Без сомнения, управление бизнесом является сложным, и между передовой практикой и выдуманными ярлыками существует множество концепций, которые вписываются в формулу «управление по…»; Например: управление целями, командованием, правилами, проектами, ценностями, компетенциями, делегированием, блужданием, консенсусом, угрозами, страхом, давлением, кнутом и пряниками, пережевыванием… Но не все формулы импортированы: мы также можем говорить по-испански «лидерство по привычкам» или «лидерство по миссиям», эти системы испанского происхождения.
Таким образом, существуют различные постулаты управления, известные с тех пор, как десятилетия назад люди начали говорить об управлении по целям.
Кажется, что некоторые из новых постулатов решают проблемы, которые, как утверждается, порождали предыдущие системы.
Например, несколько лет назад мы могли прочитать статью, в которой управление представлялось ценностями, относящимися к легендарному управлению по целям, - систему, которую предлагалось заменить.
Совсем недавно, так называемое управление миссиями также предлагается нам в качестве новой альтернативы. Мы также узнали о другой доктрине улучшения управления ценностями: так называемое управление привычками, которое некоторые консультанты, например, новые «élogos», результат слияния Fycsa и Doxa, похоже, стало их звездным продуктом в 2006 году., Теперь следует помнить, что управление по целям, идея, которую Питер Друкер разработал пятьдесят лет назад, впоследствии стало хорошим бизнесом как для литературы по менеджменту, так и для консультантов, предлагающих курсы для менеджеров. Системные семинары DpO последних десятилетий могут исчисляться миллионами.
Не похоже, что система всегда была должным образом реализована, но факт заключается в том, что она представляет собой прогресс или вклад в индивидуальную и коллективную эффективность, если она применяется в среде интеллектуальной организации.
По правде говоря, DpO, как и другие постулаты управления бизнесом, не всегда применялись должным образом и подвергались некоторой фальсификации; Но я рассчитываю на читателей, которые считают эту практику управления неоспоримой, если есть результаты, которые необходимо достичь, и усилия, которые необходимо сделать.
Возможно, одна из вещей, которые мы, возможно, сделали неправильно, - это формулирование самих целей, так что иногда достижение собственных целей подвергает риску других, и, возможно, также ставит под угрозу коллективные результаты организации. По-видимому, были случаи, когда почти все достигли своих целей, но глобальные не были достигнуты.
Конечно, хорошее функционирование системы невозможно представить без адекватной, хотя и трудоемкой формулировки целей, как отметил сам Друкер. То же самое можно сказать и о так называемом управлении компетенциями: оно требует строгого определения компетенций каждой должности, что непросто.
Иногда я задаюсь вопросом о личных компетенциях политического лидера, и я не знаю, стоит ли думать о будущем видении, утверждениях, широких взглядах, приверженности, честности, самокритике, гибкости и т. Д. Или иронии, словесной беглости, присутствии перед камеры, коррупция и т. д. В целом, определение компетенций мне кажется легче, чем формулирование целей.
Лично после многих лет работы в крупной компании (возможно, пионер в реализации DpO в Испании) я думаю, что мои начальники великодушно относились ко мне во многих ежегодных оценках результатов; но у меня также есть некоторые менее приятные воспоминания о том, что значит обходить учение о системе. Ответственный за, среди прочего, передачу хорошего имиджа моей компании путем написания раз в два месяца для клиентов новостной рассылки, я помню, как мой начальник сказал что-то вроде:
«Да, вы преуспели; но эта цель не считается… ». Кажется неизбежным, что всегда будет судья, который руководит, но, возможно, не всегда был четко определенный закон, который нужно применять… И я также помню - читатели вспоминают свой опыт - как, обобщив систему для рабочих, все они были включены. глобальные цели компании (или отдела), когда сотрудники не могут принимать какие-либо решения или делать что-либо кроме выполнения задач, которые им регулярно назначались. Признаюсь, как работник, я думал, что если в конце концов боссы сделали то, что они хотели в оценках результатов - и некоторые даже, казалось, были рады показать свою силу - им не нужно искать убежища в сложных аргументах. И я боюсь, что в те годы мой скептицизм не был исключительным,многие коллеги считали, что для нас важнее всего угодить начальнику.
Я верю, да, честно говоря, что PDO - возможно, путем установки патчей для нейтрализации симптомов - все более и более фальсифицируется с практикой; но я сомневаюсь, что сущность системы утратила свою силу. Как консультант, я никогда не понимал, что в DpO фундаментальным является достижение целей независимо от того, как; И я всегда понимал, что как следует определять функциональную организацию, культуру, профессионализм, этику и т. Д. У каждого читателя будет свое видение и мнение, в зависимости от его опыта в этом отношении, и, с другой стороны, нет никаких сомнений в том, что все может быть улучшено, включая DpO.
Управление привычками
Эта недавняя модель, предложенная профессором Хавьером Фернандесом Агуадо, похоже, порождает эволюцию принципов, которые лежат в основе управления целями и управления ценностями, чтобы лучше соответствовать реалиям сегодняшнего дня; но я предлагаю вам текстовые абзацы, полученные в интернете.
В документе Deloitte and Touche (2002 год) «От управления ценностями к управлению привычками»: «Задачи DpH - две: определить, какие привычки удобны для людей, и показать пути для достичь их.
В этом строгом смысле работа состоит из того, что человек покоряет истину о себе в своих действиях и, параллельно, полное благо для себя своим поведением: живет правдой о добре, совершенном в каждом действии, и реализация добра, подчиненного истине о своем бытии ».
Ну, я должен был прочитать заключительную часть несколько раз. Я, конечно, предпочел привести этот предыдущий абзац дословно, потому что я не смог бы объяснить или обобщить его: на самом деле, мне трудно понять его без инициации. Возможно, это перевод, так как эта доктрина, кажется, вдохновлена греческой культурой. Но, чтобы приблизиться к идее, Фернандес Агуадо также говорит нам:
«Цели компании могут быть достигнуты угрозой или привычками. Чрезмерно опасно требовать: в краткосрочной перспективе это обычно очень полезно, потому что сотрудники работают больше какое-то время, но когда начальник уходит, рабочие отключаются. Вы должны знать, как сочетать лидерство угрозой с лидерскими привычками, что состоит в том, чтобы вызывать наилучшие пожелания и интересы каждого человека в той работе, которую он выполняет ».
Некоторый читатель может подумать, что здесь передается размытое изображение рабочих 21-го века, уже превосходящее теорию X, ставшую под сомнение Макгрегором; Но давайте отметим, прежде всего, что делается ссылка на необходимое достижение целей. В связи с этим я также нашел слова Исидро Файне:
«С холодного Направления по Инструкциям это произошло с асептическим Направлением с помощью Целей. Теперь Управление ценностей (введено в нашей стране профессорами Доланом и Гарсией), основанное на индийской мысли; и Управление привычками (плод мысли профессора Фернандеса Агуадо), основанное на греческой культуре, проявляет себя как качественный инструмент для продолжения работы на благо каждого члена организаций, в которых мы работаем.
Речь идет не о замене Руководства Целями, а о представлении их в форме Задач и формировании правительства, указывающего подходящие способы для каждого работника принять эти новые компетенции, которые позволяют им завершить предложение Пиндар: оно становится тем, чем Ты должен быть".
Кажется, что DpH приходит не столько для замены DpO, сколько для улучшения формулировки целей, но идея управления компетенциями, похоже, также включена. Читателю будет интересно, что подумают об этих объявленных улучшениях покойный Питер Друкер, такой прагматичный и честный мыслитель, неутомимый работник, который призывал хлеб к хлебу и пришел к вину.
Управление по делам миссий
Похоже, это еще одна попытка - от профессора Пабло Кардона из IESE - преодолеть проблемы DpO. Мы можем прочитать:
«Таргетирование вызывает очень негативные побочные эффекты. Это одна из важнейших проблем крупных современных компаний. Таргетирование, как известно, является подавляющим и неэффективным. Выхода нет ".
«Директорат миссий (DpM) - это новая система управления, которая включает миссию в разработку целей на каждом уровне. Эта новая система облегчает идентификацию людей с миссией компании и уменьшает дихотомию между упомянутой миссией и ежедневным управлением ».
Мы видим, что оно также направлено на формулирование или разработку целей, поэтому мы должны быть в состоянии преодолеть соответствующие трудности; и это также, кажется, указывает на необходимое ежедневное соответствие с миссией компании. Но я воспроизвожу еще один пояснительный параграф, взятый из документа IESE, написанного Пабло Кардоной и Карлосом Рей:
«Управление по целям имеет ограничения, которые нелегко решить путем добавления нефинансовых целей или более интенсивной передачи системы ценностей извне системы управления.
По этой причине необходимо предложить новую систему управления, которая направляет и обогащает цели. Управление миссиями (DpM) решает проблемы управления по целям и включает, в свою очередь, другие инновационные предложения последних лет, такие как управление по компетенциям.
DpM основан на распределении миссии компании в миссиях на разных уровнях, вплоть до достижения конкретной миссии каждого человека. Каждая миссия участвует в миссиях высшего порядка таким образом, что все участвуют в миссии компании.
Затем миссия реализуется через цели. Цели не имеют смысла сами по себе, но являются средством для выполнения миссии.
Эта новая философия управления гораздо богаче и дает больше возможностей для идентификации людей в компании, в которой они работают, и достижения более высоких результатов на всех уровнях организации ».
Мы видим, что развертывание миссии компании необходимо, так же, как мы делаем цели, и, безусловно, каждый должен знать в компании о своей миссии и о том, как она вносит вклад в сообщество.
Если бы DpO иногда приводил нас к слепому преследованию целей, несомненно, было бы целесообразно расширить наши горизонты; но снова будут те, кто задается вопросом, что скажет прагматичный учитель о DpM, спустя пятьдесят лет после формулирования его представлений о системе DpO.
Я, ища мнения, нашел критическую колонку в направлении «extensionyempleo.com»: «Как мой коллега, профессор Пабло Кардона, предупредил меня, что для того, чтобы возглавить миссии, вы должны изменить большинство преобладающих миссий и поставить вещи на вашем сайте.
Это предполагает революцию, которая стремится максимизировать ничто, близорукую причину, по которой ее не предпринимают, даже если об этом проповедует отдел кадров, который может похвастаться своей актуальностью.
Аристотель учит нас, что не существует техники человеческого совершенства, а существует множество привычек, которые вырабатываются при их выполнении. Звукорежиссеры знают это и могут использовать руководство миссией - лучшее противоядие от широко распространенного цинизма.
Но коррупция лучших - это худшее. Те, кто не верит в это, больше не наказывают войска миссиями: они будут вам за это благодарны ».
вывод
Читатель извинится за то, что я избегаю формулировать свой собственный синтез, потому что у меня наверняка не будет перспективы, и прежде всего потому, что я пытаюсь привести вас к вашим собственным выводам (если предмет заслуживает вашего размышления).
Конечно, в управленческий мир приходят последовательные постулаты, некоторые из которых более прочные, чем другие, и, несомненно, из всех них мы можем чему-то научиться; Но я думаю, что за 30 лет я был свидетелем хороших доз горячего воздуха с точки зрения управления человеческими ресурсами, а также некоторых фальсификаций ценных доктрин, а также корпоративного цинизма, упомянутого в предыдущем параграфе.
Однако в компаниях дела должны быть лучше, и я верю им, что почти все из нас могут быть более эффективными и счастливыми в своей профессиональной деятельности; Но эта цель состоит в том, чтобы самые сильные были менее жадными, а также для других достижений, которые мы могли бы сформулировать среди наших добрых пожеланий на этот 2006 год.
Я добавляю, что я отправил эту статью профессору Фернандесу Агуадо, который благодарит меня за упоминание, и профессору Кардоне без ответа, поэтому я не мог использовать, ссылаясь на их доктрины, больше информации, чем уже опубликовано в Интернете.
