Несмотря на обучение, организованное для улучшения коммуникации в компаниях, во многих случаях это все еще нерешенный вопрос. Конечно, можно было бы улучшить как взаимодействие с внешним миром, так и внутри, но, возможно, трудности становятся более заметными в иерархических отношениях; Отношения, которые также встроены в корпоративную культуру, стиль управления компанией. Лучшее общение, как мы знаем, будет способствовать эффективности и профессиональной удовлетворенности; но мы, безусловно, сталкиваемся с укоренившимися культурными барьерами.
Хотя все гораздо сложнее, мы могли бы согласиться с тем, что два человека общаются, когда с генеративной целью они передают информацию, которую они воспринимают с вниманием, сопровождая ключи, чтобы правильно ее интерпретировать. Без сомнения, наряду с когнитивной настройкой, мы также можем ожидать некоторой эмоциональной эмпатии, так что те, кто действительно общался, оставили определенный след друг на друге… Конечно, когда нет доверия, общих интересов или целей и т. Д., Нет Можно ожидать хорошего общения, и это происходит в более чем нескольких межличностных отношениях, в том числе в иерархических компаниях.
Возможно, более чем один читатель будет лучше общаться со своей собакой или кошкой, чем со своим боссом или одним из его подчиненных и коллег, и будет считаться, что любовь и доверие вмешиваются больше, чем словесные выражения. Конечно, является ли общение следствием привязанности или наоборот? В компании приветствовалась бы большая доза привязанности или, по крайней мере, сочувствия к улыбкам… Мы хорошо знаем, что существуют различные факторы, которые влияют на общение, помимо необходимого языка. У людей действительно есть богатый язык, но мы не всегда используем его должным образом: кроме недостатка способностей, может существовать реальная воля к общению.
Конфуций уже подчеркивал важность языка в организациях, и, действительно, руководители и менеджеры, похоже, хотят наделить себя собственным языком, для блага или для различных целей. В некоторых компаниях конкретный язык организован для служения профессионализму, синергии и согласованности усилий по достижению целей, а в других и иногда - отчуждения или манипуляции, возможно, связанных со специальными доктринами и литургией.
Есть, конечно, искренние менеджеры, но это правда, что некоторые другие, выступая публично или в частном порядке, иногда показывают, что они не верят тому, что говорят, возможно, не осознавая этого. (Единственный раз, когда я слышал Тома Питерса - это было здесь, в Мадриде - он намекал на отсутствие искренности менеджеров в их публичных демонстрациях, особенно когда речь шла о рабочих).
Каждый из нас в каждом контексте должен придавать сходное значение таким терминам, как «человеческий капитал», «интеллект», «расширение возможностей», «стратегия», «коммуникация», «качество», «ориентация на клиента», «лидерство», « командная работа »,« превосходство »,« цели »,« инновация »,« процесс »,« ценность »,« компетентность »,« профессионализм »,« ответственность »и т. д., но, если мы уже расходимся при интерпретации этих модных словечек возможно, в большей степени, используя более конкретные ярлыки и термины каждой корпоративной культуры. В любом случае, мы все должны были бы соответствовать тому, что мы хотим сказать, чтобы достичь желаемых результатов.
Кроме того, когда мы взаимодействуем, мы не всегда активируем внимательность в достаточной степени. У нас часто бывают головы в другом месте или материи, отличной от того, чем мы кажемся, и в конце концов мы не узнаем, была ли наша жизнь тем, что происходило с нами в каждый момент, или то, о чем мы думали, пока: да, возможно, мы умираем, не прожив нашей жизни… По этой причине и в компании, а не в лучшем управлении временем, возможно, нам следует лучше управлять вниманием и осознанностью, больше думать и лучше, в интересах эффективности и профессионального удовлетворения.
С другой стороны, с каждым днем мы все меньше общаемся в присутствии и используем ИКТ (информационные и коммуникационные технологии) чаще, даже если мы физически близки. Я неоднократно принимал участие в тех чатах, в которых вмешиваются несколько человек из компании (инструменты для совместной работы?), Близкие и удаленные, и иногда больше не известно, кому каждый отвечает; Это может быть полезно, но я никогда не чувствовал, что общаюсь. Компании могут по-прежнему испытывать недостаток в беглости информации и знаний, даже несмотря на то, что ИКТ прибыли; но, прежде всего, связь терпит неудачу, потому что технология передает не связь, а информацию, генерируемую источниками. Действительно, на данный момент технология поддерживает и обрабатывает информацию, но оставляет знания, такие как общение, пользователям.
В нескольких компаниях по-прежнему много усилий, чтобы отделить «мы» от «они» (они также говорят о лидерах и последователях) и поддерживать реляционный статус-кво; Но это способствовало тому, что внутренняя коммуникация стала ожидающим предметом, и без ее преодоления нельзя рассчитывать на активацию психической энергии и, следовательно, доступного человеческого капитала. Если кто-то должен следовать подробным инструкциям, он ограничится этим и ничем другим. Ни один работник, младший или старший, не может думать, что он общается со своим боссом, если он диктует и подчиняется. Хорошо понимаемое общение подразумевает взаимное уважение и активацию соответствующих умственных способностей: мы это знаем.
Без общения нет согласованности усилий за целями, и это не только ставит под угрозу достижение результатов: оно также порождает профессиональное и личное разочарование, а также подвергает риску психическое здоровье людей без связи с внешним миром. Например, человек должен был быть очень психологически сильным, чтобы противостоять периоду одиночного заключения, начатого его начальником, по разным причинам и для разных целей; но иногда это вопрос корпоративного общения, преднамеренного или неосознанного, всего руководства со всеми работниками. Затем внимание рассеивается, растерянность и недоверие распространяются…
Все это очень сложно, и после этого продолжительного изгиба мы должны сосредоточиться на размышлении. Давайте подумаем, да, о начальнике и подчиненном, в сценарии развивающейся экономики знаний и инноваций. Они могут эффективно общаться на благо как самих себя, так и организации, но они также могут делать и обратное. Существуют когнитивные, эмоциональные и волевые причины, объясняющие недостатки общения, в том числе проблемы, интересы, неразумные причины… Короче говоря, мы можем попытаться обобщить: что происходит, с одной или другой стороны, в иерархическом общении так необходимо для эффективности и профессионального удовлетворения?
Вокруг целей
В случае эффективного общения подчиненный должен знать преследуемые цели и чувствовать, что это способствует их достижению. Как говорит нам Михай Чиксентмихайи, необходимо ставить цели или задачи, потому что в противном случае мы бы не знали, как интерпретировать каждый предпринятый шаг, каждую выполненную задачу. Достигаем ли мы целей или нет, их существование направляет усилия и дает нам разрешение и душевную гармонию. Подходящая цель создает гармонию в общении, вселяет уверенность в успехе и развивает наши точные компетенции.
Конечно, если у босса есть какие-то цели, а у подчиненных другие, не только общение потерпит неудачу, но, возможно, и достижение обоих. Содержание самих целей может предсказать неудачу (ошибочную, неточную, недостижимую, противоречивую…), как Хосе Антонио Марина напоминает нам в одной из своих книг; но успех, похоже, зависит как от их пригодности, так и от того, как делиться ими, то есть эмоционально воспринимать их. Это способствует желательному общению и взаимодействию.
Если, например, менеджеры преследуют одни цели и провозглашают другие, многие вещи потерпят неудачу, но также общение и взаимодействие. Объявляя ложные цели или ценности (потому что вы хотите скрыть реальные), некоторые работники воспринимают реальности и ставят себя на службу, а другие придерживаются того, что было объявлено, возможно, с определенными сомнениями. Если, например, руководство хочет продать компанию, но не делает этого явно, работники увидят, возможно, с удивлением, что для их появления требуется больше усилий, чем для того, чтобы быть. Общение, если подходит еще одна очевидная вещь, не может быть чуждым преследуемым целям или используемым средствам: они будут двумя тщетными монологами, а не плодотворным диалогом.
Вокруг реляционной модели
Есть боссы, которые, находясь под защитой власти, игнорируют своих подчиненных и дискредитируют их, которые пытаются отказать им в каких-либо заслугах и приписывают им ошибки в принятых решениях, которые, кажется, требуют полной сдачи…; но это не общий случай, но, возможно, указывает прежде всего на ситуации чрезмерного стресса в высокоэнтропийных организациях. Точно так же нет примерных подчиненных, которые, возможно, также обеспокоены своей личностью, мешают общению и прогрессу самой деятельности; но это не общий случай. Давайте поговорим о двух основных и элементарных моделях, которые более широко характеризуют иерархические отношения.
Я имею в виду различение того, ожидает ли начальник своего подчинения или, особенно, своего интеллекта, от подчиненного; возможно, это будет означать выполнение задач с инструкциями или достижение согласованных результатов. На практике это может быть комбинация того и другого, но первое в большей степени связано с диктовкой и обменом информацией, а второе в большей степени связано с желательным общением, на которое мы ссылаемся, катализатором наилучшего выражения человеческого капитала.,
Здесь я хотел бы открыть отступление, чтобы вспомнить, что Джон С. Ридз, престижный американский исполнительный эксперт по инновациям, давным-давно сделал нам два замечательных предложения: во-первых, развивать (и не столько "управлять") инновации в компании, которые рассматриваются как процесс, а не как мероприятие; и, во-вторых, стимулировать (и не столько «управлять») людей после их наилучшего профессионального самовыражения, то есть после развертывания их способностей, включая творческий подход. Обе формулировки Ридза являются результатом корпоративной культуры, и, говоря о катализе людей, он особенно стремился заменить простую формулировку приказов или инструкций подлинной двусторонней связью; заменить, да, монологи для генеративного диалога.
Мы продолжаем. Другой способ описания реляционной модели будет указывать на концептуальное расстояние, очень чувствительное или более умеренное, между обоими уровнями иерархии; то есть, чтобы представить менеджера как производителя коллективных результатов или представить его как посредника для коллектива в достижении их результатов. Есть определение менеджера-лидера, которое я часто слышу (в последний раз на презентации книги в бизнес-школе) и которое, боюсь, не поделюсь. Более или менее сказано: «хороший лидер - это тот, кто заставляет подчиненных хотеть делать то, что они должны делать». Это больше напоминает мне теорию Макгрегора X, чем его теорию Y; к индустриальному веку, чем к знанию.
Оказалось бы, что если бы профессионал создавался с желанием и преданностью, это было бы потому, что его босс-лидер преуспел бы; Я бы сказал, однако, что профессионализм работника часто проявляется… несмотря на начальника. Я верю, да, что общение зависит больше от стиля управления, чем от прохождения курса общения, и я говорю это на собственном опыте. Например, я помню, что более 20 лет назад мы жаловались руководству нашего департамента на отсутствие внутренней коммуникации, и они ответили на организацию курсов коммуникации (анализ транзакций) для всех работников. Ситуация не изменилась, но мы больше не жаловались: это казалось бесполезным. (В то время мы готовили спин).
Я бы добавил кое-что о лидерстве менеджеров. На самом деле, я бы просто вспомнил, что Друкер уже сказал нам: лидерство - это средство, а важны цели, которые для нас поставлены, и ресурсы, которые используются. С другой стороны, если предполагаемые последователи не рассматривают предполагаемого босса-лидера как лидера, а скорее как ответственного за «складку» (анаграмму), то, возможно, было бы лучше просто говорить о профессиональном и эффективном осуществлении управления людьми. Похоже, что в странах с формирующейся экономикой вклад в коммуникацию не является попыткой увидеть работников просто подчиненными, ресурсами, последователями, сотрудниками, сотрудниками, коучами… и не такими, как технические специалисты в соответствующих областях.
Интеллект квалифицированных рабочих не должен восприниматься их боссами как угроза, а как актив, выражение которого необходимо стимулировать. Нет, это полное профессиональное выражение должно использоваться не начальником как его собственная заслуга, а как ценность личности; в противном случае это привело бы к ограничению части человеческого капитала в ущерб коммуникации и результатам.
Вокруг ментальных моделей
Читатель это хорошо знает: у каждого из нас есть свои убеждения, свои ценности, свои моральные убеждения, свой взгляд на вещи. Это затрудняет, например, переговоры между политическими партиями, а также наше ежедневное понимание в компании. Компании определенного размера, как правило, делают корпоративные заявления в пользу желаемой настройки способов мышления и преследуют ее, но это не всегда выходит за рамки этого; не всегда многое достигается.
Есть работники, которые не отдыхают, пока дела не идут хорошо, и они не делают это, чтобы сиять, но чтобы быть удовлетворенными; но есть боссы, которые не терпят, что их подчиненные сияют больше, чем они, независимо от их добродетельной стороны: они, кажется, видят в этом, конечно, угрозу. Другие боссы, даже если их не считают лидерами, прославляют талант своих подчиненных и используют его для коллективной выгоды: это, по-видимому, в большей степени способствует желательному общению. Общая позиция по качеству фактически является катализатором коммуникации; а также общая позиция относительно профессионализма, обучения на протяжении всей жизни, целей, которые необходимо преследовать, средств и ресурсов, которые необходимо использовать, удовлетворенности клиентов…
Что касается общения, мы можем сказать, что оно извлекает выгоду из настроенных менталитетов и что в то же время оно способствует настройке или согласованию ментальных моделей; Но это возможно только тогда, когда умение разговаривать, гибкость позволяет нам адаптировать тех, кто не наносит ущерба принципам и ценностям компании. Однако значения можно пересмотреть по разным причинам, и здесь я вспоминаю небольшой анекдот. Крупная компания провозглашала «гордость за принадлежность» до тех пор, пока из-за коррупции исполнительному директору не пришлось покинуть организацию; тогда были просто разговоры о «духе принадлежности».
Но, помимо анекдотов, культуру компании, ее убеждения и ценности иногда нужно менять в интересах коллективной синергии и энергии и, возможно, после большего вклада в общество. Нечто подобное должно было быть сделано Харуо Найто в японской фармацевтической лаборатории Eisai в конце 80-х годов. Принимая командование и борясь с чувствительным кризисом идентичности, он организовал основательную каскадную программу обучения, которая обновила менталитет и наполнила энергией менеджеры и рабочие. Ранее встретившись с директорами и узнав о беспокойстве и разочаровании в организации, он решил сделать стратегический поворот: он перестанет фокусироваться на своих клиентах (врачах и фармацевтах),ознакомить организацию с ожиданиями и потребностями пользователей (пациентов и даже их семей).
Он ввел культурную концепцию hhc (здравоохранение человека) в память о Флоренс Найтингейл, матери современной сестринской помощи, потому что деятельность должна была придавать смысл; Без значения социального вклада нельзя было бы рассчитывать на эмоциональную привязанность персонала и последующую активацию человеческого капитала. Как заявил Роберт К. Купер в Executive EQ, Найто, похоже, убежден: «Недостаточно сказать сотрудникам, что, если они будут делать такие вещи, их зарплата увеличится: этого недостаточно в качестве стимула. Мы должны показать им, что то, что они делают, связано с обществом, и, в нашем случае, как именно это приносит пользу пациенту ».
Некоторые предприниматели видят свою деятельность более автоматически, а их выгоды как следствие, а другие, более экзотические, видят прибыль как цель, а деятельность - как средство. Это образы жизни компании, которые не покидают рабочих. Очевидно, что общение между людьми одного типа легче. Кстати, если бы мы расширили, как расстройства (помимо личностных различий) мешают общению, это была бы другая статья. Жаль, но реальность: работа нас сильно огорчает, и неудивительно, что мы все больше ценим качество жизни в компании.
Вокруг невербального языка и интуиции
Преследуемые цели, реляционная модель и соответствующие менталитеты - без исключения других элементов - формируют структуру иерархической коммуникации; Но давайте теперь сосредоточимся на акте общения, а именно на так называемом невербальном языке. Невербальный язык должен интерпретироваться интуитивно: мы не должны рассматривать жесты как новый механический или автоматический код, имеющий недвусмысленное значение, и при этом мы не должны позволять нам руководствоваться ложными интуициями (подозрениями, предрассудками и т. Д.).
Мы могли бы отличить обычные лицевые или ручные жесты, которыми мы выражаем себя другим, от тех других жестов, которые не настолько сознательны, что кажется, что они предают наши мысли или чувства, и что они не всегда означают одно и то же. Среди первых и самых сознательных потирают руки, трясут их, поворачивают ладони, поднимают брови и т.д.; между секундами и менее осознанным, например, прикосновение к уху, скрещивание рук или ног или взгляд в сторону, что мы не должны автоматически интерпретировать, а зевание не всегда означает скуку, а гнев не всегда против нас.
Именно, если мы будем развивать это должным образом, мощная интуитивная способность помогает нам интерпретировать эти жесты, выходя за рамки рационального мышления и более или менее установленных кодов. Можно утверждать, что нет общения без интуиции, как на словесном, так и на словесном уровне. Другими словами, нет коммуникации, если не назначить правильные значения видимым и лежащим в основе значениям, которые вмешиваются, и именно здесь нам нужна подлинная интуиция, которая является ценным плюсом для интеллекта, когда мы отличаем интуицию от догадок, предрассудки, страхи, пожелания, подозрения, презумпции и т. д.
Возможно, более чем шестое чувство, интуиция является показательным подкреплением для обычных чувств; ценное дополнение к остальным нашим интеллектуальным ресурсам. Мы можем говорить о быстром познании, понимании, внезапных сообщениях от бессознательного… но в общении мы должны читать между строк, как глазами, так и ушами. Полное общение указывает на интуитивную настройку с мыслями и чувствами человека, с которым мы общаемся, помимо того, что сказано; соединению умов; что мы иногда называем "химией".
С последним кажется, что мы определяем эмпатию, которая фактически неотделима от интуиции и общения. Икс, психолог из Университета Техаса, который исследовал этот предмет, определяет эмпатическую строгость как «сложный психологический вывод, в котором наблюдение, память, знания и рассуждения объединяются, чтобы генерировать интуицию о мыслях и чувствах остальные".
В конечном счете, возможно, нам следует избавиться от подлинной интуиции полулежа, в котором она находится в компании, как это было давно с эмоциональным интеллектом, с которым мы ассоциируем эмпатию. На самом деле, возможно, мы могли бы говорить о когнитивной эмпатии и эмоциональной эмпатии, а также о когнитивной интуиции и эмоциональной интуиции. Что ж, возможно, мы все можем еще немного развить эти ресурсы или способности в интересах общения и, следовательно, коллективного выравнивания и деловых результатов.
Конечные сообщения
В компаниях курсы общения, безусловно, организованы (например, встречи, лидерство, командная работа…), без существенного улучшения. Иногда кажется, что это также не предназначено, а скорее, что обучение используется для других целей… Дело в том, что все мы можем быть более эффективными и даже более счастливыми в нашей повседневной профессиональной деятельности, и что обучение, хорошо сфокусированное, с системной точки зрения, он будет играть важную роль в этом направлении.
Если бы компания была должным образом организована (отлично, умно и т. Д.), То есть культивировала подходящую функциональную модель / стиль и ценила человеческий капитал, то это улучшило бы почти все сразу, скорее всего: коммуникацию, встречи, работа в команде, принятие решений, качество, инновации, производительность, конкурентоспособность…; Мы знаем это на примере лучших компаний, которые даже избегают самоуспокоенности и внимательно относятся к возможным отклонениям или недосмотрам.
Искренне благодарю читателя, если вы сочли полезным зайти так далеко, но поразмышляйте и придете к своим собственным выводам после того, как согласитесь или не согласитесь с формулировками, которые я представил на ваше рассмотрение. Да, я считаю, что существуют некоторые глубоко укоренившиеся препятствия для желаемого улучшения коммуникации в компании, и что желаемое иерархическое понимание не может быть заменено коллективными литургическими актами. Руководителям и подчиненным, психически здоровым и полноценным, мы должны улучшить гармонию в интересах эффективности и профессионального удовлетворения в условиях особой корпоративной культуры, типичной для этой эпохи знаний и обучения на протяжении всей жизни.
