Тема «Направление» развивалась, как и все остальное в человеческом поведении. В последние десятилетия технологический прогресс позволил сделать скачки и ограничения в более короткие сроки, что, несомненно, должно было произойти на другом этапе. сто и сотни лет.
Этот график от доктора. Сальвадор Гарсия и Шимон И. Долан ясно иллюстрируют эволюцию трех способов управления; Посмотрим:
Условные обозначения:
DPI: Управление по инструкции, DPO: Управление по целям, DPV: Управление по ценностям.
В процессе работы Стратегического направления (DE) и Администрирования по целям (APO) есть много полезных инструментов, которые мы используем для разработки миссии, до систематической оценки целей, задач, с самого начала она настаивает на том, чтобы не устанавливать смирительная рубашка с точки зрения стиля работы, хотя, безусловно, определенная строгость в ограничениях, правилах и порядке налагается на каждый процесс для достижения запланированного конца.
Вполне возможно, что опыт и зрелость, которые достигаются во всей этой работе, будут способствовать внедрению методологических изменений, но для этого необходимо в первую очередь быть хорошо наделенными необходимыми знаниями и накопившими дизайн, реализацию и корректировку различных стратегии.
Давайте посмотрим на дизайн профиля, который организация должна составить вместе с заявлением о миссии или организационной целью. Фигура 2.
Эти шаги, которые мы рассматриваем на рисунке 2, облегчают стратегическое планирование и служат нам в его структуре для анализа:
Ресурсы для стратегического планирования:
Для достижения эффективности стратегического планирования чрезвычайно важно учитывать потребление системы, как финансовой, материальной и человеческой, причем последние требуют особого внимания со стороны руководства, поскольку, среди прочего, иногда интересы не учитывают они распространены и, если не соответствуют друг другу, имеют разные цели.
Профиль организации, организации или компании:
Это способ, которым он действовал до сих пор; Будучи способными стать отправной точкой для определения того, куда он пойдет и каковы будут масштабы или куда он должен идти, мы могли бы спросить себя:
Каков наш бизнес или причина существования?
Кто наши клиенты?
Чего хотят наши клиенты?
Каким должен быть наш бизнес?
Именно эти и многие другие вопросы служат ответом на основную причину организации для ее продуктов или услуг, ее конкурентное положение, географическую территорию, ориентацию и ценности высшего руководства, рассуждения важны во всех этих аспектах. заземлен.
Важно, чтобы мы задавали себе эти вопросы как группу или те, которые мы выбираем и готовимся дать им ответы, а также те, которые появятся в ближайшее время, поскольку они станут информационным источником на следующих этапах.
Географическая ориентация:
Такие вопросы, как:
1. Где наши клиенты?
2. Где должны быть наши клиенты, а кто нет сегодня?
Конкурентная ситуация:
1. Определение ключевых факторов успеха.
2. Оценка их относительной значимости.
3. Рассмотрим конкурентные аспекты, такие как:
- ЦеныКачествоЦеныУслугиИнформация о продуктеСистема распределения
Руководство от высшего руководства:
Профиль организации настраивается людьми, особенно руководителями. Они устанавливают организационный климат, влияют на атмосферу организации и определяют направление деятельности организации. Например, руководство может не воспользоваться возможностями в определенном бизнесе из-за конфликта с ценностями высшего руководства.
Другим примером влияния ценностей может быть приверженность руководства социально ответственным действиям, полагая, что эти действия будут полезны для организации в долгосрочной перспективе.
Понимание прошлых и настоящих позиций и взглядов организации и ее политики, а также ценностей лидеров являются важными факторами развития профиля организации, поэтому следующим шагом в процессе стратегического планирования является анализ угроз, возможностей, сильных и слабых сторон.
Анализ внешней среды (среды): угрозы и возможности:
В окружающей среде необходимо учитывать большое количество различных факторов, и угрозы и возможности объединяют такие проблемы, как экономическая ситуация, энергетика, технологические изменения, политические и правительственные решения; умение группировать по категориям: экономические, социальные, политические, производительные, технологические факторы; демографические, рыночные, конкурентные факторы и многое другое.
Анализ внутренней среды: слабые и сильные стороны:
Требования и требования среды вынуждают организацию уменьшать свои слабости и использовать преимущества с максимальной смелостью. Некоторые авторы классифицируют их так:
1. Структура и климат управления и организации.
2. Операции.
3. Финансы.
4. Другие факторы, важные для определенных организаций.
Администрация и организация: Административные таланты и вся рабочая сила включены в эту категорию, охватывающую трудовые отношения: кадровая политика: планирование, оценка, отбор, обучение и развитие персонала, вознаграждение и стимулирование, а также система контроля в рамках организационной структуры и климата.
Административный стиль является решающим во всем будущем организации, где должна присутствовать тенденция к организационным изменениям, ориентированным на более высокие цели, с адекватным уровнем децентрализации и напряженной работы во всех подсистемах системы управления персоналом.
Операции:
Необходимо провести тщательный анализ с точки зрения возможностей исследовательских разработок, а также достаточности и производительности имеющихся средств или эффективности в предоставлении услуг, чтобы удовлетворить ожидаемый рост и реакцию, которую общество ждет от нас, чтобы дать.
Точно так же коммерческая деятельность будет оцениваться по каналам распространения продукции, гарантируя защиту торговых марок и тех, которые не являются таковыми, упрощая формальный процесс их регистрации. Гарантия конкурентоспособных цен, адекватный сервис и четкий имидж предприятия.
Финансы:
Тщательно оцените сильные и слабые стороны в финансировании, бюджетировании, финансовом планировании, системе бухгалтерского учета, платежеспособности, ликвидности и как много полезных экономических элементов для нас. Не только смотреть на прошлые и текущие данные, но также иметь краткосрочное и долгосрочное финансовое планирование, которое соответствует стратегии предприятия.
Стратегические альтернативы:
Предыдущий анализ слабых сторон, угроз, сильных и слабых сторон стимулирует в группе стратегического проектирования организации или организации творческий процесс поиска альтернатив, поскольку бесполезно обнаруживать слабости и угрозы, но разумным становится стать сильным перед ними с сильными сторонами и возможностями.
Есть стратегии, которые имеют тенденцию специализироваться или фокусироваться, у других есть философия идти назад и затем вперед, другие сосредотачиваются на диверсификации, другие на технологических инновациях, есть даже организации, которые решают начать карьеру «без изменений» и Они соглашаются ничего не делать, то есть они идут по известному пути и позволяют другим делать возможные ошибки в инновациях.
Некоторые выбирают международную стратегию, другие принимают решение о ликвидации, что может привести к остановке убыточной производственной линии или услуги.
Есть также те, которые решают сотрудничать с национальными или иностранными фирмами.
Как видно, есть обзор возможностей. Внутри них существует множество возможных вариаций, и зачастую они не выполняются чисто, а объединяются между собой. Очевидно, что как оценка, так и выбор стратегии являются сложной и сложной задачей и требуют точной работы всей команды., При принятии стратегического выбора должно быть четкое понимание рисков, и если они могут быть определены, это более разумно, потому что таким образом вы находитесь в лучших условиях, чтобы встретиться с ними, много говорят о подходящем моменте или как раз вовремя (JIT), и есть действительно решения и действия, которые должны быть выполнены в нужное время, если не потерять эффективность.Очевидно, что организация не работает в вакууме, и во многих случаях новые стратегические действия вызывают противоположную реакцию, к которой нужно быть готовым.
На случай непредвиденных обстоятельств:
Совсем не просто предсказать будущее с полной точностью, поэтому должны быть подготовлены планы на случай непредвиденных обстоятельств, поддерживаемые различными условиями, так как логично, что не все можно предвидеть, но они являются наиболее важными или решающими для выживания и успеха организация.
Эффективность с использованием матрицы SWOT:
В описанном ранее важность стратегического планирования оценивается, связь возможностей и возможностей организации с окружающей средой, теперь мы углубимся в стратегическое планирование как стиль управления и возможности выявления и анализа угроз и возможности в окружающей среде, а также сильные и слабые стороны организации.
Матрица, которую мы здесь изучим, называется SWOT или ситуационный матричный анализ, а также ее переменные, не являются чем-то новым, поскольку они датируются концом 1960-х годов.
Некоторые авторы ссылаются на важность использования сильных сторон для использования возможностей, но иногда значение проблемы преодоления слабых сторон в организации для адекватного использования возможностей игнорируется. Если углубиться, слабость - это отсутствие силы, и чтобы преодолеть или преодолеть эту реальную слабость, организационное развитие может стать позитивной стратегией внутри организации.
SWOT-матрица обязывает руководителей организации систематически анализировать ситуацию в своей организации и, следовательно, планировать стратегии, тактику и действия для достижения желаемой эффективности.
7 шагов матрицы SWOT:
Давайте посмотрим на рисунке 3 описание шагов для проектирования матрицы SWOT
Шаг 1
Подготовка профиля предприятия.
Шаги 2 и 3
Они касаются в основном текущей и будущей ситуации по отношению к внешней среде.
Шаг 4
Аудит сильных и слабых сторон, сосредоточенный на внутренних ресурсах организации.
Шаг 5 и 6
Это действия, необходимые для разработки наиболее специфических стратегий, тактик и действий для достижения основной цели и задач организации.
Шаг 7
Подготовка планов действий в чрезвычайных ситуациях. Ситуацию можно проанализировать по-разному, мы могли бы порекомендовать:
1. Определите важные проблемы.
2. Определите цель и задачи организации.
3. Сосредоточьтесь на возможностях.
4. Работа может быть начата без разбора с анализа внешней среды или среды или с использованием внутренних ресурсов организации. Также возможно работать вместе с окружающей средой и с внутренней.
Окружающая среда
Угрозы (A) перечислены, поскольку они могут иметь непосредственное значение и значение для организации, поскольку некоторые или многие из них могут серьезно повлиять на деятельность организации, эти угрозы должны быть перечислены в ячейке (A) и в аналогично, возможности должны появиться в клетке (O).
Угрозы и возможности могут быть в разных областях, но рекомендуется выбрать наиболее распространенные, которые можно отнести к категории экономических, социальных, политических и демографических факторов, производственных и сервисных, технологических. Анализ этих факторов должен быть в настоящем и будущем времени.
Внутренняя среда
Внутренняя среда организации оценивается на предмет ее сильных сторон (F) и ее слабых сторон (D) и указывается в соответствующих ячейках. Эти факторы можно найти в администрации, организации, операциях, финансах, услугах, производстве, маркетинге и в других областях.
Стратегии
Как видно на рисунке 3, есть четыре группы, в которых различные стратегии, тактики и действия сконцентрированы в зависимости от выбранной альтернативы, интересно узнать, как эти четыре взаимодействуют друг с другом со всем набором переменных, которые это влечет за собой, являясь аспектом Стратегия имеет важное значение, поскольку ее можно применять к тактике, чтобы она служила для реализации стратегии, а также к действиям, которые, в частности, будут поддерживать изложенную тактику.
1. Стратегия слабых угроз (D - A) мини - мини.
Целью стратегии D - A является минимизация слабых сторон и угроз. Например, организация, которая сталкивается с внешними угрозами и внутренними слабостями, конечно же, находится в критической и нестабильной ситуации; так что вам нужно бороться, чтобы выжить и даже принять решение о ликвидации.
D - стратегия А может быть ориентирована в направлении, которое он предпочитает сливаться или, возможно, уменьшить некоторые операции и бороться изо всех сил, чтобы преодолеть угрозы и слабые стороны, Д - Позицию все настаивают на его избежать.
2. Стратегия слабости возможностей (Д - О) мини - макси.
В этом случае предпринимаются попытки минимизировать слабости и максимизировать возможности.
Возможности могут быть определены у объекта во внешней среде, но, в свою очередь, имеют организационные недостатки, которые мешают или препятствуют прогрессу производства или услуг.
3. Стратегия крепости угроз (F - A) макси - мини.
Основа этой стратегии основана на сильных сторонах организации, способной противостоять угрозам со стороны окружающей среды, поэтому тенденция будет заключаться в максимизации сильных сторон и минимизации угроз.
Вы должны быть очень осторожными и смелыми, потому что во многих случаях угрозы окружающей среды очень трудно преодолеть, и сильные стороны должны использоваться с большой осторожностью и осмотрительностью.
4. Стратегия сильных сторон и возможностей (F - O) макси - макси.
Мы все хотели бы быть в организации или организации, где у нас есть увеличение сильных сторон и возможностей, возможность быть лидерами благодаря внутренним сильным сторонам, а также максимально использовать возможности в окружающей среде; и слабости и угрозы будут пытаться преодолеть и противостоять им, чтобы превратить их в сильные стороны и возможности.
Матрица SWOT с течением времени:
Не имеет смысла думать, что разработка SWOT-матрицы - это вопрос формального шага в одном процессе, когда после его завершения он не возвращается к нему, нет, динамика этой работы заставляет нас постоянно работать с новыми версиями. и обновлены, так что у нас будут матрицы в прошлом, настоящем, будущем и, в свою очередь, многократно обновляемые в настоящем; Посмотрим:
Тематическое исследование: (Рисунок 5)
В показанном выше случае мы можем видеть, как одновременно мы разрабатываем действия для оборонительной, наступательной, выживающей и адаптивной стратегии; Теперь разумно спросить себя, какой из них будет наиболее подходящим, и ответ имеет большой набор переменных; Вполне возможно, что только одна из них выбрана всей командой, или несколько из них объединены, это решение требует большого внимания и сдержанности, нельзя игнорировать, что обстоятельства меняются, и если принято соответствующее решение, структура этой организации может войти В области достижения и минимизации слабостей и угроз, сильные стороны и возможности позволят новые проблемы.
Мы видим в матрице SWOT великолепный рабочий инструмент, если его правильно манипулируют мудрые руки.
Десять золотых правил для успешного использования матрицы SWOT:
- Работа в команде. В рабочей группе есть агенты изменений. Имейте информацию, чтобы иметь представление о будущем. Реалистично подходите к сегодняшнему дню. Думайте и действуйте гибко. Стимулируйте творческий подход. Работайте в команде с основными заинтересованными сторонами. Будьте уверены, что высший уровень управления определен и вовлечен в обсуждаемую тему и проблему. Будьте своевременны и пунктуальны в действиях. Разработайте столько матриц SWOT, сколько необходимо.
Мы еще раз рецензировали статью доктора Карлоса Диаса Льорки, касающуюся Управления по ценным бумагам, которая в силу ее важности расшифровывается следующим образом:
- Разговор о ценностях вовсе не означает, что цели должны быть забыты, оба нуждаются друг в друге. DPV не аннулирует DPO, но дополняет его и облегчает его реализацию, придавая ему большее значение. Общие важные ценности приходят к быть критическими элементами успеха, вокруг которых должно вращаться структурирование инструментальных целей.
Если значения служат для придания значения действию, цели служат для преобразования действий в конкретные результаты и вознаграждения.
Мы способны противостоять вызовам и, таким образом, мы будем в лучших условиях для их преодоления.
Выводы:
Как вы можете видеть работу с инструментами, которые SWOT предоставляет нам как в рамках Стратегического направления, так и в Администрации по целям, они различны и не используются полностью, поскольку в некоторых случаях указываются только слабые стороны, угрозы, сильные стороны и возможности и другие используются, чтобы определить, будет ли стратегия оскорбительной, оборонительной, непредвиденной или выживающей, вместо этого мы видим, что ее использование является более универсальным и широким.
Рекомендации:
1. Расширить распространение и умножение до уровня, на котором выполняются действия в субъектах и организациях территории в области стратегического управления и администрации по целям.
2. Провести семинары по конкретным темам в группах стратегического дизайна муниципалитетов.
3. Добейтесь большего использования SWOT в стратегическом дизайне на территориях.
Библиография:
1. Вейрих Хайнц, Административное совершенство, Университет Сан-Франциско, США, 1986 г.
2. Гарсия Сальвадор, Долан Шимон, «Направление ценностей», Испания, 1999 г.
3. Диас Льорка Карлос, Семинар «Направление ценностей», Университет Гаваны Куба, 2000 г.
4. Куинн Роберт Э. Мудрость для перемен, Прентис Холл, Мексика, 1998 г.
5. Ноер Дэвид М., Изменения в организациях, Прентис Холл, Мексика, 1998 г.
6. Morrise George L., ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, Создание собственной стратегии, Прентис Холл, Мексика, 1998 г.
7. Перес Мартин Хуан Фко., Диссертация по управлению персоналом, CCE, Куба, 1999.
