними нет чистого и целого сердца.

Этики Фиделя Кастро.

Это никогда не ложь или нарушение этических принципов.

Связанные способы действия

Неограниченная привязанность к истине. Будьте честны в своей речи и последовательны в своих действиях. Будьте смелыми, чтобы выразить то, что вы думаете. Боритесь с проявлениями двойных стандартов, лицемерия, измены, мошенничества и лжи.

трудоемкость:

Это выражается в максимальном использовании труда и социальной деятельности, осуществляемой из осознания того, что работа является единственным источником богатства, социальной обязанностью и способом достижения социальных и личных целей.

Из этики Хосе Марти.

Работа, это самое сладкое утешение, этот источник источников, этот источник происхождения, это зубило, кисть, создатель, вызывающий воспоминания, этот друг, который объединяет, добавляет, улыбается, просвещает и лечит… работа доставляет мне удовольствие.

Этики Фиделя Кастро.

Работа была великим учителем человечества, великим пропагандистом человечества… работа - не наказание, работа - почетная и достойная функция для каждого мужчины и женщины.

Связанные способы действия

Показать полную преданность работе и социальной деятельности, которую они выполняют. Обладают способностью преодолевать препятствия и находить решения проблем, представленных в выполняемой социальной деятельности. Соблюдать дисциплину, эффективность и качество в поставленных задачах. чем больше их социальный вклад в деятельность, которую они выполняют, борются с любыми проявлениями компромисса или бездельничания

ОБЯЗАННОСТЬ:

Это выполнение взятых на себя обязательств перед собой, семьей, коллективом и обществом.

Из этики Хосе Марти.

Этого не может быть, видя долг и не выполняя его, его не хватает. ²⁰

Этики Фиделя Кастро.

Самая священная обязанность этого поколения - посвятить себя развитию страны, а главное - это наша совесть, наше понимание, наше отношение к тому, что усилия этого поколения должны быть направлены на развитие. ²²

Связанные способы действия

Развивайте дисциплину, совесть, эффективность, качество и строго выполняйте поставленные задачи. Принимайте критику и самокритику как мощный инструмент морального саморегуляции. Содействуйте созданию атмосферы приверженности, посвящения и уровня реагирования на поставленные задачи. Знайте и уважайте социалистическую законность. Режим демократического участия. Уважение, защита и содействие экономической осведомленности. Забота об окружающей среде.

ПРАВОСУДИЕ:

Это уважение к социальному равенству, которое выражается в людях, которые являются кредиторами одинаковых прав и возможностей, без дискриминации по признаку различий происхождения, возраста, пола, социального занятия, физического, психического, культурного развития, цвета кожи, вероисповедания и любой другой природы

Из этики Хосе Марти.

Пока справедливость не достигнута, они сражаются.

Этики Фиделя Кастро.

Это борьба за наши мечты о справедливости для Кубы и для всего мира.

Связанные способы действия

Соблюдать и обеспечивать соблюдение социалистической законности. Борьба со всеми видами дискриминации в семье и социальной сфере. Содействовать в политической, экономической и социальной сферах полной реализации принципа равенства. Объективно оценивать результаты любой трудовой и социальной деятельности. люди, которые по своим заслугам достойны морального и материального признания.

Поскольку Базовое бизнес-подразделение аэропорта «Антонио Масео» находится в стадии улучшения бизнеса, также были определены значения процесса.

Сочувствие: понять клиента. Солидарность: помочь клиенту. Хорошее общение: понять клиента и попытаться понять позицию организации. Интеграция: воспользоваться преимуществом объединения группы, поставщиков и дистрибьюторы. Способствовать синергизму, достигаемому в групповой работе. Эффективность: Сократить расходы и, следовательно, привлекательные цены для клиента. Дисциплина: Соблюдать стандарты продукта и процесса. Информация: Понять и помочь Клиенты: Улучшение: как способ развития. Контроль: как способ оценки эффективности. Независимость: нарушать правила, когда это необходимо и удобно. Обучение: как способ преодоления креативности. Поиск решений проблем. и генерировать новые продукты.Системный подход: не искать местную, а глобальную оптику. Видение будущего: не допустить, чтобы будущее приносилось в жертву ради настоящего.

В дополнение к вышеупомянутым значениям, для управления необходимо иметь другие, такие как:

Удовлетворение внутреннего клиента. Признание того, что это фундаментальное оружие, которое предприятие должно генерировать, удовлетворять клиента, продвигать и применять новые идеи, и, следовательно, его необходимо формировать, информировать и стимулировать.: Как способ обеспечить совпадение между тем, что говорится, и тем, что сделано. Лидерство: как лучший способ обладать силой сопротивления. Объективность: принимать обоснованные решения, соответствующие реальности каждого момента.

Теперь недостаточно диагностировать и знать значения, которые существуют или должны существовать, чтобы иметь возможность применять направление по значениям, также необходимо знать, какие предпосылки необходимы для применения процедуры?

Мы могли бы определить их как:

Приверженность и готовность высшего руководства и членов организации к эффективному внедрению и выполнению Консолидированная организационная культура, которая способствует изменениям, командной работе, доступу к информации, так что коллективные обязательства генерируются для новых проектов и Захватывающе: В рамках организации все ее функции и процессы всегда тесно связаны друг с другом в связи с необходимостью гармонии, интеграции и согласованности для достижения правильной работы.

Как только все эти элементы станут известны, мы уже готовы представить предложение по методологии для включения Департамента ценностей в UEB международного аэропорта «Антонио Масео».

Начиная с исследований, связанных с этой темой, автор этого исследования присоединяется и адаптируется для разработки того же, что было написано Сальвадором Гарсией и Шимоном Л. Доланом, для установления этапов методологии.

Он состоит из 5 этапов:

Фаза I: Диагностика.

Цель: продемонстрировать необходимость изменений в организации.

Фаза II: Обучение членов организации.

Цель: обучить членов организации.

Фаза III: Определение стратегических и общих ценностей.

Цель: определить существующие и желаемые значения.

Этап IV: Внедрение и развитие управления по ценностям.

Цель: Внедрить основанное на ценностях управление, чтобы улучшить качество жизни как организации, так и отдельных лиц посредством доверия, ответственности и приверженности.

Этап V: оценка и перепроектирование.

Цель: обеспечить институционализацию процесса управления на основе ценностей и обеспечить его интеграцию во все практики управления UEB.

Стиль процедуры представлен:

Исходя из этих предпосылок, предлагается разработка процедуры с учетом того, что УЭБ находится в процессе улучшения бизнеса и имеет Систему управления качеством, сертифицированную в соответствии с НК ISO 9001-2008, и, следовательно, созданная процедура соответствует С помощью установленного в Центре руководства по качеству стараемся поддерживать ту же линию работ и избегать излишней документации, и остается следующее:

задача

Необходим более продвинутый стиль управления, который влияет на человеческие ресурсы.

Объем.

Эта процедура будет применяться при внедрении Управления ценностями в UEB Международного аэропорта Антонио Масео

Справочная документация Определения. Обязанности. Описание деятельности.

6.1. Применение опросов по областям работы для диагностики и концептуализации ценностей.

6.1.1. Определите общие ценности, которые существуют в организации.

6.1.2. Охарактеризуйте выбранные значения.

6.2 Связь определенных ценностей с поведением работников в каждой области.

6.2.1. Определить специфическое поведение, присутствующее в каждой области.

6.2.2. Связывание общих ценностей с поведением.

6.3. Осуществление управления ценными бумагами.

6.3.1. Сфокусируйте план действий по целям на основе определенных общих ценностей.

6.3.2. Сформулируйте миссию, видение и политику управления персоналом на основе ценностей, определенных для отбора и найма персонала.

6.3.3. Поддержка реализации операционных процедур в поведении работников, связанных с общими ценностями.

6.3.4. Добавьте к PG-2001-07 Удовлетворенность клиентов аспектами процесса управления, относящимися к правильному использованию управления ценностями. 6.4.1. Оценить эффективность управления

6.4. Оценка и постоянное улучшение.

Управление путем добавления ценностей в PG-2001-06. Редакция SGC руководством.

6.4.2. Подготовить, предложить и утвердить программу улучшения.

6.4.3. Продолжение процесса непрерывного улучшения.

7. Файл документации, подтверждающей контроль и его записи

Отчет о результатах диагностики. Отчет о результатах эффективности. Документ о состоянии удовлетворенности клиентов. Предлагаемые корректирующие и предупреждающие действия. Программа улучшения.

8. Процедура контроля действий или операций, установленная в PG 2001-08 Анализ данных.

Процедура будет контролироваться каждые шесть месяцев через состояние удовлетворенности клиентов и отчет о результатах эффективности процесса управления и контроля.

Контроль несоответствий, обнаруженных во время применения этой процедуры, а также корректирующих и предупреждающих действий, согласно PG 2001-04 Контроль несоответствующих сервисов, корректирующих и предупреждающих действий. Приложения.

III. Вклады или критерии автора.

После оценки предложенной методологии, анализа критериев экспертов и работников, по мнению автора, важно принять во внимание некоторые аспекты, которые могут иметь решающее значение для эффективного применения управления ценностями, а именно:

Внутренняя и внешняя коммуникация. Знание руководством удовлетворенности работой и производительности.

Что касается общения, то, по мнению автора, согласно предыдущим исследованиям, организация должна принимать во внимание, что единственный способ мотивировать работников - это общение с ними, и именно в этом их важность, так как это социальный процесс, посредством которого выполняются административные функции: планирование, руководство, организация, контроль и инновации.

Чтобы продемонстрировать на примерах, как это влияет на эффективность реализации процедуры, автор взял на себя задачу узнать, как она работает в УЭБ, для которой был поставлен диагноз о состоянии внутренней и внешней коммуникации для уметь оценивать текущее состояние коммуникаций и, таким образом, уметь определять слабые места, из которых можно улучшить и переориентировать коммуникационные практики, устанавливать коммуникационные цели, политики и стратегии, которые способствуют более эффективному результату консолидации Системы. направления и управления бизнесом организации.

Какие цели были поставлены с диагнозом?

Определите разрывы между текущим поведением управления коммуникациями в компании и тем, что установлено в Указе 281. В отношении системы бизнес-коммуникаций. Сравните концепцию бизнес-коммуникации с концепцией, используемой между менеджерами и работниками компании, внимание к использованию каналов связи. Охарактеризуйте особенности, которые отличают Управление коммуникациями как часть улучшения бизнеса. Охарактеризуйте текущее состояние коммуникационных процессов в ECASA. Определите существующие потоки связи в организации. Определите каналы, которые Они используют верхние органы управления для общения с подчиненными и наоборот. Провести обзор основных проблем, связанных с управлением коммуникациями в организации.Предложите элементы, которые следует учитывать при разработке Системы связи Компании (Руководство по управлению связью).

Чтобы выполнить эту работу, рабочие опрашивались с помощью первичного метода сбора информации, основанного на задании вопросов, устно или письменно, определенной группе людей. В этом случае использовалось так называемое анкетное обследование, которое состоит из подготовки печатной формы с вопросами, которая применялась к работникам в различных областях организации. Он направлен на измерение внутренней коммуникации, имиджа, культуры и организационного климата. При его подготовке использовались открытые, закрытые и смешанные вопросы для использования преимуществ каждого из них. Их результаты были также дополнены результатами, полученными с помощью остальных методов и методик, использованных в диагностике.

Чтобы определить количество работников для обследования, был рассчитан размер выборки:

n = _______N______

1 + E2 x (N-1)

Z2 х 0,25

где:

n: размер выборки (количество работников, принявших участие в опросе)

N: размер вселенной (общее количество работников компании)

E: ошибка образца (до 1)

Значение Z: Z (1,96 для доверительного интервала 95,5%)

Позднее этот размер выборки был пропорционально распределен между основными областями организации, чтобы гарантировать единообразие и согласованность в выбранной выборке, а именно:

Зависимость	вселенная	шоу
UEB Аэропорт Сантьяго де Куба	312	16

Обследования были применены к большему количеству, чем рассчитано для каждой структурной области, и те, которые предоставили наибольшую информацию для исследования, были впоследствии приняты.

Чтобы оценить управление коммуникациями, связанное с процессом консолидации системы управления бизнесом, необходимо охарактеризовать институциональную коммуникацию, для которой проводится анализ восприятия, которое внутренняя общественность (менеджеры и работники) имеют относительно тем же.

При рассмотрении документов компании было установлено, что:

Компания располагает хорошо подготовленным файлом по улучшению бизнеса, который является руководящим документом для деловой активности.

Комплексная стратегия, которая включает в себя: Миссию и Видение, общие ценности и стратегические цели, которые, в свою очередь, имеют различные стратегии для ее реализации, была подготовлена руководством компании ECASA. У УЕБ есть четко определенная миссия и видение; и менеджеры среднего звена и работники были проинформированы. У UEB есть Система менеджмента качества, сертифицированная Burea Veritas и Национальным бюро стандартизации Кубы (ONN), в соответствии со стандартом NC ISO: 9000-2001. с обновленным маркетинговым планом, который представляет собой один из основных инструментов управления организацией, в котором определяются основные действия, которые обеспечат его маркетинговую деятельность, на основе глобальной стратегии, миссии, видения и стратегических целей.,концентрация доступных ресурсов в зависимости от позиционирования своих продуктов или услуг на определенных целевых рынках. Здесь изложены все руководящие принципы для эффективных внешних коммуникационных действий, которые позволяют достичь целей вашего бизнеса.Есть общая процедура для организации маркетинговой системы компании, которая позволяет Маркетинговой системе ECASA SA соответствовать В соответствии с положениями Указа 281, он регулирует маркетинговые действия на основе фундаментальных элементов, составляющих Систему, и гарантирует внедрение Системы маркетинга, основываясь на Общих целях Компании и сфере ее стратегии.Здесь изложены все руководящие принципы для эффективных внешних коммуникационных действий, которые позволяют достичь целей вашего бизнеса.Есть общая процедура для организации маркетинговой системы компании, которая позволяет Маркетинговой системе ECASA SA соответствовать В соответствии с положениями Указа 281, он регулирует маркетинговые действия на основе фундаментальных элементов, составляющих Систему, и гарантирует внедрение Системы маркетинга, основываясь на Общих целях Компании и сфере ее стратегии.Здесь изложены все руководящие принципы для эффективных внешних коммуникационных действий, которые позволяют достичь целей вашего бизнеса.Есть общая процедура для организации маркетинговой системы компании, которая позволяет Маркетинговой системе ECASA SA соответствовать В соответствии с положениями Указа 281, он регулирует маркетинговые действия на основе фундаментальных элементов, составляющих Систему, и гарантирует внедрение Системы маркетинга, основываясь на Общих целях Компании и сфере ее стратегии.в соответствии с положениями Указа 281, регламентирует маркетинговые действия, основываясь на фундаментальных элементах, составляющих Систему, и гарантирует внедрение Маркетинговой Системы, основываясь на Общих Целях компании и сфере ее стратегии.в соответствии с положениями Указа 281, регламентирует маркетинговые действия, основываясь на фундаментальных элементах, составляющих Систему, и гарантирует внедрение Маркетинговой Системы, основываясь на Общих Целях компании и сфере ее стратегии.

ECASA как компания выполняет сильную работу по внешним связям, поддерживая солидный корпоративный имидж, для которого она имеет:

Каталог продуктов и услуг: предназначен главным образом для внешнего клиента, в котором описаны общие характеристики организации и характерны для каждого UEB (включает данные о местоположении); и они детализируют продукты и услуги, которые она предоставляет по всей стране. »Руководство по корпоративной визуальной идентификации: где определяются визуальные и концептуальные особенности организации, которые идентифицируют ее и отличают от других. Это руководство представляет собой образец для всех коммуникативных действий компании. Руководство по вывескам: в нем собраны все руководящие принципы системы вывесок, которая установлена компанией (в соответствии с кубинской нормой, установленной для этой цели), которая имеет неприкосновенный характер.Это руководство в конце своих страниц содержит приложение, которое позволяет пользователям собирать свои мнения, что представляет собой важный источник для постоянного улучшения этого инструмента.

В отношении других документов, касающихся институциональной коммуникации, было обнаружено, что:

UEB не подготовил коммуникационную стратегию, как внутреннюю, так и внешнюю, с соответствующей программой действий, согласованной с общей стратегией организации. Обязанности членов организации, связанные с коммуникационным процессом, не определены, в том числе политические и массовые организации. Существующие каналы связи недостаточно четко определены, информация предоставляется ими самопроизвольно, хотя и не определено, кто должен осуществлять каждое сообщение в рамках организации.

Система управления человеческим капиталом компании, которая, в свою очередь, отвечает системе UEB, устанавливает, что участию работников в процессе принятия решений будет способствовать следующие коммуникационные действия:

Выполнение еженедельных утренних сессий (гибких и конкретных), предназначенных для анализа и обсуждения выполнения функций и задач, назначенных для совместного проектирования соответствующих действий, которые позволяют их эффективное и действенное выполнение. Они являются наиболее прямым и эффективным способом предоставления и получения информации; Он служит полем для стимулирования получаемых результатов работы. Утреннее заседание является обязательным для всех директоров и работников компании. Совет директоров по специальностям является основой для работы с руководящими принципами, изданными Советом директоров. Подготовка таблиц с ежемесячной периодичностью составляет собрание жизненно важно для их обучения во всех технических, политических и деловых вопросах.Участие в ежемесячных собраниях филиалов профсоюзной секции директора со всей его командой управления и контроля.

В вопроснике, обращенном к руководству УЭБ, было установлено, что:

Темы, которые преобладают в информации, выпускаемой и получаемой менеджерами:

Соблюдение политик, экономических планов и физических показателей. Процент, подлежащий уплате за результаты. Сберегательная ситуация в компании. Безопасность и охрана труда. Вопросы управления. Развитие услуг. Эксплуатационная и сервисная информация. Техническая информация о предстоящей деятельности. Они выполняют информацию, связанную с системой менеджмента качества, вопросами, связанными с качеством и производством, условиями труда и обедами (обслуживание клиентов), техническим состоянием оборудования, состоянием поставок и проблемами с хранением.

В UEB в основном два коммуникационных потока: вертикальный восходящий и нисходящий. Хотя горизонтальное течение в обмене между областями обнаружено. По мнению некоторых менеджеров, общение в компании проходит четко и легко по различным используемым каналам; Однако другие считают, что объективные условия еще не самые лучшие, но не субъективные для него. Это проявляется в передаче оперативной информации, гарантирующей, что она правильно поступает к работникам, однако руководители должны предоставлять своим работникам информацию о важных решениях и различных проблемах, которые решаются, чтобы они были лучше информированы и, следовательно, улучшали свои полученные результаты.

Основные каналы связи, используемые в организации, включают в себя в основном устную и письменную связь:

Каналы, используемые менеджерами

Письменная информация. Устная информация. Телефон. ФАКС Подготовка кадров, руководителей, сотрудников службы бронирования и должностных лиц. Веб-страница Интранета. Прямой контакт с руководителями каждой области. Собрание профсоюзов. Собрания. Советы функциональных управлений и УЭБ.

Каналы обратной связи (используются работниками).

Факторы управления в каждой области, поля Жалобы и предложения, Интранет, Личный контакт, Устная информация, Письменная информация, Встречи, Слухи, Партнерские собрания, Через партии и профсоюзы, Ежедневные рассылки, Связь руководства с работниками.

Каналы обратной связи являются чрезвычайно важным оружием в развитии управления бизнесом, позволяя обмениваться информацией, повышать креативность и укреплять командную работу.

Что касается мотивации, климата и организационной культуры, отмечается, что в этом участвуют работники УЭБ, хотя в некоторых случаях отсутствует мотивация, они воспринимают руководящие принципы, что позволяет существенно улучшить производительные результаты; коммуникация играет основополагающую роль в укреплении доверия и доверия с большей эмпатией к работникам. Они понимают необходимость их ежедневных усилий и важность их работы, что повышает приверженность и чувство принадлежности.Оказательство этого - стабильность, существующая в кадрах и работниках внутри компании. С другой стороны, было установлено, что руководители вне формального контекста устанавливают теплые, дружеские, братские и уважительные отношения со всеми работниками,Этот аспект оказывает положительное влияние на рабочий климат предприятия и на результаты его управления.

Процесс принятия решений характеризуется точностью, самокритичностью и хорошим функционированием органов коллективного управления. Используемый стиль и метод управления - участие, рабочие и политические и массовые организации по-разному вмешиваются в принятие стратегических решений в соответствии с Миссией и Видением. Работа дирекции УЭБ совместно с профсоюзной организацией направлена на достижение рабочих целей, а также на выявление и уважение прав работников.

Основными чертами, которые определяют работников УЭБ, являются: предрасположенность, преданность делу, надежность, самоотречение, чувство принадлежности, преданность работе, ответственность, жертва, боевое служение, посвящение, командная работа, исполнение долга и верность революции. Они являются образцовыми работниками с большим постоянством, помимо того, что они постоянно общаются, что позволяет узнать существующие проблемы в организации с точки зрения работника, связанного с производством и услугами.

Следовательно, в компании в UEB нет сведений о том, кто или кто отвечает за связь, что приводит к неверному определению этой деятельности. Его поднимают менеджеры, отвечающие за коммуникацию: менеджеры, генеральный директор, заместитель директора, бизнес-дирекция, дирекция по развитию, коммерческий специалист, начальство, профсоюз и PCC.

Общение в УЭБ в основном направлено на:

Передать план, который должен быть выполнен, и последующие действия. Информировать высшие уровни о ежедневном выполнении задач и существующих трудностях. Информация, координация, распространение, осведомленность и понимание, для достижения выполнения миссии, видения и стратегических целей и Работа. Повышение информированности работников относительно целей прибыльности, направленных на экономическое и политическое развитие. Информирование работников о всех аспектах деловой среды. Обратная связь между компаниями и учреждениями: CACSA, IACC и другими организациями.

Руководство UEB направляет управление бизнесом к достижению его видения, принимая во внимание следующие аспекты:

Постоянное совершенствование различных процессов компании путем их выполнения и оценки. Повышение эффективности управления бизнесом для получения значительных экономических достижений. Профессионально-техническое обучение. Повышение качества предоставляемых услуг. Создание новых мощностей, преимуществ и услуги в аэропорту Увеличение работы, направленной на управление ценностями.

Анализируя проблему визуальной идентификации, можно заметить, что многие руководители не имеют четкого представления об этой концепции, и нет единого мнения относительно критерия наличия или отсутствия в компании Руководства по корпоративной визуальной идентификации. Многие утверждают, что, хотя руководство существует, оно не правильно реализовано, оно работает только по некоторым аспектам, на которые оно указывает.

Оценка поведения коммуникационной ситуации в УЭБ посредством наблюдательных руководств, применяемых на разных встречах и в сферах деятельности компании.

Руководства по наблюдению применялись на различных совещаниях и в рабочих областях, таких как:

Собрание филиалов. Совет директоров. Еженедельный совет директоров. Советы функциональных советов, УЭБ и отделов, В областях работы: Коммерческое управление.

На встречах было подтверждено, что запланированные встречи начинаются в установленное время, посещаемость и пунктуальность хорошие, с большинством мужского пола; черта, которая характеризует этот UEB по активности, которую он выполняет. Эти встречи имеют заранее установленную повестку дня, которая соблюдается и заблаговременно доводится до сведения участников, за исключением утра, учитывая его эксплуатационные характеристики. Темы коллективного интереса, такие как:

Соответствие производственному плану и экономическим показателям. Результаты государственных инспекций, встреч с другими организациями и аудиторских проверок, когда они существуют. Техническое обслуживание различных аэропортов в этом районе, в зависимости от обстоятельств. Он направляет работников на учебные мероприятия по вызову. человек и дисциплина. Технические темы, связанные с производственной и сервисной деятельностью, проводимой УЭБ. В случае утренних работ выделяются наиболее важные задачи, выполняемые в течение недели. Рабочих поздравляют, когда это совпадает с празднованием. дня некоторых пространств. Чтения политических и идеологических проблем. Закрытие финансового баланса. Действия по борьбе с коррупцией и преступностью.

Вмешательства не очень спонтанные, иногда индуцированные, с участием некоторых работников, которые демонстрируют адекватное устное выражение (начальники и подчиненные). Они протекают в условиях отсутствия участия, и в то же время они спокойные и сердечные, с низкой степенью интереса и мотивации к рассматриваемым темам; Это также можно проверить при наблюдении поз тела участников (по утрам): скрещенные руки, невыразительное выражение лица; особенно утром вмешивается только начальник, который руководит собранием, что делает его монологом.

Они имеют продолжительность, соразмерную количеству и важности обсуждаемых вопросов. В частности, утренние информативные и проблемы, и поиск немедленных решений не решаются. В случае, если это требуется, в конце концов соглашения, которые должны быть выполнены, собираются и проверяются на следующем собрании.

В рабочих зонах, где проводилось наблюдение, можно было убедиться, что:

Прямое общение используется посредством собраний, собраний, собеседований и т. Д. Косвенное общение играет фундаментальную роль, проявляясь в существовании настенных росписей, присутствующих во всех районах УЭБ (всего 12 настенных росписей), которые составляют активный инструмент общения; использование писем и циркуляров, регулируемых юридическим отделом, телефоны по всем адресам, будь то прямые или добавочные номера, и электронная почта. Для обратной связи есть коллега, отвечающий за получение их на основе службы народонаселения, в Отдел управления качеством. Электронная почта является наиболее эффективным каналом обратной связи, в сочетании со слухами. Что касается использования канцелярских товаров, было отмечено, что не хватает ручек, листов, компакт-дисков,тонер для печати, среди прочего; Это часто затрудняет его использование в процессе общения. Можно сказать, что общение между руководителями и подчиненными является адекватным, хотя в некоторых случаях есть начальники, которые плохо обращаются со своими работниками с фактами. Руководство не всегда проявляет интерес к потребностям своего человеческого капитала, что сказывается на отсутствии мотивации у рабочей силы, которая испытывает снижение методов и стилей управления. здоровый, дух товарищества и поддержка между различными специальностями; проявляется в разговорах с умеренными тонами голоса, с небольшим жестом, который обеспечивает хорошую рабочую среду. Есть интерес к работе, есть хорошая пунктуальность,хотя рабочий день не используется в полной мере. Формальное уважение к лидеру наложено существующими дисциплинарными правилами. Важно отметить, что некоторые области работают с большим чувством принадлежности к его внутренней части, но забыли, что они являются частью в целом это ECASA.

Было проведено детальное наблюдение за знаками, плакатами и фресками, обнаруженными в разных местах организации:

В UEB они хорошо идентифицированы снаружи зданий по знаку, как установлено в Руководстве, которое существует для этой цели. У входной двери каждой рабочей зоны есть идентификация. Миссия и Видение организации хорошо опубликованы. и различных UEB. У компании есть Руководство по корпоративной визуальной идентичности, но оно не использует корпоративный имидж организации, аспект, который можно увидеть в: неправильное использование корпоративных форм и цветов, логотип и мало или плохое использование униформы. Во всех рабочих областях обновлены фрески и служат важным средством коммуникации в организации.

При оценке поведения коммуникационной ситуации в УЭБ с помощью опросов, проведенных среди работников, были получены следующие результаты: во-первых, были собраны общие данные, которые позволили охарактеризовать человеческий капитал УЭБ. Из числа опрошенных работников 61,6% соответствуют мужскому полу, и это поведение согласуется с основной деятельностью организации; они имеют высокий и средний уровень образования в основном (университетский и доуниверситетский) с высокой степенью подготовки, что составляет одну из их наиболее важных сильных сторон; и существует баланс между рабочей силой с многолетним опытом работы в компании (около 34% между 5 и 10 годами и 14% с более чем 10 годами соответственно) и вновь включенными работниками.

Опрос был применен к большому количеству работников в различных областях, и 75 из них были впоследствии обработаны, что позволило работать с ошибкой выборки 10%., Для лучшего анализа полученные результаты были разделены на следующие представляющие интерес аспекты:

Характеристика компании. Поведение управления коммуникациями. Оценка климата и организационной культуры.

ХАРАКТЕРИСТИКА УЭБ.

Как видно из результатов, полученных в соответствующем опросе, примерно 85% работников, опрошенных в УЭБ, знают миссию, видение и стратегические цели организации. Относительно темы корпоративного имиджа и идентичности, элементов, которые характеризуют Компанию и связаны с подходом делового общения, менеджеры не имеют полного мнения о важности, которую они придают этому аспекту управления бизнесом, а работники - неправильное использование, хотя 97% работников указали, что они знают логотип учреждения, а 68% - что изображение организации соответствует действительности, в то время как 28% заявили, что оно не соответствует эта реальность была хуже; важный знак, чтобы иметь в виду.

Атрибуты визуальной идентификации компании включают ее официальное название, кубинскую компанию аэропортов и аэропортов и ее логотип. Компания имеет Руководство по корпоративной идентичности, которое представляет собой документ, который собирает упорядоченным и запрограммированным образом всю систему знаков, характеризующих личность Компании, которые не меняются независимо от их использования, и идентифицирует предприятие во всех его формы общения. У организации есть признаки визуальной идентичности, которые относятся к канцелярским принадлежностям учреждения, автопарку, идентификации зданий, системе пропусков, этот логотип известен 97% опрошенных работников и всем его менеджерам.

ПОВЕДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЕЙ.

При проведении анализа управления коммуникациями в компании, основываясь на результатах, полученных в ходе опроса, мы можем увидеть:

В организации не было выявлено ни одного отдела или специалиста, отвечающего за коммуникационную деятельность, что может быть подтверждено отсутствием знаний об этом у большого числа опрошенных работников (74%) и категорическим подтверждением 20% Этого не существует. При оценке эффективности внутренней коммуникации между работниками было установлено, что она является хорошей для 37%, обычной для 54,8% и плохой для 8,2%. Это подразумевает, что необходимо предпринять конкретные действия, чтобы переломить эту ситуацию и убедиться, что она представляет собой инструмент для управления бизнесом. При запросе типов сообщений, которые чаще всего распространяются в компании, они были выбраны в качестве преобладающих в 75,3% те, которые занимаются бизнесом компании. Сообщения о: целях,руководящие принципы и руководящие указания в целом по выполняемой работе (28,8%); организационные политики и правила (39,7%). Это поведение четко иллюстрируется на следующем графике. Еще одним оцениваемым элементом является поток информации в компании, согласно критериям менеджеров и восприятию опрошенных работников, официальная информация иногда поступает вовремя (55,4%) и в меньшей степени во времени (36,5%) и. Основные причины, которые вызывают это поведение:официальная информация иногда поступает вовремя (55,4%) и в меньшей степени вовремя (36,5%) и др. Основные причины, которые вызывают это поведение:официальная информация иногда поступает вовремя (55,4%) и в меньшей степени вовремя (36,5%) и др. Основные причины, которые вызывают это поведение:

Неэффективность каналов связи. Неэффективность сообщений.

5. Каналы связи - это еще один аспект, который необходимо охарактеризовать. Они отвечают на классификацию прямых и медиа. В UEB работники сообщают, что существуют разные каналы, и этот показатель должен учитываться старшим руководством при определении будущей коммуникационной стратегии, в которой уже существующие в организации могут служить поддержкой. Основными каналами, используемыми в субъекте, согласно критериям респондентов являются:

Устные (Встречи, Собрания, Утро, неформальные встречи и слухи) СМИ (телефон и электронная почта) Письменные (Фрески)

86,3% респондентов считают, что эти каналы связи следует использовать чаще, что позволит повысить эффективность работы и управления предприятием.

ОЦЕНКА КЛИМАТИЧЕСКОЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Климат и организационная культура в функции управления коммуникациями являются одним из наиболее важных элементов обучения в организации. При анализе этого аспекта необходимо учитывать несколько элементов:

Отношения, установленные между работниками: 13,9% из исследования, проведенного в ходе опроса работников, сообщили, что они устанавливают отношения со своими коллегами только по трудовым вопросам, и в большей степени 86% утверждают, что они устанавливают отношения, а также отношения привязанности, элемент, который дает меру существования очень благоприятной рабочей среды в организации.

Оценивая коммуникационное поведение как важный элемент организационной культуры, можно увидеть на следующих графиках:

69% респондентов заявили, что общение между коллегами на одном уровне хорошее, налицо сотрудничество на работе, атмосфера доверия и сотрудничества между различными департаментами, функциональными подразделениями и UEB (мера между хорошим и постоянным). Что касается отношений, установленных между менеджерами и работниками, 32% утверждают, что они нормальные, а 54% - хорошие, поэтому есть общие мнения по этому поводу, только 12,5% считают, что это плохо. Критерии работников и менеджеров по внутренней коммуникации и рабочему климату в целом совпадают, то есть 50% считают, что это хорошо, что означает благоприятный сценарий для принятия мер, которые усиливают эту благоприятную ситуацию в компании.

Характеристика человеческого капитала и рабочей среды. Можно сказать, что для работника УЭБ характерны в первую очередь: ответственность, желание помочь и предприниматель, хотя 35,6% считают его немотивированным; аспект, который необходимо принять во внимание, чтобы предпринять действия, чтобы переломить эту ситуацию и, таким образом, создать лучшую рабочую среду, которая позволяет получать удовлетворительные экономические результаты.

Относительно работы и личной мотивации респонденты считают основными причинами, побуждающими их работать:

Полезность и необходимость их работы (46,4%) Заработная плата (37%) Обеспеченность работой (29%) Климат и рабочие отношения (14,5%)

Оценивая вышесказанное, мы ценим, что личные мотивы преобладают над работой (бизнесом), уделяя меньше внимания аспектам, связанным с адекватным рабочим климатом (климат 4,3% и рабочие отношения).

Наконец, было установлено, что:

Руководители согласны с важностью управления коммуникациями для лучшего развития организации, поэтому каждый знает о необходимости ее улучшения в соответствии с целями, задачами и видением бизнеса. коммуникации, которые преобладают в сущности, проявляются вертикально вниз и вертикально вверх, также используется горизонтальный поток между очень определенными областями, хотя и не как деловая политика. Менеджеры для установления связи с сотрудниками в основном используют прямые каналы, а также Что происходит, когда устанавливается обратная связь по указанному сообщению (Ассамблеи, Совет директоров, Утро и т. Д.).Неформальное общение проявляется в центре через чуткие отношения между сотрудниками и сотрудниками с менеджерами, как на рабочем месте, так и за его пределами.

Основными проблемами, выявленными при диагностике управления коммуникациями в организации, являются следующие:

В UEB нет Системы управления коммуникациями, хотя ее руководители признают необходимость в этом, и, следовательно, выполняемые коммуникационные действия являются результатом непосредственных потребностей и спонтанности. Нет процедуры, для которой процесс Коммуникационная система работает эффективно, в ней нет Руководства по коммуникации в качестве основы для развития коммуникационных процессов. Руководство по корпоративной визуальной идентификации организации не реализовано. Не существует определенных стратегий или политик, направленных на коммуникационные процессы, которые позволяет организовать коммуникационную деятельность в УЭБ. Механизм обратной связи от менеджеров к их сотрудникам очень слабый и достаточный.Коммуникация только означает наличие хорошего уровня информации, позволяющей руководству принимать решения и руководить. Отсутствует контроль за обслуживанием клиентов и политикой лояльности. Внутренняя коммуникация не работает на всех уровнях UEB, способствуя продвижению пространство для участия, с акцентом на стратегии, проведение исследований потребностей и удовлетворенности внутренней аудитории; Оно не установлено в нужное время. Используемые каналы не всегда работают эффективно, так как информация не поступает с необходимой ясностью и четкостью. Много раз одна и та же информация отправляется без необходимости через разные области. Существует неадекватное использование компьютерных технологий. Мало культуры создано для достижения эффективного общения в организации.Широкая структура с несколькими уровнями командования приводит к дисперсии в общении. Несмотря на существование всех средств коммуникации, многие работники не владеют важными аспектами культуры организации: миссия, норка, общие ценности, названия различных аэропортов, среди Прочее: в нем нет специализированной области и / или персонала, обладающего компетенцией для руководства развитием и реализацией этих процессов, поэтому не определены обязанности членов организации, связанных с процессом коммуникации, включая политические организации. и масс. Недостаточная подготовка для руководителей на всех уровнях, а также для работников в целом по вопросам, связанным с управлением коммуникациями.Маркетинговая деятельность не практикуется как философия во всех UEB компании. Менеджерам среднего звена не хватает всей компетентности и навыков, необходимых для достижения хорошей командной работы, которая гарантирует хорошие результаты и улучшение рабочей среды. Еженедельные утренние сессии не являются они ведут себя как эффективный канал связи из-за высокой степени их отсутствия. Человеческие сообщения мало используются в организации; работники, которые получают признание от клиентов и других внешних аудиторий, включая международные организации, во многих случаях не информированы и не поощряются.Еженедельные утренние часы не ведут себя как эффективный канал связи из-за высокой степени их отсутствия. Человеческие сообщения мало используются в организации; работники, которые получают признание от клиентов и других внешних аудиторий, включая международные организации, во многих случаях не информированы и не поощряются.Еженедельные утренние часы не ведут себя как эффективный канал связи из-за высокой степени их отсутствия. Человеческие сообщения мало используются в организации; работники, которые получают признание от клиентов и других внешних аудиторий, включая международные организации, во многих случаях не информированы и не поощряются.

Зная эти позитивные и негативные аспекты, которые подтверждают критерии автора, можно сделать вывод, что очень важно знать и применять эффективную коммуникацию заранее, чтобы успешно выполнить процедуру, которая разрешить направление по значениям. Таким образом, можно утверждать, что выполнение любой процедуры никогда не будет эффективным, если связь плохая.

Во-вторых, автор считает, что должны быть полные знания в области управления удовлетворенностью работой и производительностью, и это проявляется в том, что в качестве первого элемента все руководители, которые представляют административную систему (лица, принимающие решения), должны пытаться знать основы организационного поведения как средства улучшения отношений между людьми и организацией. Лица, принимающие решения, должны создать среду, в которой люди будут чувствовать себя мотивированными, работать более продуктивно и быть более эффективными, это достигается с помощью управления ценностями, потому что оно учитывает, что самое важное в любой организации мужчины.

Присоединяясь к тому, что написал Пинилья (1982), мы согласны с тем, что «удовлетворение понимается как общее отношение, которое мы придерживаемся к нашей работе, когда мы смогли решить наши фундаментальные потребности и осознаем это, в этом смысле работники должны уважайте их и относитесь к ним с достоинством. Они должны зарабатывать достаточно, чтобы жить достойно, кормить себя, одеваться и отдыхать, но не только человек, но и его семья. Им необходимо предоставить здоровые условия труда, социальные пособия для решения проблем, возникающих в их домах. Сотрудники постоянно должны учиться работать лучше и использовать свои способности перед лицом растущих обязанностей. К ним нужно относиться справедливо и справедливо,что нет никаких одолжений, никаких уловок в определении заработной платы, окладов и компенсаций, что усилия и заслуги вознаграждаются. Все эти потребности более или менее обязательны для операторов, сотрудников, специалистов… ».

Конечным результатом решения только что упомянутых потребностей является чувство удовлетворения и осознание этого удовлетворения. Это дает психологическую свободу, позволяет людям ставить перед собой цели самосовершенствования в своей работе. Отношение удовлетворения является необходимым условием для того, чтобы человеческое усилие работы стало действительно продуктивным. Фактом является то, что те, кто постоянно беспокоится о неоплаченных долгах, плохом обращении с начальником или отсутствии признания, не работают должным образом. И это также факт, что, когда они знают, что их собственные потребности должным образом заботятся, они спокойны и работают лучше. Когда работник знает, что дома и на работе дела идут хорошо, что он прогрессирует и что ему решать,он работает с решимостью и мужеством, улучшает количество и качество его работы на работе.

Чувство и осознание удовлетворения являются не только условными факторами большего усилия и лучшей производительности, но также и двух фундаментальных переживаний: чувство индивидуального успеха, которое способствует приданию сил и нового импульса личности, и радости на работе это отличное средство против душевности и мелочности, пропагандирующее ненависть к заслугам других и зависть. Другими словами, до того, как технология, капитал, сырье и здания, человеческая группа работает в промышленности, и производительность зависит от эффективности этой человеческой группы. Производительность человека на работе - это то, что технически известно как эффективность или производительность. От отношения, принятого работником к своей работе,От отношения удовлетворения или неудовлетворенности во многом зависит то, является ли производство эффективным или несовершенным, а производство является основой социальной жизни народов, потому что без него нет занятости или социального обеспечения.

Подводя итог, можно сказать, что очень важно и ответственность руководства компаний и надзорных органов на всех уровнях, чтобы исследовать состояние удовлетворенности или неудовлетворенности, которая преобладает на рабочем месте. Для этого должны быть исследованы отношения работников и менеджеров. От успеха, достигнутого в получении объективных знаний о климате отношений, определяющих удовлетворенность или неудовлетворенность персонала, будет зависеть то, что эффективность производства, жизненно важная задача любой конкурентоспособной компании, получит наиболее решительное, немедленное и прямое стимулирование »., «Управлять компаниями - это фундаментально обучать и обучать персонал, выбирать и организовывать его, контролировать и мотивировать. Ничего из этого не достигается без конкретного знания человека и его поведения, рабочего и социальной среды, в которой он живет и в которой он работает. Чтобы руководить персоналом и управлять компаниями, необходимо иметь глубокие знания о наиболее показательных аспектах человеческого поведения, о причинах, побуждающих его так или иначе действовать, об установках, предопределяющих эти причины, мнениях, идеях и даже предрассудках. Важно не только добиться того, чтобы условия, в которых выполняется работа, приводили к удовлетворению персонала, но и чтобы персонал чувствовал, испытывал или испытывал удовлетворение ».

Например, в случае UEB аэропорта «Антонио Масео», его работники чувствуют себя мотивированными и довольными, поскольку получают зарплату в соответствии со своими функциями, поддерживаемыми установленной системой улучшения бизнеса, а также другими вниманиями к человеку. параметры, которые вызывают у их работников чувство мотивации и удовлетворения, и это подтверждается их постоянством на рабочем месте.

Выводы.

Разработка процедуры включения Управления по ценностям позволяет руководствоваться стратегическим видением организации, ее ролями и отношениями, а также внутренними процессами планирования, управления, оценки и контроля.

В настоящее время «управление компаниями - это, по сути, обучение и тренировка персонала, отбор и организация его, контроль и мотивация. Ничего из этого не достигается без конкретного знания человека и его поведения, рабочего и социальной среды, в которой он живет и в которой он работает. Чтобы руководить персоналом и управлять компаниями, необходимо иметь глубокие знания о наиболее показательных аспектах человеческого поведения, о причинах, побуждающих его так или иначе действовать, об установках, предопределяющих эти причины, мнениях, идеях и даже предрассудках. Важно не только добиться того, чтобы условия, в которых выполняется работа, приводили к удовлетворению персонала, но и чтобы персонал чувствовал, испытывал или испытывал указанное удовлетворение », и это может быть достигнуто только тогда, когда оно направлено с учетом ценностей.

Рекомендации.

Чтобы эта процедура применялась в Корпорации гражданской авиации на Кубе.

библиографии:

Эндрюс К. (1962). Концепция корпоративной стратегии. Доу-Джонс-Ирвин. Ансофф, HI (1970). Планирование играет? Долгосрочное планирование. Том 3, № 02. Ариас, М. (2002). Деловая и институциональная этика: заметки к дискуссии. Извлечено из: Ценности в управлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. С. 117-120. Ариас М. (2002). Ценности: в поисках нового отношения. Извлечено из: Ценности в управлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. С. 106 Бланшар, К. (1997). Управление ценностями. Редактировать. Правило. Barcelona.Chandler, A. (1962). Стратегия и структура. MIT PressChiavenato, I. (1995).Введение в общую теорию управления. Редактировать. McGrau-Хилл. Colombia.Churchman, W. & Emery, F. (1965). Оперативные исследования и общественные науки, Tavistok Publications. London.Codina, A. (2004). Ценности в подходах к управлению. Центр изучения методов управления (CETED), факультет бухгалтерского учета и финансов, Гаванский университет. Получено 9 октября 2007 г. с сайта http://www.betsime.disaic.cu/sections/ger_mj_05.htmCynthia D., Scott M. & Dennis T. (1993). Организационное видение, ценности и миссия. Создание завтрашней организации. Группа редакции Iberoamérica. Detrie, J. (1995). Стратегия, структура, решение и идентичность: общая политика компании (СТРАТЕГОР). Редактировать. BIBLIO Empresa, Барселона, Испания, Диас, C. (2000). Что делать со значениями? Имейте смелость руководить ценностями. Взято из:Значения в направлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. Стр. 7-9 и 14-16. Диас С. (2002). Информационный круглый стол: DvV как организационная идеология. Извлечено из: Ценности в управлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. С. 59-60. Диас, С. (2006). На пути к ценностной стратегии в организациях. Пошаговый подход для менеджеров и консультантов. Серия управления. Редакция Балкон. Гавана, Куба. Долан, Ш. & García S. (1997). Управление ценностями. Ediciones Norma, Буэнос-Айрес. Фабело, J. (1989). Практика, знания и оценка. Издательство Общественных наук, Гавана. Галлардо, Т.(2003). Формирование ценностей с точки зрения бизнеса: императив нашего времени (Внутренняя публикация). Marta Abreu de las Villas Центральный университет. P. 3-6. Gandarilla, A. & Ferriol, F. (2002). Стратегическое планирование и управление по целям в органах центральной государственной администрации: основные недостатки и недостатки, которые сохраняются. Брошюры по управлению. CCED-МЕСЯЦ. Гавана, Куба, Гарсия С. и Симон Л. Долан (1997). Управление ценностями. Изменение вне направления по целям. Редактировать. McGraw-Hill Interamericana. Мадрид, Испания, Гонсалес, М. и др. (1997). Администрирование ценностями. Получено 9 октября 2007 г. по адресу: http://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml#PERO.htmHernández, E. & Jiménez, JC (2001). Управление ценностями:Краткое изложение основных понятий. (Внутренняя публикация). Национальный учебный центр Министерства внутренней торговли. Cuba.Koontz, H. & Weihrich, H (1994). Администрация. Редактировать. Мегагерц Graw-Hill, SA México, Lewin, K. (1951). Теория поля в социальных науках, Харпер, Нью-Йорк, Мартинес, Си-Си (1999). Стратегическое планирование: вызов в XXI веке. Мастер-конференция, проводимая в Американском университете Акапулько. Во время Национального конгресса администрации и опубликованы в воспоминаниях о событии. 29 октября, Мексика, Мартинес, C. C (1995). Основные понятия бизнес-стратегии. (Внутренняя публикация). Центр туристических исследований. Marta Abreu de las Villas Central University. Мартинес, C. Управление ценностями в связи с культурными изменениями. Выдержано 9 октября 2007 г. по адресу: http: //www.losrecursoshumanos.com / direccion-porvalores.htmMartínez, M. Актуальность ценностей. Получено 9 октября 2007 г. по адресу: http://www.mundogar.com/ideas/reportaje.asp?ID=10583Menguzzato, M. & Renau, J. (1997). Стратегическое направление компании: инновационный подход к управлению. Редактировать. Сочетание из книги «Альфредо Лопес», Гавана. Куба. P. 78, 80. Mintzberg, H, et al. (1997). Стратегический процесс. Концепции, контексты и случаи. Редактировать. Прентис Холл. Мексика. С. 130. Минцберг, Х. (1998). Падение и рост стратегического планирования. Редактировать. CCED. Буклеты по управлению № 5, Гавана, Куба, Наранхо, Р. (2005). Методологическое предложение по улучшению стратегического контроля в Университете Сьего де Авила. Докторская диссертация в варианте к званию доктора экономических наук. Школа Экономики. Университет Сьего де Авила.Куба. Наранхо, Р. и др. (2005). Методологические соображения по улучшению стратегического направления в UNICA. Брошюры по управлению. Год IX № 3, март. Получено 9 октября 2007 г. по адресу: http://revistas.mes.edu.cu/eduniv/03-Revistas-Cientificas/Folletos-Gerenciales/ 2005/3 / 48805305.pdfO´Connor, M. (1998). Модельный процесс управления ценностями. Речевой гид Эдипского конгресса, 7 октября. Памплона. Spain.Obregón, M. (2003). Управление ценностями. (Внутренняя публикация). Национальная школа общественного здравоохранения. MINSAP. Город Гавана. Cuba.Parera I. & González A. (1999). Организационные ценности: опыт. Журнал "Транспорт, развитие и окружающая среда". Том 19. № 3. Перес, Р. и др. (2007). Ценности в управлении качеством., Получено 9 октября 2007 г. с сайта http: //www.gestiopolis.com / resources2 / documents / fulldocs / ger / valgescal.htm.Peters, T. & Waterman, R. (1980). В поисках совершенства. Mc Graw Hill. Мексика. Quigley, JV (1987). Лидерство в Action-Vision. Макгроу Хилл. Мексика. Рианьо, RE (1994). Учить и учить. НАУ. Мексика. Страница 4. Роббинс С. (1996). Организационное поведение: теория и практика. Редактировать. Prentice Hall Hispanoamericana, SA México, Rodríguez, N & Díaz, L. (2006). Управление ценностями. Школа гостеприимства и туризма им. Мартире де Хирон. Побоища. Куба. Извлечено 25 сентября 2007 года по адресу: http: //www.monografias.com Rodríguez, N. (2006). Управление ценностями. Школа гостеприимства и туризма им. Мартире де Хирон. Побоища. Куба. Выдержано 4 октября 2007 г. по адресу: http: //www.monografias.comRonda, GA & JA Marcané (2002).Эффективность внедрения стратегического управления. Брошюры по управлению. VI год № 7. Июль. Гавана. Cuba.Serna, H. (1994). Стратегическое планирование и управление. Редактировать. Legis. Колумбия. P. 103 Steiner, GA (1996). Стратегическое планирование. Редактировать. Континентальный. SA México.Stoner, JAF & Freeman, RE (1992). Администрация. Редактировать. Prentice Hall, SA México, Ulloa, R. (2007). Стратегия обучения в воспитании ценностей. Факультет медицины человека частного университета Антенор Оррего де Трухильо. Перу. Получено 12 октября 2007 г. по адресу: http: //www.monografias.com Weihrich, H. (1987). Административное совершенство. Редактировать. Limuza. Мексика.Редактировать. Континентальный. SA México.Stoner, JAF & Freeman, RE (1992). Администрация. Редактировать. Prentice Hall, SA México, Ulloa, R. (2007). Стратегия обучения в воспитании ценностей. Факультет медицины человека частного университета Антенор Оррего де Трухильо. Перу. Получено 12 октября 2007 г. по адресу: http: //www.monografias.com Weihrich, H. (1987). Административное совершенство. Редактировать. Limuza. Мексика.Редактировать. Континентальный. SA México.Stoner, JAF & Freeman, RE (1992). Администрация. Редактировать. Prentice Hall, SA México, Ulloa, R. (2007). Стратегия обучения в воспитании ценностей. Факультет медицины человека частного университета Антенор Оррего де Трухильо. Перу. Получено 12 октября 2007 г. по адресу: http: //www.monografias.com Weihrich, H. (1987). Административное совершенство. Редактировать. Limuza. Мексика.

Скачать оригинальный файл