Динамика бизнес-стратегии

В мире быстрых изменений устоявшиеся подходы к разработке стратегии оказываются слишком статичными, чтобы быть полезными. Этот недостаток побуждает многих людей полностью отказаться от анализа и вместо этого стремиться к хорошему видению и лидерству. К сожалению, скорость перемен создает, во всяком случае, еще большую необходимость сделать правильный стратегический выбор.

Чтобы обеспечить более обоснованное принятие стратегических решений в этих сложных условиях, в этой статье обобщен ряд строгих структур, которые фиксируют стратегическое поведение с течением времени.

Метод, описанный в этом Обзоре, основывается на фактах и требует от менеджеров готовности подробно исследовать основы того, как их бизнес работает и взаимодействует с другими в той же отрасли. Этот подход позволяет менеджерам разрабатывать стратегическую архитектуру для своей организации, которая может создавать, поддерживать и расширять их конкурентные преимущества. Компонентные структуры, составляющие эту стратегическую архитектуру, разрабатывались и оценивались в течение нескольких лет в ряде компаний и консалтинговых компаний. Эта оценка позволила доработать и представить идеи таким образом, который оказался интуитивно понятным для руководителей всех типов организаций, будь то коммерческие, общественные или некоммерческие организации.

Подход основан на важности стратегических ресурсов как «депозитов» полезных факторов, принцип, уже установленный в области стратегии. Эти резервуары ресурсов со временем создаются и истощаются, и такое поведение справедливо как для «мягких», так и критических факторов, таких как мораль и репутация, а также для «тяжелых» аспектов, таких как персонал или клиенты. Рост и падение каждого ресурса со временем зависят от других бизнес-ресурсов.

Есть несколько возможных вариантов развития этого принципа. Навыки компании определяют, насколько быстро она может создавать необходимые ей стратегические ресурсы, и эти навыки, в свою очередь, растут или ослабляются в зависимости от того, насколько хорошо обучается организация. Само соперничество проявляется в борьбе между конкурентами за разработку и поддержание стратегических ресурсов с течением времени. Наконец, структуры могут быть расширены для объяснения взаимодействия между бизнес-единицами в более крупных корпоративных структурах, включая эффекты, вызванные диверсификацией, приобретением, альянсами, деловыми сетями и так далее.

Эта статья адресована двум аудиториям. Руководители и консультанты нуждаются в практических, но мощных инструментах для решения важных стратегических задач, поэтому эти инструменты иллюстрируются в контексте различных общих ситуаций. В то же время ученые и студенты должны знать о связи с установленными концепциями и теорией Стратегии, чтобы обеспечить минимальное количество ссылок на эти документы.

Статьи и другие связанные материалы, из которых взята эта статья, описаны в приложении.

(С) Ким Уоррен. Рекомендуется бесплатное распространение этой статьи в физической или электронной форме при условии, что она не будет изменена каким-либо образом. Выдержки могут быть свободно процитированы, если авторство подтверждено. Дополнительные документы - статьи, главы книг и учебные материалы на основе моделирования - доступны на сайте www.strategydynamics.com.

Временной график стратегического исполнения

Есть три вопроса, которые предъявляют требование ко всем руководителям, независимо от размера сектора их компаний (рисунок 1).

Почему историческое поведение моего бизнеса следовало этому шаблону времени? Куда поведет нас модель будущего поведения, если мы будем продолжать в том же духе? Как мы можем изменить это будущее к лучшему?

Хотя менеджеры, как правило, имеют некоторую свободу корректировать краткосрочное поведение, они сталкиваются со значительной неопределенностью в отношении среднесрочных и долгосрочных результатов. Тем не менее, менеджеры должны придерживаться уверенных прогнозов. Неясные предположения о том, что произошло или куда идет бизнес, или нечеткие представления о планах на будущее неадекватны. То же самое верно, когда предприниматели ищут спекулятивный капитал или финансовые приобретения: инвесторы ожидают увидеть оправданные прогнозы будущих доходов.

Старшие менеджеры сами спрашивают не меньше своих подчиненных, когда они обращаются за помощью в прогнозировании, бизнес-планах и новых инициативах. Ожидается, что руководители всех уровней уверенно скажут, что производительность ведет к провалу.

фигура 1

Временной паттерн стратегического поведения

СЛУЧАЙ A - Ведущий розничный банк сталкивается с проблемой оптимизации своей филиальной сети в условиях снижения объема транзакций. Как и традиционные банки во многих странах, эта компания теряет бизнес из-за новых банковских услуг, предлагаемых через Интернет, телефон и почту.

фигура 2

График времени рационализации последствий розничных отделений банка

Это доверие должно быть подкреплено четкими намерениями относительно того, что необходимо сделать, когда и в какой степени во всех основных бизнес-функциях для достижения обещанной эффективности.

Примеры задач динамической стратегии

Следующие три исследования, взятые из недавних случаев, иллюстрируют сложность и критическую важность трех проблем, перечисленных выше.

Несмотря на то, что банк «Дело А» сам является главным действующим лицом в развитии новых каналов обслуживания (интернет, телефон и онлайн-банкинг), он все еще сталкивается с непростой задачей принятия решения о том, как быстро рационализировать свои филиалы. Многих клиентов с высокой стоимостью сети особенно привлекают новые услуги, но в то же время другие давние и ценные клиенты ожидают продолжения использования филиалов. Банк знает, что каждый раз, когда закрывается филиал, часть его клиентов переходит к конкурентам, включая некоторых клиентов, которые были в банке в течение многих лет и никогда прежде не рассматривали возможность его ухода. Традиционные конкуренты банка проходят через тот же процесс,так что некоторые клиенты могут быть разочарованы.

Банк сталкивается с трудными решениями о масштабах и сроках своих действий. Если вы сократите сеть филиалов слишком медленно, вы оторветесь от нее при неконкурентоспособных затратах и останетесь позади, помогая вашим сотрудникам перейти от старого банковского стиля к новому. С другой стороны, если вы закроете филиалы слишком быстро, банк ускорит сокращение клиентской базы, оставляя меньше возможностей для новых услуг.

Генеральный директор фармацевтической компании в случае B столкнулся с атакой на самый прибыльный продукт в своем портфеле, который принес 30% прибыли его подразделения. Этот продукт в течение многих лет пользовался почти монополией, но крупнейший конкурент разработал практически идентичный продукт и, как ожидается, займет большую долю в своем сегменте рынка. У конкурента были веские основания для доверия, а у генерального директора были веские основания для беспокойства, потому что всего двенадцать месяцев назад то же самое произошло в другом секторе, и 25% рынка было приобретено конкурентом. Отдел продаж компании, уже обескураженный этим предыдущим ущербом, опасался еще одного снижения своих бонусов, и главные клиенты (врачи) стремились оказать какое-то влияние на цену продукта.

СЛУЧАЙ B - Поставщик фармацевтической продукции сталкивается с нападением на рынок своего основного продукта со стороны конкурента, который собирается выпустить практически идентичный продукт. Генеральный директор этого подразделения стоимостью 200 миллионов фунтов стерлингов узнал, что у него было ровно четыре недели, чтобы подготовиться к нападению со стороны доминирующего конкурента компании.

Рисунок 3

Атака конкурента на ведущую позицию поставщика фармацевтической продукции

Случай C описывает привлекательную возможность, с которой сталкивается BBC Worldwide, коммерческое оружие корпорации, продавать свои высококачественные программы на международном рынке. Тем не менее, вы должны быть осторожны со скоростью, с которой развивается возможность. Если BBC просто продаст столько программ, сколько сможет, книжный магазин быстро иссякнет, и у его покупателей (дистрибьюторов кабелей) не останется иного выбора, кроме как заполнить свои графики менее привлекательным материалом. Плохая комбинация, вызванная программированием, разочарует аудиторию, рост рынка будет ограничен, а продажи BBC достигнут своего долгосрочного потенциала. Это затруднит оправдание инвестирования в более новое программирование для замены истощенной библиотеки материалов. С другой стороны,Если BBC будет слишком медленным, чтобы выставлять свои показы на продажу, рост сегмента высокоценной аудитории замедлится, конкуренты воспользуются этой возможностью, и для развития продаж потребуется время. Опять же, будет сложно получить инвестиции в новое программирование.

СЛУЧАЙ C - BBC обладает одной из лучших в мире библиотек высококачественных телевизионных программ и хочет создать сильный рынок для своих материалов в секторе кабельного распределения в Южной Америке. Программирование создавалось на протяжении многих лет и, как известно, пользуется популярностью среди определенных сегментов высокой аудитории во многих странах. Это привлекательно для кабельных компаний и стимулирует высокий рекламный доход.

Рисунок 4

Ожидаемые продажи BBC в высококачественном программировании для кабельных каналов Южной Америки

Критические элементы определения эффектов динамической стратегии

Три ситуации, изложенные выше, вызывают глубокую обеспокоенность в отношении администрации. Какова перспектива компании в рамках текущей политики? Какие уроки и ресурсы из прошлого опыта могут быть включены в проблему? Что можно сделать, чтобы улучшить эту перспективу? Каждое из описаний иллюстрирует три критических характеристики правильно определенного динамического эффекта:

В каждом случае существует значительный и определенный масштаб проблемы или возможности, и разница между успехом и провалом значительна. Банк неизбежно потеряет миллионы клиентов, но разница между постепенным снижением и слишком быстрым закрытием филиалов приносит прибыль в триллионы евро. Фармацевтическая компания находится на грани потери десятков тысяч единиц продаж в своем ключевом сегменте продукции, что может повредить будущим доходам во всем этом подразделении компании. Би-би-си остро нуждается в значительном доходе, который получит перепродажа определенного количества часов программирования из своего книжного магазина, но ему еще предстоит вырастить этот ценный ресурс в долгосрочной перспективе.

Наряду с этими тремя дилеммами существует также временная шкала, в которой должна действовать стратегия, и достижение достаточной скорости в процессе жизненно важно. Банк должен ожидать постепенной потери клиентов из своих филиалов в течение десяти и более лет, но ранние решения будут кумулятивно влиять на его падение. Битва за фармацевтический рынок, хотя она будет продолжаться в течение нескольких лет, действительно должна быть решена всего через несколько недель. Би-би-си должна получить желаемую скорость распространения графика в первые четыре-шесть недель.

Наконец, каждый пример демонстрирует временную структуру в своем прогрессе., Бизнес компании не просто начинается и заканчивается в определенных точках, а развивается с переменной скоростью, поскольку его будущее становится видимым. Банк должен максимально тщательно сбалансировать свою программу оптимизации, чтобы гарантировать, что потери клиентов будут медленными и стабильными, а не произойдут в результате ужасного краха. Поставщик фармацевтической продукции вскоре увидит существенный разрыв между продажами и продажами своего конкурента, в то время как высоко мотивированный торговый персонал будет легче обращаться к своим старшим и более убедительным клиентам. BBC должен достичь минимальных темпов роста продаж программ в первые несколько месяцев, чтобы достичь возможного проникновения в среднесрочной перспективе и максимизировать доход в долгосрочной перспективе. В то же время,Слишком быстрый рост продаж может привести к циклу неудач в ближайшие два года.

Как стратегические ресурсы способствуют конкурентному преимуществу

Большинство менеджеров понимают важность создания и сохранения ресурсов своего бизнеса. Этими ресурсами могут быть «твердые», материальные аспекты, такие как капитал, завод, клиенты, продукция или персонал, или «мягкие» нематериальные факторы, такие как качество продукции, моральный дух персонала или стандарты обслуживания., Кроме того, менеджеры знают, что ресурсы взаимозависимы. Стабильное качество продукции помогает создать прочную репутацию у клиентов, а сильная клиентская база привлекает лучших сотрудников. Сортировка ресурсов по важности или поиск «основных» ресурсов бесполезны: если какой-либо ключевой ресурс находится в плохом состоянии, весь бизнес находится под угрозой.

Характеристики, которыми должны обладать ресурсы, если они хотят обеспечить устойчивое преимущество, хорошо известны в литературе по стратегии1,2.

Ресурсы должны быть долговечными: они не должны быстро "стареть". Навыки обслуживания клиентов сотрудников могут быть улучшены посредством обучения, но все они могут быть забыты очень скоро. Ресурсы не должны быть мобильными или пригодными для продажи. Если конкуренты компании могут просто купить ресурсы или иным образом убедить их уйти, бизнес не будет пользоваться длительными преимуществами. Например, команды профессионалов в таких разных секторах, как инвестиционные банки, рекламные и информационные технологии, часто переходят от компании к компании в ответ на предложения и лучшую оплату. Доступ к ресурсам должен быть непростым. копия для соперников. Новые продукты в сфере обслуживания финансовых клиентов могут быстро завоевать клиентов,Но время, необходимое для разработки и предложения практически идентичного продукта, в этом секторе чрезвычайно мало для любого из многочисленных конкурентов или для всех них. Для конкурентов должно быть трудно найти замену этому ресурсу. Многие производители ПК избегают проблем с тем, чтобы убедить розничных продавцов покупать их продукты, создавая системы продаж, которые позволяют продавать их напрямую конечному потребителю.И наконец, ресурсы должны быть взаимодополняющими: они должны хорошо работать вместе. Великолепный новый технологический продукт малопригоден, например, если у дистрибьюторов компании недостаточно возможностей для его поддержки и нет доступа к клиентам, которые могут этого захотеть.Или для всех из них: соперникам должно быть трудно найти замену для ресурса. Многие производители ПК избегают проблем с тем, чтобы убедить розничных продавцов покупать их продукты, создавая системы продаж, которые позволяют продавать их напрямую конечному потребителю.И наконец, ресурсы должны быть взаимодополняющими: они должны хорошо работать вместе. Великолепный новый технологический продукт малопригоден, например, если у дистрибьюторов компании недостаточно возможностей для его поддержки и нет доступа к клиентам, которые могут этого захотеть.Или для всех из них: соперникам должно быть трудно найти замену для ресурса. Многие производители ПК избегают проблем с тем, чтобы убедить розничных продавцов покупать их продукты, создавая системы продаж, которые позволяют продавать их напрямую конечному потребителю.И наконец, ресурсы должны быть взаимодополняющими: они должны хорошо работать вместе. Великолепный новый технологический продукт малопригоден, например, если у дистрибьюторов компании недостаточно возможностей для его поддержки и нет доступа к клиентам, которые могут этого захотеть.ресурсы должны быть взаимодополняющими: способными хорошо работать вместе. Великолепный новый технологический продукт малопригоден, например, если у дистрибьюторов компании недостаточно возможностей для его поддержки и нет доступа к клиентам, которые могут этого захотеть.ресурсы должны быть взаимодополняющими: способными хорошо работать вместе. Великолепный новый технологический продукт малопригоден, например, если у дистрибьюторов компании недостаточно возможностей для его поддержки и нет доступа к клиентам, которые могут этого захотеть.

Ограничения критериев, установленных для стратегических ресурсов

Эти установленные критерии могут показаться разумным доказательством того, сможет ли какой-либо стратегический ресурс дать преимущество, но они страдают от двух проблем.

Во-первых, ни один из критериев не всегда просто истинен или ложен; каждый действителен в некоторой степени. Немногие ресурсы абсолютно долговечны, абсолютно одноразовы, или их невозможно скопировать или заменить.

Во-вторых, является ли конкретный ресурс долговечным или мобильным, может ли он быть воспроизведен или заменен - это принципиально динамический вопрос. Компании должны всегда понимать и управлять тем, насколько быстро они и их конкуренты могут изменить уровень каждого важного ресурса.

Установленные, но статичные критерии ресурсных преимуществ ограничивают ценность другой общей идеи в стратегии (хотя и взятой из экономики); А именно, то, что владение ресурсами создает «барьеры для входа» против конкурентов, и, наоборот, то, что их отсутствие не является препятствием для использования нами новых возможностей. Характеризация владения ресурсами как барьера для входа - это отчаянно плохое изображение реальности. Компании часто участвуют в той или иной степени в отрасли с небольшим количеством каждого стратегического ресурса, более интенсивно конкурируют с большим количеством каждого ресурса и создают конкурентное преимущество, увеличивая эти ресурсы. Стратегические ресурсы, очевидно, являются не столько барьерами для входа, сколько «холмами» переменной высоты и уклона,что компании должны расти и из чего они могут конкурировать в большей или меньшей степени, в зависимости от того, как далеко они поднялись.

Стратегические ресурсы и производительность с течением времени

Таким образом, «ресурсное» видение стратегии предполагает, что поведение зависит от имеющихся у нас стратегических ресурсов. Но здесь есть проблема: текущее поведение может быть рассчитано только из нескольких (в основном материальных) ресурсов и некоторых внешних условий. Сегодняшний доход зависит от сегодняшней клиентской базы и цены, от объема продаж, который следует, и так далее (Рисунок 5).

Рисунок 5

Стратегические ресурсы и поведение компании

Рисунок 5 вряд ли кого-нибудь удивит. Наши бухгалтеры могут точно сказать нам, исходя из информации о наших ресурсах, нормы прибыли в любой конкретный момент. Действительно, они занимались этой задачей на протяжении тысячелетий. Последствия кажутся глубокими. Ничего, кроме этих простых аспектов, не требуется для объяснения поведения компании - нематериальные ресурсы, навыки, стратегическое видение и лидерство кажутся неуместными. Однако это явно абсурдно: такие аспекты должны иметь значение, поэтому нам нужно объяснить, как они влияют на ресурсы, которые непосредственно определяют поведение.

La solución a este problema yace en el hecho de que la conexión inmediata entre los recursos tangibles y el comportamiento es meramente una instantánea de la empresa en un tiempo particular. Si la cantidad de estos pocos recursos tangibles que tenemos hoy determina precisamente nuestra rentabilidad hoy entonces su escala ayer contaba para nuestro comportamiento entonces, y su escala mañana explicará también nuestra rentabilidad en ese momento (figura 6). El elemento que falta en una explicación completa de la dinámica del comportamiento es, por lo tanto, una comprensión de cómo el nivel de cada recurso cambia en el tiempo.

(Диаграммы со стрелками и словами, подобные той, что на рис. 5, выделяются в современной письменной форме управления, но стрелки и слова имеют широкий спектр значений. Напротив, каждый элемент в нашей структуре имеет определенное значение. обозначают контейнеры, которые имеют текущее количество определенного ресурса. Изогнутые стрелки не означают, что между двумя аспектами существует неопределенная связь. Стрелки указывают, что один элемент может быть вычислен непосредственно из другого. Подобные диаграммы используются в этой статье. и всегда имеют эти конкретные значения.)

Как ведут себя ресурсы с течением времени

К счастью, есть способ объяснить процесс создания ресурса, изображенный на рисунке 6. Авторы стратегии признают, что управление вызовами сталкивается с попытками создать и поддерживать уровень или количество каждого ресурса. Ресурсы накапливаются за счет стимулирования поступления новых ресурсов в бизнес: выигравшие клиенты расширяют клиентскую базу; продвижение товаров и услуг увеличивает внимание рынка; обучение повышает средний уровень квалификации персонала; и так далее. Однако зачастую руководство колеблется, чтобы не допустить потери ресурсов, поскольку клиенты переходят к конкурентам, отставки сокращают количество сотрудников и накапливают опыт организации,и более высокие ожидания клиентов снижают ценность текущих эффектов продукта.

Менеджеры обычно хотят создавать и поддерживать ресурсы, чтобы сделать бизнес больше и сильнее. Эти императивы взяты в структуре «накопление и поток» (запас и поток) в качестве ядра метода, известного как системная динамика. Хотя название этого подхода может не сразу броситься в глаза, большинство людей могут понять его достаточно хорошо, чтобы получить истинное понимание фактов, подобных тем, которые описаны в приведенных выше примерах.

Рисунок 6

Стратегические уровни ресурсов определяют поведение в любое время, в прошлом, настоящем или будущем

Обычная аналогия для этого процесса накопления и опорожнения состоит в том, чтобы рассматривать ресурс как воду, текущую в ванную или из нее. Рисунок 7 иллюстрирует это для прибыли или убытка клиентской базы. Временная структура ресурса отражает историю всех прибылей и убытков, которые произошли. Обратите внимание, что единицы этих входящих и исходящих потоков всегда являются единицами ресурса «за период времени», и что область действия ресурса - это сеть входящих и исходящих потоков (первоначально +10 за квартал). На рисунке 7 показаны некоторые важные данные:

Этот фундаментальный факт ресурсов - которые накапливаются и исчезают со временем - происходит все время в жизни. Это происходит во всех контекстах, а не только в бизнесе. Уровень воды в аквариуме поднимается и опускается, когда идет дождь и вода расходуется; Государственный долг растет и падает по мере того, как годовые бюджеты переходят от дефицита к профициту; количество рыбы увеличивается и уменьшается в ответ на размножение и лов рыбы.

Следовательно, идея о том, что уровень любого ресурса увеличивается и уменьшается со временем, является не частью абстрактной теории, а основной истиной реальности. Количество клиентов (или другого ресурса), которое у нас сегодня, не «ни с чем» связано. Это просто сумма всех тех клиентов, которые когда-либо выигрывали, минус все потери в какой-то момент. Следовательно, нет никакого статистического анализа или сетки 2 на 2, чтобы объяснить текущее состояние бизнес-ресурсов или поведение прибыли, которое они генерируют.

Поскольку уровни ресурсов, которые мы имеем сегодня, являются следствием всей нашей истории прибылей и убытков, путь будущих результатов уже в некоторой степени «определен». Уровни ресурсов часто трудно перемещать (увеличивать или уменьшать), так же как трудно добиться мгновенного повышения уровня воды в ванне.

Человеческий разум не предназначен и не обучен для оценки этих процессов накопления. Поскольку накопление и опустошение происходят постоянно и одновременно, во всех ресурсах компании человеческая интуиция почти не может предвидеть большое разнообразие возможных поведенческих траекторий: экспоненциальный рост или коллапс, пределы роста повторяющиеся циклы успехов и неудач и т. д.

Эти простые истины применимы ко всему, что наполнено и опустошено, будь то капитал, клиенты, персонал, навыки, репутация или мораль. Более того, этот процесс имеет серьезные последствия для эффективности бизнеса и предлагает одну из причин, по которой традиционные инструменты стратегического анализа оказывают столь незначительную помощь:

Если поведение зависит от уровней ресурсов, и они увеличиваются и уменьшаются, то нет способа понять поведение с течением времени, кроме как знать все выгоды и потери всех ресурсов все время. способ получения надежного видения будущего поведения без оценки того, как будут развиваться эти прибыли и убытки. Единственный способ изменить стратегическое поведение, которое имеет администрация, - это действия и решения, которые изменяют скорость роста и потерю ресурсов (хотя поведение в краткосрочной перспективе можно изменить путем простого перераспределения, особенно между объявленной прибылью и расходами).

Рисунок 7

Строительство и потеря клиентской базы

Первое наблюдение не так страшно, как может показаться. Во-первых, мы обычно знаем или можем узнать уровни ресурсов на относительно недавних этапах нашей истории. Поэтому на практике нет необходимости возвращаться к истокам времени! Во-вторых, если мы их не знаем, часто можно оценить прибыли и потери ключевых ресурсов в недавнем прошлом. Тогда все, что нужно, - это усилия и терпение для расчета чистой прибыли или убытка, или причины сегодняшних уровней ресурсов, и поведение становится ясным. Даже оценки будущих показателей прибылей и убытков для стратегических ресурсов дадут хорошие прогнозы уровней ресурсов и прибыли; на самом деле,Это единственное средство получения таких прогнозов.

Обратная связь между ресурсами ведет к росту

Стационарные темпы изменений распространены в ключевых ресурсах, и это само по себе может вызвать сложные модели поведения с течением времени. Однако, с другой стороны, обратная связь распространяется и на ресурсы, и может привести к масштабному росту, головокружительным нисходящим спиралям или ограничить рост.

Одним из секторов, в которых многочисленные случаи иллюстрируют силу такой обратной связи, является сектор розничных банков. Многие компании обнаружили, что, выполняя простую и недорогую операцию обслуживания, они могут предлагать привлекательные процентные ставки и быстро завоевывать клиентов. Новые клиенты часто убеждают своих друзей или коллег в преимуществах этих новых услуг, что приводит к быстро растущей клиентской базе. Можно определить числа для этой клиентской базы, оценить, сколько новых клиентов можно выиграть каждый месяц, и, таким образом, со временем добиться роста для бизнеса. Это проиллюстрировано на рисунке 8, где «R» в середине кадра указывает «усиливающую» обратную связь.

Обратная связь также накладывает ограничения на рост, сохраняя способность компании наращивать свои ресурсы. Рисунок 9 иллюстрирует этот процесс в банке, чья пропускная способность может обслуживать максимум 50 000 клиентов. Ускоренная обратная связь была удалена, поэтому бизнес набирает клиентов со стационарной скоростью 10 000 в месяц. «B» в основе структуры указывает на «баланс» обратной связи. Любой рост создает давление, которое отталкивает, приводя ресурсы в равновесие и ограничивая их рост.

Рисунок 8

Временная структура роста усилилась из уст в уста среди клиентов розничных банков

Рисунок 9

Угрозы емкости ограничивают рост клиентской базы

Компания как ресурсная система

В любой целой компании подкрепление и равновесная обратная связь происходят вместе и генерируют сложное динамическое поведение, благодаря быстрому проникновению новых продуктов на развивающиеся рынки, к снижению прибыли, которая может быть достигнута, поскольку компании стремятся рост за пределы его возможностей для спроса на услуги.

Поняв динамику единого стратегического ресурса, становится возможным представить механизмы и масштабы взаимозависимости между ресурсами. Без этого шага видение, основанное на ресурсах, не сможет адекватно объяснить, как или как быстро компаниям с ограниченными ресурсами удается быстро и эффективно собрать их, чтобы превзойти доминирующих конкурентов.

Эта интеграция может быть достигнута путем признания важной истины: менеджеры используют ресурсы, которые им нужны, для создания других, которые им нужны.

Это не вопрос выбора. Ресурсы могут быть разработаны только с использованием того, что уже есть. Маркетинговый персонал создает прочную клиентскую базу из наличия надежного продукта; продавцы получают продажи, если производство имеет рентабельные производственные мощности; оплата труда возможна, если компания имеет хорошую репутацию на рынке найма сотрудников; и так далее. Это верно даже в новых начинаниях, где предприниматель, кажется, начинает только с некоторых жизненно важных нематериальных ресурсов, таких как доверие к инвесторам.

На рисунке 10 показан простой случай взаимозависимости в бизнесе потребительских брендов. Компания имеет только три ресурса: (1) количество магазинов, (2) размер торгового персонала и (3) заинтересованность потребителей. Интенсивная реклама вначале приводит к быстрому восприятию потребителя, но только после того, как интерес в некоторой степени возрос, отдел продаж сможет убедить розничных продавцов хранить бренд. Сохранение объема продаж все еще занимает много времени, так как ранний интерес потребителей не соответствует доступности - потребители хотят купить бренд, но не могут его найти.

Как именно этот бизнес будет вести себя с течением времени, будет зависеть от ценовых решений, рекламных прогнозов и численности торгового персонала. Это вводит в заблуждение, поскольку руководители должны оценивать влияние каждого решения на скорость, с которой будет создаваться каждый ресурс.

Система ресурсов бренда на рисунке 10 содержит механизмы самоподдерживающегося роста: количество потребителей приводит к увеличению магазинов, которые перепродают товар, что, в свою очередь, приводит к увеличению потребителей. Почему тогда деловое поведение не демонстрирует модель ускоренного роста, предложенную на рисунке 8? Есть две основные причины. Во-первых, наличие товара в магазинах не идет в ногу с интересами покупателей. Во-вторых, мощный потенциал роста материализуется, поскольку потенциальные потребители и предприятия эксплуатируются - чем больше одного и другого, тем меньше нужно достичь. Тем не менее, не усиливая присутствие в магазинах продукта,рост этой марки будет существенно медленнее.

Рисунок 10

Количественная оценка того, как быстро создается бренд, на основе политики рекламы и продаж

Подробнее

Рисунок 10 - это значительное упрощение реального бизнеса бренда, но он обеспечивает прочную структуру - известную как стратегическая архитектура - для начала. Формально это известно как представление системы динамических ресурсов (DRSV).

Подобные структуры легко адаптируются для любого типа предприятий в любом секторе. Более полная картина стратегической архитектуры организации требует дальнейшего развития. В следующих разделах будет описано, как добавляются соперничество, нематериальные ресурсы, навыки и управленческий контроль. Прежде чем перейти к этим вопросам, необходимо отметить два других последствия ощутимой системы центральных ресурсов.

Рисунок 12

Развитие сотрудников через бизнес

Во-первых, один ресурс часто должен быть разделен на разные группы или сегменты. Многим крупным организациям, таким как телекоммуникационные провайдеры, необходимо отдельно учитывать рост или упадок своих частных потребителей, малых предприятий и крупных корпоративных счетов. Это легко сделать, воспроизведя структуры на рисунках 8 и 9. Мало того, что масштаб и скорость изменения будут различаться между этими сегментами потребителей, но и различные силы будут управлять динамикой каждого из них (см. Рисунок 11).). Затем администрация может выбрать разные политики роста для каждой группы с одним и тем же ресурсом. Решение здесь заключается в том, чтобы изначально сосредоточиться на завоевании крупных корпоративных клиентов,попадание в цель позже у малых предприятий и потребителей.

Вторая дополнительная деталь, которую следует рассмотреть, - это различие между этапами развития ресурса. Сотрудники переходят от учеников к младшим и старшим сотрудникам; продукты становятся специализированными и ценными для массового и чувствительного к цене рынка; И потребители перестают быть покупателями впервые, чтобы стать постоянными и лояльными покупателями. Развитие ресурсов иллюстрируется показом потока ресурсов от этапа к этапу, как показано для сотрудников на рисунке 12.

Нематериальные ресурсы

В разделе 1 утверждалось, что, хотя поведение объясняется именно нынешним уровнем материальных ресурсов, нематериальные аспекты, такие как мораль и репутация, неизбежно должны оказывать определенное влияние. Неправильное восприятие надежности продукта замедляет скорость, с которой отдел продаж может завоевать клиентов; плохой моральный дух в командах обслуживания снижает их производительность и отталкивает клиентов; а история плохого обращения с персоналом затрудняет набор большего числа людей.

Нематериальные ресурсы имеют значение, потому что они оказывают сильное влияние на строительство и потерю материальных аспектов.

Таким образом, для практического использования DRSV должен охватывать нематериальные ресурсы, а также более «жесткие» факторы. Нематериальные активы имеют решающее значение для конкурентного поведения; однако, управлять ими успешно - это часто непростая задача. Может не потребоваться много времени, чтобы привлечь капитал от инвесторов, купить производственные мощности или нанять персонал. Более сложным и трудоемким является создание и поддержание морального духа рабочей силы, поддержки инвесторов, репутации на рынке или ценового преимущества перед конкурентами - и эти вещи редко можно купить. Трудно создать не только нематериальные активы:

они могут быть легко уничтожены, часто становятся очевидными только тогда, когда раскрывается их роль в качестве «гигиенических» факторов (например, репутации в отношении безопасности или ответственности за состояние окружающей среды), и они могут оказывать мощное и непосредственное воздействие на материальные ресурсы критично, например, когда репутация качества или безопасности разрушается, что приводит к катастрофической потере клиентов.

Простыми изменениями уровней нематериальных ресурсов можно напрямую манипулировать с помощью управленческих усилий (например, усилия по обучению повышают уровень опыта персонала: Рисунок 13). К сожалению, отдача обычно начинает снижаться, что ограничивает выгоду, которую можно получить, пытаясь создать такие разнообразные ресурсы, как моральный дух, репутация, эффективность затрат и функциональность продукта.

Ресурсы связаны с нематериальными атрибутами

Во многих случаях материальные ресурсы имеют соответствующий нематериальный атрибут (мощность завода с учетом стоимости завода, клиентская база со средним размером клиентских счетов, численность персонала с их опытом). Нематериальный атрибут часто так же важен, как и количество ресурса. Кроме того, возможно, что изменения в материальном ресурсе будут достигнуты только в сочетании с изменениями в его связанной характеристике. На рисунке 14 показан ущерб, нанесенный, когда предприятие теряет относительно мало клиентов, но потерянные являются лучшими. Здесь клиентская база упала менее чем на 40% за четыре года, но выручка снизилась более чем на 80%.

Рисунок 13

Пределы роста нематериального ресурса: навыки персонала

Рисунок 14

Представление «совместного потока» материального ресурса с его соответствующим нематериальным атрибутом, например потеря лучших клиентов

Этот механизм известен как «совместный поток», поскольку качество интереса и материального ресурса, с которым он связан, «объединяются». Совместные потоки, как правило, сохраняются, когда ресурсы перемещаются по бизнесу (см. Рисунок 12 выше). Профессиональные сервисные компании зависят от поддержания высокого уровня опыта среди своих сотрудников. Один человеко-год опыта накапливается каждый год, когда человек остается в компании, но он также переносится, когда он переходит с одной должности на другую. Потеря персонала на руководящих должностях наносит ущерб не только из-за количества потерянных людей, но, что еще серьезнее, потому что отставки старших сотрудников лишают фирму ее опыта. Механизм, показанный на рисунке 14, работает одинаково для персонала,и это распространяется на регулирование накопления и потери опыта по мере продвижения людей в бизнесе.

Этот совместный процесс может активно использоваться для улучшения «профиля качества» бизнеса. Разные клиенты обычно предлагают разные уровни прибыльности, и часто приходится иметь дело с «очередью» неудовлетворительных предприятий (Рисунок 15). Старшая команда оценивает масштабы проблемы, используя только такой качественный профиль, и приходит к программе упорядочения, применяя принцип, показанный на рисунке 14. Однако требуется большая осторожность при обращении с расходами. в таких случаях, чтобы избежать создания новой очереди убыточных учетных записей.

Применение этого метода ко всем ключевым ресурсам организации выходит далеко за рамки простого устранения ненужных затрат. Предоставление каждому ресурсу более конкурентоспособного вклада для всего предприятия может значительно ускорить темпы роста всей системы, что позволит значительно повысить производительность.

Навыки и умения

Если поведение зависит от материальных ресурсов, которыми мы располагаем, навыки также могут играть роль, только если они позволяют нам создавать и поддерживать ресурсы. Хотя существует некоторое несоответствие между различными способами, которыми авторы используют термин «пригодность», отправной точкой для нынешних целей является: «Способность компании развертывать ресурсы, обычно в комбинации, с использованием организационных процессов».

Требуется немного большей ясности, чтобы правильно интегрировать «способности» в стратегическую архитектуру компании. Два замечания из обсуждения полезны.

Скорость, с которой ключевые ресурсы накапливаются, имеет решающее значение для конкурентного преимущества, и каждый ресурс может быть создан только с использованием других уже доступных ресурсов.

Рисунок 15

Профиль качества клиентской базы

Рисунок 16

Способность строить продажи в управлении брендом

Поэтому навыки должны быть связаны со способностью компании создавать и поддерживать ресурсы, а не просто развивать их. В любой конкретной ситуации будут практические ограничения скорости, с которой может накапливаться любой ресурс. Эти наблюдения подразумевают, что любая емкость более правильно рассматривается как связанная с конкретным ресурсом, что приводит к новому определению:

Потенциал компании в любой деятельности - это скорость, с которой она способна создать конкретный ресурс по сравнению с максимально возможной скоростью, учитывая другие ресурсы, необходимые для этой задачи.

(Термин «компетенция» иногда используется как «потенциал» взаимозаменяемо. Здесь он не будет использоваться в этом смысле, но будет зарезервирован исключительно для описания способности высшего руководства проектировать и управлять бизнесом в целом.)

Некоторые легендарные случаи приносят новое определение в жизнь. Маркетинговые возможности Coca Cola привели его к, по-видимому, недостижимому уровню лояльности клиентов, а возможности Hewlett Packard в области разработки продуктов привели к расширению ассортимента продукции по сравнению с более мелкими конкурентами. и (как отмечалось ранее) производственная мощность программы Би-би-си создала для нее мощный ресурс контента.

Это определение позволяет воплотить реальную способность и включить ее в стратегическую архитектуру компании. Для любого ресурса в системе можно определить другие необходимые ресурсы и показать относительный успех компании в создании этого конкретного ресурса с фактором, определяющим возможности компании. Кроме того, можно отразить обучение - или навыки построения, - которые получены из непрерывного опыта компании в управлении ресурсом.

Влияние объема продаж на компанию потребительского бренда показано на рисунке 16. Предполагая, что все клиенты заинтересованы в продукте, все, что нужно продавцам, - это продать его продавцам. Для начала, новые продавцы не понимают, как лучше убедить продавцов покупать новый продукт. В случае А команда практически ничего не узнает из своего опыта фактической продажи продукта, и распространение бренда неуклонно, но медленно: через три года этот продукт остается только в 20 000 магазинах. В случае B отдел продаж изучает лучшие способы продажи продукта с каждой успешной продажей («увеличение объема продаж» является прямым следствием «достигнутых продаж»). Сначала фитнес строится быстро,Но по мере того, как вы становитесь более опытным в выполнении этой задачи, становится все труднее получить больше улучшений. Тем не менее, улучшенной физической формы достаточно, чтобы выигрывать сделки с возрастающей скоростью, так что через три года структура составляет почти 40 000 сделок.

Организационные навыки и обучение

Навыки также определяют, насколько успешен бизнес в поддержании ресурсов, а не только в их создании. Если плохое послепродажное обслуживание отталкивает клиентов, успешные продажи будут обесцениваться. Конструкция для фитнеса, показанная на фиг. 16, легко адаптируется для захвата этого механизма.

Можно подумать, что это несколько стилизованное представление способностей и что такие надежные и количественные показатели способностей редко доступны. На самом деле, руководители в целом могут очень хорошо оценить работу различных команд в своем бизнесе. Сравнение можно провести с конкурирующими компаниями, которые спрашивают: «Если бы наш лучший конкурент имел нашу торговую марку, как быстро они бы нашли продавцов?» Другими полезными ориентирами являются лучшие компании в других отраслях, лучшие регионы внутри самой компании или «идеальное» идеальное поведение (например, успешность каждой попытки продаж).

В разделе 3 объясняется, как усиление роста ресурсов фирмы может привести к быстрому увеличению производительности. Если навыки функционируют, как описано на рисунке 16, становятся очевидными некоторые важные последствия:

Убедитесь, что организация развивает сильные навыки на протяжении всего процесса создания ключевых ресурсов, и что деятельность по обеспечению ресурсов допускает чрезвычайно мощное поведение. Это общеорганизационное развитие навыков является конкретным, практическим проявлением организационного обучения. Способности могут «делать воду», как это делают ресурсы, в результате потери персонала или просто устаревания. Следовательно, важно предотвратить забвение в организации в то же время, когда организационное обучение востребовано. Обучение также может происходить как из-за неудачи, так и из-за успеха, поэтому жизненно важно понять, например, почему персонал или клиенты сталкиваются с проблемами или почему запуск продукта не удался.Взаимозависимость между ресурсами означает, что потенциал в любой важной задаче создания ресурсов может оказать широкое влияние на остальную часть бизнеса. Точно так же слабость в любой функции подрывает всю систему. Это приводит к сомнению в ценности поиска «основных» навыков, поскольку конкурент, который исключительно хорош в ключевой деятельности, все равно потерпит неудачу, если его другие навыки неадекватны.

Поскольку компания функционирует как интегрированная система взаимозависимых ресурсов, легко причинить большой вред действиями, которые кажутся благими.

Контроль целей и политики

В разделах 1-5 было объяснено, как ресурсы и возможности организации объединяются для определения ее поведения. Следующий вопрос - как администрация управляет развитием компании с течением времени. Уже отмечалось, что, поскольку поведение зависит от ресурсов, которые создаются и истощаются со временем, единственный способ изменить ситуацию - это повлиять на эти потоки ресурсов.

Компании обычно имеют некоторые грубо определенные прогрессивные цели для своих ресурсов и показателей эффективности, наряду с политикой, согласно которой отклонения от этих целей отражаются в изменениях в процессах наращивания и распределения ресурсов. Динамический механизм, проявляющий «управляющие» характеристики, уже был описан в конце раздела 2, выше - равновесная обратная связь. Такая же структура может быть разработана для иллюстрации стратегического контроля на основе целей с помощью политик для любого ресурса в бизнесе. Рисунок 17 иллюстрирует этот принцип для бизнеса, пытающегося увеличить число своих сотрудников.

Бизнес-план включал в себя стремление постоянно повышать уровень персонала в течение всего года: в 7-м месяце бизнес рассчитан на 240 человек.

Эта цель, казалось, была достигнута в течение первых шести месяцев. Компания не ожидала удовлетворения своих кадровых потребностей в течение одного месяца, поэтому, несмотря на то, что она часто была ниже целевой, разрыв был не очень серьезным.

К сожалению, в 6-м месяце конкуренты оказались достаточно занятыми, а в 7-м месяце покинули компанию, имея всего 173 человека, что на 67% меньше запланированного. В настоящее время этот разрыв чрезвычайно велик, поэтому политика в области заработной платы меняется, а целевой показатель приема на работу повышается с 35 до 70 человек в месяц, чтобы быстро заполнить этот разрыв и учесть ожидаемую близость между компаниями. Этот пример, вероятно, выглядит как карикатура политики любой реальной компании по контролю за тем, как она создает свой ресурс. Тем не менее, когда руководителей просят объяснить, как именно они принимают решение о таких эффектах, ответы часто бывают очень неточными. Нам всем трудно объяснить, как мы решаем о еще больших эффектах. Тем не мение,Остается тот факт, что мы принимаем такие решения, и что у нас есть некоторые руководящие принципы, которые примерно определяют, как мы их принимаем. Все, что мы здесь просим, - это чтобы руководство четко указывало, как оно думает о важных последствиях, чтобы мы могли понять последствия.

Рисунок 17

Баланс обратной связи для контроля роста персонала

Хотя рисунок 17 является упрощением фактического принятия решений, он иллюстрирует важные элементы структуры административного контроля:

Цель для ресурса, который меняется со временем, по мере того, как меняются потребности остальной части системы, схема того, как один и тот же уровень ресурсов изменяется со временем, некоторый механизм, который отклоняет уровень ресурсов от его цели (в данном случае, конкуренция) разрыв между желаемым и фактическим уровнями ресурса, а также политика или руководящие принципы для принятия решения о масштабах корректировки, которые необходимо выполнить для устранения разрыва.

Помимо таких ориентированных на ресурсы целей, всегда существуют цели для аспектов высокого уровня (таких как объем рынка и прибыльность). Эти аспекты более высокого уровня являются ориентирами, которые используются для обеспечения того, чтобы отдельные решения продолжали поддерживать общий план прогресса. Когда полный набор показателей собирается и применяется к карте ресурсов компании (см. Рисунок 10), карта представляет собой сбалансированную, надежную и надежную карту для всей компании. Однако следует отметить два важных момента:

Поскольку ресурсы определяют поведение, а эти ресурсы накапливаются и истощаются, важными показателями должны быть эти прибыли и убытки («потоки» на каждом из рисунков в этой статье). Пока наша забота касается модели поведенческого времени, мы должны увидеть, как эти показатели меняются с течением времени - отсюда и использование временных графиков в этой статье.

Структура на фигуре 17 легко расширяется, чтобы фиксировать такие показатели эффективности. Цель по объему рынка может привести к дисконтной политике с целью расширения клиентской базы и, следовательно, поддержки цели по объему. К сожалению, такие цели часто противоречат друг другу (политика дисконтирования наносит ущерб марже прибыли, для которой существует отдельная цель). Расширение структуры целей и политик на рисунке 17 для разрешения этих конфликтов дает возможность сбалансировать динамические последствия компетентных ответных мер политики.

соперничество

Структура, описанная до настоящего времени, позволяет построить строгую и количественную картину того, как ресурсы и навыки компании объединяются, чтобы создать сильное поведение. Для полного понимания динамики конкурентной стратегии требуется четкая и всесторонняя картина динамики соперничества. Соперничество является частью битвы за разнообразные скудные и ценные ресурсы - дилеров или, вероятно, опытных сотрудников, а также клиентов.

Ориентируясь в первую очередь на соперничество с клиентами, для всех возможных случаев достаточно только трех различных режимов конкуренции:

Битва за использование потенциальной клиентской базы включается и выключается среди конкурентов над существующими клиентами, и борьба за ряд продаж существующим клиентам.

К этим трем можно добавить чисто деструктивные стратегии, предназначенные для саботажа способности собрать функциональную систему ресурсов, но на практике такой саботаж обычно проявляется в одном из перечисленных механизмов.

Первый тип соперничества - эксплуатация потенциальных ресурсов.

Набор клиентов, которые могут вызвать интерес, просто представлен как потенциальный ресурс: группа людей и компаний, которым продукт или услуга, предлагаемая нами и нашими конкурентами, могут принести некоторую выгоду, но которые в настоящее время не покупают ни у кого. Для совершенно нового продукта пул клиентов полностью находится в «потенциальной» рамке, и замещающие поставщики конкурируют, прежде всего, за привлечение этих клиентов к своей активной клиентской базе. Например, в индустрии мобильных телефонов эта гонка связана с привлечением пользователей впервые (гонка, которая запускается снова каждый раз, когда внедряется новая технология).

Динамичное поведение соперничества за использование рынка можно проиллюстрировать на примере цифрового наземного телевидения. Предположим, что промышленные исследования показали, что около двух миллионов зрителей регулярных служб вещания могут подписаться на такую услугу по самой выгодной цене и с самым широким распространением. На рисунке 18 показано, как разворачивается эта битва, если наш сервис достаточно привлекателен, чтобы зарабатывать 5% от остальной части общей аудитории каждый месяц, в то время как наш конкурент зарабатывает только 2% (строка A). Мы создаем более сильную аудиторию, но обе компании вскоре достигают пределов роста, используя всех доступных клиентов.

Но это не может быть концом истории. В начале жизни рынка часто можно обнаружить, что такой же потенциальный набор, как и здесь, очень мал. Поначалу мало кто считает, что новый продукт или услуга могут быть «для них». По мере снижения цены и улучшения функциональности конкурирующих провайдеров, ранее не привлеченные клиенты приобретают интерес, присоединяясь к «потенциальному» пулу. Линия B на рисунке 18 показывает, что обе фирмы испытывают постоянный рост. Более того, скрытый рынок также растет, поскольку новые потребители все больше интересуются скоростью, с которой оба провайдера могут превратить их в активных клиентов.

Эти механизмы имеют два интересных следствия:

Быстрый и быстрый захват клиентов дает двойную выгоду: он строит наш собственный бизнес, а также запрещает продажи нашим конкурентам. Обратная связь «из уст в уста» может повысить уровень эксплуатации как для нас, так и для роста Общий рынок. Дальнейшие выгоды получаются от стимулирования такой обратной связи благодаря экономии в масштабах производства и распределения и более быстрого улучшения продукта.

Ранние маркетинговые усилия неизбежно способствуют расширению возможного рынка, а также обеспечению активных клиентов для нас. Это создает дилемму, учитывая, что вполне вероятно, что потенциальные клиенты, которых мы стимулируем, решают покупать у конкурентов, а не у нас.

Это не простой вопрос, чтобы определить время, расходы и усилия, основываясь на множестве общих вариантов в таких случаях. Если мы начнем продвигать продукт слишком рано, до того как произойдет повышение функциональности и затрат, существует риск того, что первые покупатели откажутся от продукта и покинут нашу клиентскую базу. Эти экслименты снова становятся хорошей игрой для соперников, которые, тем временем, могли предложить лучшее предложение, чем наше. Следовательно, простую структуру, показанную на рисунке 18, на практике необходимо расширить, чтобы она включала в себя точную относительность, функциональность, пригодность, стоимость единицы, каналы распределения и т. Д. До временной диаграммы рост можно оценить с уверенностью.

Второй тип соперничества - борьба за продвижение устоявшихся клиентов

Только на ранних стадиях развития рынка конкуренция полностью ограничивается неиспользованными клиентами, хотя структура на рисунке 18 может все еще применяться, когда клиенты утверждают, а другие перестают быть активными, возвращаясь к «потенциальному» набору. " Компании часто в парах беспокоятся об избежании прямого перемещения клиентов к своим конкурентам; на самом деле, чтобы поощрить противоположный процесс. Это сражение - перетягивание каната, в котором каждая компания пытается удалить клиентов из системы ресурсов своего конкурента.

На рисунке 19 показана структура системы ресурсов для этой проблемы, поскольку она работает для конкуренции между двумя специализированными поставщиками краски. В недавнем нововведении два провайдера привлекли всех 500 потенциальных клиентов между собой. Когда начинается история, у нас есть 200 клиентов, а у конкурента - 300, хотя серьезное обновление продукта нашими конкурентами означает, что они очень быстро крадут наших клиентов со скоростью 35 в месяц (начало диаграммы движения клиентов сети равно –35 / месяц).

Рисунок 19

Динамика соперничества за потенциальных клиентов

Нижняя левая диаграмма показывает наши собственные исследования и разработки, направленные на постоянное совершенствование нашего продукта со скоростью, которую клиенты выбирают по критериям, которые они считают важными (клейкость, прочность цвета и т. Д.). Следовательно, мы сокращаем отставание от продукта нашего конкурента, и в течение нескольких месяцев его преимущества настолько малы, что потери нашего клиента прекращаются.

В течение некоторого времени, с 7 по 13 месяц, между двумя провайдерами практически не остается выбора - конечно, недостаточно для того, чтобы клиенты возились с затратами и брали на себя сменить компанию. Тем не менее, наши исследования и разработки продолжают идти в ногу с конкурентами, пока мы не откроем слишком большое преимущество, чтобы начать очень быстрое восстановление клиентов: диаграмма движения клиентов сети становится положительной. В конце концов, технология созревания подрывает различия между двумя поставщиками, и их соответствующие группы клиентов стабилизируются, с небольшим новым движением около месяца 36.

Интересное наблюдение по этому делу связано со сроками долгосрочного исхода. Если бы у нашей компании было всего шесть месяцев на усовершенствование исследований и разработок, конкурент занял бы так много рынка и имел бы время для дальнейшей настройки своего продукта, чего мы никогда бы не увидели. Как таковое, скромное преимущество в эффективности наших исследований и разработок позволило нам превзойти нашего конкурента и, когда едва ли остались какие-либо инновации для продукта, оставить его неумолимым позади.

Третий тип соперничества - конкуренция за продажи для собственных клиентов

Хотя на нескольких рынках продуктов и услуг есть клиенты, которые могут одновременно работать только с одним поставщиком (как правило, клиенты редко пользуются двумя услугами мобильной связи одновременно), не так много компаний сталкиваются с таким жирным рынком. Таким образом, мы должны отразить борьбу продаж с клиентской базой, которая снабжена другими поставщиками: общая ситуация среди производителей быстро меняющихся потребительских товаров (FMCG), таких как продукты питания, напитки, моющие средства и т. д. Эта форма конкуренции происходит отдельно или в сочетании с одним из двух механизмов клиентской базы, описанных выше, и легко представляется как уровень продаж на одного клиента, который отражает привлекательность продукта каждого поставщика.

Во многих случаях объемы продаж покупателю, у которого есть конкурент, по-прежнему отражают совокупность ресурсов, накопленных поставщиком. Конкурирующие поставщики этих типов продуктов сражаются за ресурсы каждого продавца. Аналогичным образом производители периферийных устройств для ПК конкурируют за место и известность в каталогах почтовых заказов. В таких случаях применяются конкурирующие структуры типов 1 и 2.

Соперничество за ресурсы, которые не зависят от клиентов

Проблема получения и удержания ресурсов, не зависящих от клиентов, может быть представлена точно так же, как и конкуренция за клиентскую базу. Рынки профессиональных услуг, например, демонстрируют конкуренцию за низкий талант специализированного персонала, столь же острый, как и конкуренция за клиентов. В сочетании с конкуренцией за клиентскую базу такие расширения позволяют получить полное представление о конкуренции между двумя или более фирмами на любом рынке.

Соперничество между многими компаниями и динамикой промышленности

Можно расширить структуры соперничества, описанные выше, чтобы бороться с конкуренцией между различными соперниками. Необходимо только измерить относительный успех в накоплении и удержании ресурсов для каждой компании. Этот процесс может быть продолжен, чтобы соответствовать соперничеству между полными «стратегическими группами» конкурентов, где группы имеют схожие серии ресурсов и следуют аналогичной политике.

Кроме того, полученная в результате обогащенная структура позволяет найти масштаб и скорость изменений, которые происходят в существенных частях структуры промышленности. Быстрый рост числа бесплатных интернет-провайдеров (ISP) в Великобритании в 1999 году вызвал катастрофу в предыдущих группах провайдеров, которые были специально ориентированы на обслуживание частных потребителей, которым особенно угрожали, Многие провайдеры искали новые роли в отрасли, такие как «родственные» услуги, ориентированные на потребности определенных групп пользователей, в то время как другие потерпели неудачу и умерли. Система ресурсов видения не только описывает факт этой структурной катастрофы, которая несколько очевидна, но,Самое главное, это объясняет шаг процесса изменения.

Более поздний пример понимания динамики промышленности очевиден в повторяющихся циклах, которые обычно происходят в капиталоемких секторах, таких как строительство, нефтехимия и производство компьютерных компонентов. Объяснение масштаба и периода времени этих отраслевых циклов позволило руководителям понять влияние своих решений на цену, уровень запасов и инвестиционные возможности, скорректировав тем самым политику в пользу своих собственное поведение и даже улучшить динамику вашей отрасли.

Более широкие последствия

В этой статье обобщены основные концепции стратегического видения динамической системы ресурсов и проиллюстрированы их в упрощенных случаях. Эти структуры охватывают три критических аспекта деловой реальности:

Во-первых, это поведение зависит от стратегических ресурсов, поведение которых со временем зависит от прибылей и убытков, а во-вторых, это поведение всей стратегической архитектуры полностью отражает сложную сеть взаимозависимостей между этими ресурсами. для каждого бизнеса в конкретный момент и в контексте его конкретной отрасли, и в-третьих, эти нематериальные факторы оказывают сильное влияние на характер роста любого предприятия и, следовательно, на его стратегическое поведение в Погода.

Стоит отметить, что, поскольку большинство стратегических планов, составленных руководящими группами, и большинство отчетов консультантов по стратегии не затрагивают ни одного из этих основ, стратегии большинства компаний готовы к серьезно поврежден. То, что многие компании так или иначе управляют тем, как действовать достаточно хорошо, - это скорее дань интуиции опытных менеджеров, чем ценность каких-либо стратегических инструментов.

Но проблема стратегического управления является сложной, а неудача - обычным делом. Это не просто избежать для владельцев акций. Нынешняя практика ожидания того, что менеджеры каким-то образом узнают о «рабочей» стратегии, представляет собой постоянный эксперимент с карьерой и уверенностью, здоровьем и стабильностью семьи простых людей. Мы больше не полагаемся на интуицию пилотов авиакомпаний, чтобы безопасно доставить нас с одного континента на другой, а вместо этого ожидаем, что они пройдут тщательную подготовку для решения различных сложных обстоятельств. Точно так же мы можем ожидать, что менеджеры пройдут некоторое обучение и подготовку по разработке стратегии, основанной на фактах,подготовить их к неизбежной сложности стратегических задач, с которыми им придется столкнуться, когда они руководят компаниями, от которых зависит жизнь людей.

Хотя многие компании обнаруживают, что динамическая система ресурсов является мощным подходом к построению строгой, основанной на фактах стратегии, необходимы две важные меры предосторожности:

Как и любой аналитический метод, DRSV отражает восприятие команды, которая его использует. Вполне возможно, что это восприятие неточно, поэтому крайне важно, чтобы доказательства и постоянно обновлялись, чтобы подтвердить точность видения команды.Всегда есть альтернативные стратегии, основанные на разных отношениях между различными ресурсами. Эти конкурентные подходы действительно могут быть более эффективными, поэтому крайне важно постоянно пересматривать и сравнивать стратегию с вашими альтернативами. Эта предосторожность особенно применима, когда существует риск фундаментальных изменений, происходящих в отрасли, независимо от того, вызваны ли они другими компаниями, технологиями или внешними силами.

Наконец, следует отметить, что эта статья касалась только стратегии для коммерческих компаний и отдельных бизнес-единиц. Фокус не ограничивается этими случаями.

Все структуры динамических систем ресурсов в равной степени применимы к правительству, государственному сектору и некоммерческим ситуациям, хотя диаграмма «поведение во времени», с которой мы начали (рис. 1), могла бы сосредоточиться на нефинансовых аспектах. Даже структуры конкуренции в разделе 6 актуальны: некоммерческие организации также конкурируют за скудные ресурсы, такие как персонал или пожертвования.

Мы могли бы также иметь дело с несколькими видами деятельности крупных корпораций. Можно рассмотреть вопросы диверсификации, вертикальной интеграции, приобретений, альянсов и географического расширения, а также механизмов контроля и координации, которые определяют стратегии крупных сложных организаций.

1 Управленческое обсуждение этих идей можно найти во многих стратегических текстах; см., например, Grant RM (1995) Анализ современной стратегии. 2-е изд. (Глава 5). Кембридж, Массачусетс, Блэквелл.

2 Более подробное обсуждение этих концепций можно найти в литературе по стратегическим ресурсам, например, в Wernerfelt B (1984) «Журнал управления стратегией на основе ресурсов», 5: 171-180; Барни Дж. Б. (1991) «Жесткие ресурсы и устойчивое конкурентное преимущество». Журнал управления 17: 99-120, Махони Дж. И Пандиан Дж. Р. (1992): «Взгляд на основе ресурсов в диалоге стратегического управления». Журнал стратегического управления 13: 363 -80, и Peteraf MA (1993) «Краеугольные камни конкурентного преимущества; ресурсный взгляд »Journal of Strategic Management Journal 14: 179-192.

Dierickx I и Cool K (1989) «Накопление запасов активов и устойчивость конкурентных преимуществ» Management Science 35: 1504-1511.

Forrester JW (1961) Промышленная динамика. Pegasus Communications, Бостон, Массачусетс.

Этот принцип и последующие разработки, вытекающие из него, имеют прочную теоретическую основу, первоначально опубликованную Forrester (1961); см. примечание 4

Динамику роста клиентской базы и угроз емкости можно использовать с помощью Mini-Microworld, подписчика Mobile Pone, простого и удобного компьютерного моделирования, доступного по адресу www.strategydynamics.com.

Динамика этой структуры построения бренда можно исследовать с помощью Brand Management Mini-Microworld, простого и удобного компьютерного симулятора, доступного на www.strategydynamics.com.]

Динамика этой задачи по развитию людских ресурсов, а также ее влияние на общую стратегию компании, может быть изучена с помощью Professional Services Microworld, симулятора ПК, с практическим примером и вспомогательным учебным пособием, доступным на www..strategydynamics.com.

Arnit R и Schoemaker P (1993) «Стратегические активы и организационная рента» Журнал стратегического управления 14 (1): 33-46.

Введение в устоявшееся мышление о навыках и компетенциях можно найти в Hamel G и Heene A (ed.), (1994) Конкурс на основе компетенций Chichester: Wiley and Sanchez R, Heene A и Thomas H (eds.), (1996).), Конкурс на основе компетенций Конкурс Пергам: Оксфорд.

Перспектива целей и политик найдена в работе Morecroft JDW, которая включает (1983) System Dynamics; Изображая ограниченную рациональность. Омега 11 (2): 131-142, (1985). Обратная связь с точки зрения деловой политики и стратегии. Обзор динамики системы: 4-18, и (1988) Динамика системы и микромиры для политиков. Европейский журнал операционных исследований 35: 301-320.

Каплан Р.С. и Нортон Д.П. (1996). Сбалансированная система показателей. Кембридж, Массачусетс: издательство Гарвардской школы бизнеса.

Скачать оригинальный файл