Основные этапы и процедуры стратегического управления распространяются как на коммерческие, так и на некоммерческие компании. Например, важно, чтобы все организации анализировали свою среду, формулировали свою миссию, цели и задачи, разрабатывали и реализовывали соответствующие стратегии и контролировали весь процесс управления; однако, в более конкретном смысле, существуют различия между коммерческими и некоммерческими компаниями, которые имеют значительные стратегические последствия (см. рисунки 1 и 2).
Хотя некоммерческие организации могут быть классифицированы по-разному, международно признанная базовая классификация состоит из двух групп:
- Частные некоммерческие организации (SA в случае Кубы). Это организации, которые вносят вклад в социальное обеспечение и поддерживаются частными фондами. Общественные некоммерческие организации. Это те, которые созданы и регулируются государством.
Различия между коммерческим, частным некоммерческим и коммерческим государственным сектором.
Обе организации необходимы для поддержания общества. Многие существенные потребности не могут быть гарантированы коммерческими организациями, например, большинство граждан не могут позволить себе частную охрану и / или защиту; однако все они в равной степени защищены органами PNR, то есть деловые продукты и услуги могут быть приобретены только теми, у кого есть экономическая платежеспособность для их оплаты, но продукты или услуги государственных некоммерческих организаций находятся на охватить все общество одинаково
При рассмотрении некоторых важных элементов стратегического управления в некоммерческих организациях, в первую очередь, следует наблюдать, как эти организации проводят анализ окружающей среды, а затем определять, как они определяют миссию, видение и цели, а затем как они формулируют, внедряют и осуществляют Они контролируют стратегии и, наконец, как добиться максимальной эффективности в реализации своих стратегий.
Внутренний и внешний анализ организации.
Поскольку среда для некоммерческих организаций становится непрерывно динамичной, стратегическое направление становится все более важным и необходимым для них. Одни и те же инструменты и методы могут использоваться для диагностики как одного, так и другого типа компании; однако в случае некоммерческих организаций комбинации или стратегическое положение имеют другое значение, например, коммерческая организация, обладающая сильными сторонами и возможностями, должна предлагать интенсивные стратегии, стратегии роста и т. д. Однако некоммерческая организация, занимающая такую же должность, поскольку у нее нет бизнеса, должна действовать по-другому. Для этого типа организации сочетание сильных сторон с возможностями называется потенциальнымиЭта позиция четко указывает на наиболее перспективные направления деятельности для организации. Напротив, позиция, определяемая сочетанием слабых сторон и угроз, называется ограничениями, что делает серьезное предупреждение для организации, тогда как позиция, основанная на сочетании угроз и сильных сторон, называется рисками. Положение, определяемое сочетанием факторов слабости и возможностей, называется вызовами; Эти последние комбинации, вероятно, потребуют тщательного рассмотрения при определении курса на желаемое будущее для организации.
Идентификация различных комбинаций является ключом к процессу, поскольку он позволяет определить цели организации и определить проекты, которые запустят весь процесс.
Другим основным отличием некоммерческих организаций от коммерческих организаций является состав групп заинтересованных сторон.
• источники дохода / прибыли. Смотрите рисунок 1.
Хотя существует ряд различий между некоммерческими и коммерческими организациями, возможно, самое большое различие - это источники дохода / прибыли. Доход коммерческих организаций исходит исключительно из одного источника; продажа своих продуктов или услуг отдельным лицам или организациям, с другой стороны, некоммерческие организации получают доход из различных источников, таких как: налоги, долги, взносы и иногда от продажи своих услуг или продуктов.
Успешные компании знают своих клиентов и их потребности достаточно хорошо, чтобы признать, что удовлетворение их потребностей является единственной причиной их существования и прогресса. Но некоммерческие организации имеют менее прямые отношения со своими клиентами, те, кого они обслуживают, не обязательно являются теми, кто помогает финансировать деятельность организации, то есть стратегическое планирование в этих организациях должно быть удвоено: планирование для обслуживания своих клиентов. и планируем гарантировать финансирование для предоставления этих услуг.
Первый этап планирования, обслуживающий клиентов, иногда должен быть сделан практически без участия клиентов, которых вы обслуживаете. Второе планирование, получение финансирования, должно стать почти политикой, что означает, что, например, те организации, которые пользуются наибольшим спросом на свои услуги или имеют приоритетные приоритеты, будут получать большее финансирование; образование, здравоохранение и др.
Рисунок 1. Источники дохода
Рисунок 2 Силы в некоммерческих компаниях
• Внешние группы и заинтересованные стороны.
Стратегическое планирование для бизнес-организаций, как указано, включает в себя, принимая во внимание различные цели групп заинтересованных сторон, таких как: владельцы, кредиторы, клиенты, работники и т. Д. Это также верно для некоммерческих организаций, но группа заинтересованных сторон существенно отличается. Такое большое количество и разнообразие заинтересованных сторон приводит к меньшей автономии для государственных администраторов, чем для бизнес-администраторов, поскольку общественные организации управляются всеми гражданами, что означает, что деятельность организации имеет миллионы руководителей и что решения относительно публичны.Хотя государственным менеджерам иногда не приходится концентрироваться на угрозах и соперничестве со стороны конкурентов, им приходится сталкиваться со сложной средой, в которой они должны эффективно удовлетворять потребности, поскольку они должны обслуживать клиентов и пользователей, которые не представляют источники дохода от компании. организация; однако они оценивают ее управление, что подразумевает, что деятельность организации должна удовлетворять обеим потребностям, а также сталкиваться с большим количеством ограничений.а также сталкивается с большим количеством ограничений.а также сталкивается с большим количеством ограничений.
Цели.
Хотя наличие четко определенных целей и задач имеет важное значение для прогресса любой организации, многие некоммерческие организации не справляются с этой задачей. Бизнес-организации могут легко измерить свои продажи, долю рынка, прибыль, возврат инвестиций, но у некоммерческих организаций, как правило, нет таких четких целей, поэтому этот процесс более сложный, хотя и не выполняется. Ни одна организация не может измерить свою эффективность, поэтому некоммерческие организации включают показатели измерения для каждой цели, чтобы обеспечить ее измеримость.
• Разработка, внедрение и контроль стратегии.
Рассмотрены типологии формулировки стратегии, предложенные MacMillan (1983), Rubin (1988) и Nutt and Backoff (1992, 1995). Критерием, которым руководствуются при выборе этих типологий, является их ясность и влияние, которое они оказывают в современной литературе, поэтому они представляют исследования в этой области.
Предложение MacMillan распространяется как на уровне бизнес-единицы, так и на корпоративном уровне набора программ, предлагаемых этой организацией. Его основными ограничениями являются недостаточное отношение к внутренней плоскости, а также отсутствие эмпирической проверки.
Типология Рубина фокусируется на бизнес-единице в общественных некоммерческих организациях посредством тематического исследования. Еще раз, акцент на внешнем уровне объекта отражается в турбулентности окружающей среды, что вместе с горизонтом планирования приводит к выявлению трех установок, из которых предлагаются различные стратегии.
Типология Nutt и Backoff также фокусируется на стратегиях на уровне бизнес-единиц, предлагающих эффективные стратегии. Он также не подтверждается эмпирически и не подчеркивает, как и предыдущие, внешнюю плоскость.
Что касается процесса реализации и управления стратегиями, он, как правило, является более сложным в некоммерческих организациях.
Корпоративные и бизнес-стратегии, как правило, такие же, как рекомендованные для коммерческих организаций, в целом каждая организация стремится удовлетворить социальные потребности. В государственном управлении многие решения необходимо согласовывать на более высоком уровне из-за тенденции к чрезмерной централизации иерархии их структур. Некоторые авторы утверждают, что публичные администраторы, как правило, обладают меньшими полномочиями, чем те из коммерческих организаций, для которых они основаны на вероятности того, что последние имеют в своих платежах, поощрениях и дисциплинарных мерах в отношении своих подчиненных еще один аргумент. сотрудник, это небольшая приверженность, которая достигается среди членов некоммерческой организации до тех пор, пока ее работники не получают одинаковые вознаграждения,Эти аспекты заставляют многих талантливых работников, которые работают в некоммерческих организациях, переходить к организациям с высокой привлекательностью работы, примером этого является отток специалистов в области образования для развивающихся секторов экономики.
Большинство авторов указывают на наличие существенных различий в функциональных стратегиях некоммерческих организаций, главным образом основанных на политических ограничениях, которым они подвергаются, что считается действительным для стран с рыночной экономикой, из-за сильной оппозиции, что Они выступают против политических групп, периодов выборов и других, не так в нашей стране, где государство поддерживает и гарантирует материально-техническое обеспечение в решениях этого типа организации, именно из-за их социальной значимости.
Некоммерческие компании, как правило, развивают свою организационную культуру вокруг причины, их члены должны иметь альтруистические взгляды и поведение, поскольку они служат, не принося выгоды или материальных выгод, что подразумевает необходимость сохранения мотивации, убеждений. и общие ценности этих работников перед лицом возможности того, что они будут колебаться в отношении других организаций с лучшим экономическим стимулом, это также отрицательно влияет на чувство принадлежности и преданности работников к организациям, поскольку существует тенденция поощрять в них убеждения, верность своей профессии больше, чем организации.
Стратегический контроль.
Контроль становится трудным, пока нет четких, измеримых целей, что иногда происходит в некоммерческих организациях.
Библиография
1. Ронда Пупо, Гильермо А. Предложение по модели стратегического планирования. Дипломная работа в варианте к званию магистра в области управления.
2. Райт, Питер., Стратегическое управление. / Питер Райт, Чарльз Д. Прнгл, Марк Дж. Кролл и Джон Парнелл, 2-е издание. / Под ред. Woodstock Publishers Service, США, стр. 4 - 101.
