Мы попытаемся проанализировать этот фундаментальный момент, пытаясь найти успех. Существует несколько причин, по которым группы акционеров или директоров смешивают два важных подхода, когда они садятся за планирование и разработку модели для своей организации.
Мы кратко опишем шаги, которые необходимо выполнить перед внедрением сбалансированной системы показателей, и где мы должны остановиться, пока не будем полностью уверены, что движемся в правильном направлении.
Сначала мы пишем MISSION (которая говорит нам, почему мы существуем), затем VALUES (во что мы верим), затем VISION (который говорит нам, каким мы хотим быть в будущем), позже, когда мы анализируем текущую ситуацию, мы разрабатываем SWOT-диаграмму. (SWOT. Forces, возможности, слабости, угрозы).
И затем ЦЕНА ЦЕННОСТИ (которая, по словам Портера, говорит, что деятельность является основой стратегии, то есть того, в чем мы должны выделяться. Различие происходит от действий, которые мы выбираем, и от того, как мы их выполняем)
Чтобы добраться до СТРАТЕГИИ (которая является нашей игрой или планом битвы), отсюда мы переходим к CMI (сбалансированной карте показателей) и ее стратегическим картам, то есть к ACTION.
Почему мы рисуем взрыв перед стратегией?
Потому что здесь мы находимся в опасности, если мы не сделаем правильную вещь
Предупреждения:
- Стратегия должна указывать результаты, которые она ищет, и описывать, как их достичь. Стратегия не может быть применена, если она не понята, и не может быть понята, если не описана. Она заключается в переходе от текущей ситуации к будущему (желательно, но неопределенно). Отношения между индукторами и результаты будут гипотезой, определяющей стратегию. Но? Стратегии Существует НЕ одна или модель, может быть несколько и разных типов в зависимости от того, что компания ищет.
Давайте начнем с описания очень простого примера путешествия.
Давайте вспомним этот простой случай, когда мы позже применим его к делу нашей компании.
Группа людей совершает сафари по джунглям пешком, прогуливаясь по джунглям, пока не достигнет довольно широкой и плавной реки, которую они должны пересечь. Давайте проанализируем ситуацию.
Анализ пересечения реки
Группа людей садится, чтобы подумать о стратегии (плане игры), чтобы пересечь ее и определить в качестве альтернативы построить плот или переплыть его как худший.
В первом случае краткосрочной целью было бы получить материалы и построить плот, а долгосрочной целью (в данном случае, несколько часов) - спустить плот и доставить его на другой берег.
Когда мы разрабатываем стратегию для достижения первой цели, мы должны думать о долгосрочной перспективе, то есть о том, сколько часов плот должен выдержать силу воды, чтобы он не разрушил себя и не отвел всю группу в безопасное место. Мы также должны задать себе несколько вопросов типа
«ЧТО, ЕСЛИ», что произойдет, если есть мелкие камни?
Что делать, если есть вихри?
Что делать, если есть крокодилы или пираньи?
Что произойдет, если плот будет уничтожен до прибытия?
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: Когда мы разрабатываем нашу стратегию, мы учитываем время и их цели (в краткосрочной и долгосрочной перспективе), и еще один очень важный фактор - это причинно-следственные связи. «Если мы сделаем это, то это случится другое»
Давайте вернемся к факторам роста и прибыльности или производительности, которые вместе с акционерной стоимостью, как правило, являются базовыми стратегиями во всех организациях.
Мы не принимаем во внимание то, что они представляют собой сопоставленные и противоположные стратегии, которые являются одной из наиболее частых причин стратегического провала. Когда они осознают очевидные противоречия, они возвращаются к одномерному поведению и оставляют вызов, которому они посвятили себя.
Как тогда определить совместную стратегию?
Определить стратегию непросто, тем более, если мы думаем, что, не найдя правильную или не содержащую ошибок, она сообщит и начнет с теми же ошибками.
Команда менеджеров начинает работать над тем, чтобы трансформировать свою бизнес-стратегию в конкретные стратегические цели, поэтому команда должна подумать о том, где она будет делать акцент на росте. в создании денежного потока. или в доход на вложенный капитал.?
Один вопрос, который мы должны задать себе, был бы начат;
«Как получить конкурентное преимущество, которое отличает нас от конкурентов и которое длится со временем для достижения конкретных результатов? "
Если мы определим стратегию, нацеленную на безопасный рост, мы придем к таким темам, как:
- Расширение клиентской базы. Производство новых продуктов или услуг. Качество, удовлетворяющее наших клиентов. Продажи растут быстрее, чем в среднем по рынку. Больше товаров продается по более высоким ценам. Продавайте нетрадиционные продукты. Больше новых клиентов.. Больше, чем нынешние клиенты.
Если мы определим стратегию, ориентированную на прибыльность или производительность, такие случаи, как:
- Снижение затрат. Сокращение заработной платы или персонала. Будьте лидерами по затратам в этом секторе. Заботьтесь об активах и их обороте. Получайте больше преимуществ с тем, что у нас есть. Доходы и расходы на единицу обслуживания, подразделение или на случай. Увеличение операционной прибыли. Контроль основных и текущих активов.
И, если стратегия ориентирована на акционерную стоимость, темы будут:
- Увеличение доходности на вложенный капитал. Дивидендная доходность. Соотношение цена-прибыль. Увеличение стоимости акций.
Что произойдет, если мы смешаем одну или две стратегические темы из каждого списка, упомянутого выше?
Мы войдем в замкнутый круг, в петле, которая будет мешать нам продвигаться до тех пор, пока мы не устанем, мы не сдадимся, чтобы продолжить и отказаться от задачи, о которой нам говорило ВИДЕНИЕ
Мы должны искать баланс между движущими факторами и их показателями, давайте никогда не забудем баланс между краткосрочной и долгосрочной перспективой, баланс между прибыльностью и ростом.
Подготовка к будущему означает инвестирование. Но как мы можем знать сегодня, что действия, которые мы предпринимаем, помогут подготовить почву для завтрашнего дня.
Как вознаградить группу, которая разработала хорошую маркетинговую кампанию сегодня, если мы не знаем результатов, сегодня все прошло хорошо, но завтра может наступить экономика с проблемами или конкуренция с более передовыми технологиями, чем у нас, и все прокололось. Как мне сбалансировать риски, которые я принимаю сегодня, с результатами, которые будут видны завтра или послезавтра.
Теперь, если мы перейдем к практическому делу компании под названием «WW SA»
После того, как поставлен диагноз (где вы можете увидеть, какие возможности, предлагаемые средой, могут быть использованы с использованием сильных сторон компании) и определены долгосрочные цели (то есть, куда вы хотите пойти), следующим шагом будет посмотреть, что они собой представляют. пути (стратегии), с помощью которых вы можете достичь этих целей и выбрать один или несколько из них.
Это компания, которая производит и продает сельскохозяйственную продукцию:
WW SA
Генеральный директор компании WW SA проводит встречу со своими коллегами по финансам, производству, инжинирингу, маркетингу, кадрам и администрированию.
Начните собрание, вспомнив свое видение, просмотрев диаграмму Сводки, матрицу Портера и цепочку создания стоимости.
Видение:
«Мы хотим быть национальным производителем, который вносит наибольший вклад в получение продовольствия для Аргентины и всего мира во всех секторах, особенно в молочной, холодильной и сельскохозяйственной отраслях».
FOFA - SWOT рамка
| F - сильные стороны | O- возможности |
| Хорошее позиционирование на рынке
Реализуйте качество и долговечность Цены в среднем по рынку |
Реактивация сектора за счет открытия экспорта сырьевых товаров.
Увеличение мировых цен на зерно. Перспективы роста. |
| D - слабые стороны | A - Угрозы |
| Денежный поток разрушен прошлогодней рецессией.
Отсутствие кредитов по международным ставкам. Отсутствие согласованности и ведомственной синергии Отсутствие системы информационных технологий Отсутствие планирования из-за провала предыдущих планов. |
Все еще нестабильная экономика
Правительство не соблюдает санитарные меры с Евросоюзом. Климатические агенты по всей стране. |
Матрица Портера и Цепочка создания стоимости:
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Основные виды деятельности компании
ПОДДЕРЖКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- Инжиниринг и исследования. Тестирование качества и послепродажное обслуживание. Администрирование базы данных. Маркетинг и распространение изображений.
Президент, проанализировав вышеупомянутую документацию и выслушав руководителей о текущем положении компании, рынка и экономики в целом, представляет цели, которые должны быть достигнуты в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Пока встреча прошла с вниманием и большим интересом.
Генеральный директор говорит, что в краткосрочной перспективе мы должны восстановить наш оборотный капитал, нормализовать движение средств и снизить наши цены на 5%.
В текущем году мы должны увеличить наши продажи на 20% и на 100% в течение следующих четырех / пяти лет.
Отныне встреча стала горячей среди участников из-за:
Производство упомянуло, что для роста на 20% в этом году и на 100% для оставшихся четырех необходимо будет инвестировать в оборудование и запасы некоторых импортируемых материалов.
План сверхурочной работы и дополнительный персонал.
Инжинирингу потребуется план обучения для повышения производительности и эффективности работы оперативных сотрудников. Также важны инвестиции в компьютерное оборудование, исследования и сравнительный анализ.
Маркетинг информирует о наборе поставщиков, их обучении и согласовании с организацией. Необходимо снизить цены продажи, чтобы достичь желаемого процента продаж.
Администрация: Он комментирует, что ему нужно улучшить свою информационную систему, чтобы своевременно предоставлять данные, требуемые Генеральным руководством для принятия решений. Инвестируйте в компьютер за счет увеличения объема и скорости обработки данных.
Наконец Финанс говорит, что они все сумасшедшие; они хотят снизить цены, чтобы продавать больше и увеличивать затраты за счет сверхурочной работы, увеличивать амортизацию для инвестиций в оборудование, исследования и разработки.
Они хотят восстановить поток средств и оборотных средств, продавая больше и увеличивая текущие активы для дебиторской задолженности. ЭТО НЕ НАДО РАБОТАТЬ.
Генеральный директор предлагает возобновить диалог и начать разработку стратегий для достижения желаемого будущего.
Совпадение совпадает с тем, что у каждого человека есть определенная степень уверенности, но если мы не будем искать план игры, чтобы быть в состоянии достичь заявленных целей, мы потеряем возможность расти, которая представлена сегодня, и если мы опоздаем на поезд и не садимся, мы останемся на пути. навсегда.
Генеральный директор сообщает, что из детального анализа преследуемых целей у нас есть два типа, некоторые ориентированы на производительность или прибыльность, а другие на рост, поэтому мы должны сосредоточиться на двух стратегиях для их достижения.
При описании двух предлагаемых стратегий он упоминает стратегические темы, которые их составляют:
Мы будем использовать стратегию роста, и для этого мы сосредоточимся на задаче увеличения нашей клиентской базы навесного оборудования, которое мы производим, к этому мы добавим усилия, чтобы одни и те же клиенты использовали для них все оригинальные запасные части и сервисные услуги. И в качестве общей поддержки мы будем заключать союзы с производителями и продавцами тракторов или других орудий, которые мы не производим, чтобы занять первое место и стать лидерами в этой области.
Для достижения других типов целей нам нужна стратегия повышения производительности, в которой мы будем делать упор на сокращении как прямых, так и косвенных затрат, будем повышать эффективность производства за счет устранения простоев на разных этапах процесса, максимально сокращая потери ресурсов, пытающихся преобразовать. или продавать их без ущерба для качества нашей продукции. И в качестве дополнения, снижение оборотных активов либо в материалах на складе, либо в дебиторской задолженности, увеличивая скорость обращения вышеупомянутых.
После описания стратегий сотрудники возвращаются для обмена мнениями, но на этот раз более сосредоточенными и сконцентрированными на выполнении стратегического плана.
Теперь, говорит президент, но что произойдет, если конкурент внес новшество в работу агрегата и сделает его более универсальным, чем у нас?
Производство ответов: наш производственный план (Процессы) включает в себя гибкие матрицы для включения изменений на любом этапе, и это потому, что базы данных предложений пользователей (Обучение) постоянно обновляются для включения необходимых изменений, которые требуют клиенты (Удовлетворенность клиентов), и если мы добавим к этому мнение пользователей других брендов, мы сможем выявить недостатки и преимущества машин, которые конкурируют с нами. Добавьте наш стендовый процесс очень продвинутый!
Президент А что, если кто-то снизит цены ниже наших?
Коммерческие ответы: Работая рука об руку с сотрудниками администрации, чтобы обновить данные структуры затрат и добавить инициативу плана сокращения и использования отходов, у нас всегда будет хорошая рыночная цена, и если кто-то ниже ее, нарушает маржа качества
На этом этапе ответственные за маркетинг сообщат нам о предпочтениях пользователей с точки зрения цены и качества, и здесь будет оцениваться возможность появления второго бренда с более низкими ценами или не в соответствии с требованиями рынка.
Президент: Что если у нас год с необычными погодными условиями?
Что произойдет, если Аргентина потеряет разрешения на экспорт в Европейский Союз?
Они сообщают о производстве и продажах: мы всегда в курсе таких ситуаций, поэтому у нас есть план экспорта оборудования для МЕРКОСУР, который стал возможным благодаря девальвации нашей валюты, что делает нас конкурентоспособными на международном уровне.
В отделе кадров говорится, что включена ночная смена и проходят обучение новые операторы.
Продолжая вносить вклад всех присутствующих, мы приступаем к составлению диаграммы причин и следствий.
Диаграмма причин и следствий
Диаграмма причин и следствий
Построение доски Матрица
До сих пор президент демонстрировал идею бизнеса, бизнес-миссии, где мы сейчас находимся и где он хотел бы быть через 4 года. Он рассмотрел факторы, которые за и против, разработал виды деятельности и источники их ценности, установил краткосрочные и среднесрочные цели, представил и обсудил две стратегии, проанализировал, что произошло, если произошли серьезные изменения в окружающей среде и на рынке. и то, что обсуждалось, было перенесено в матрицу причин и следствий.
Теперь они строят матрицу правления, определяющую в четырех аспектах критические факторы успеха, показатели эффективности и бизнес-планы.
| прогноз | Критические факторы успеха | индикаторы | План для достижения целей |
| Обучение | Мотивированные сотрудники
Поколение ИТ Союз с производителями тракторов |
% полугодовых стимулов
Командная квалификация Частота обновления Основы Закрытые соглашения. |
План людских ресурсов
Сравнительный анализ. |
| Процессы | Производство запасных частей
Предлагаемые услуги Использование отходов |
Цели сбыта
Отходы / продажи или повторное использование |
Постоянное улучшение
Повышение квалификации |
| клиенты | Предложения пользователей
Базы данных клиентов Удовлетворенность клиентов |
Предложения / сделаны эффективными
% Новые клиенты Повторите клиенты Опросы |
Раскрытие бренда и имиджа |
| финансовый | Рентабельность продаж
Более низкие затраты оптимизация рабочий капитал |
Цели сбыта
Соответствие затрат Денежный поток Вращающиеся стоксы CTAS. дебиторская задолженность / продажи |
Мониторинг бюджета
Сист. ABC стоит финансирование Провайдеры Поступления в срок Коллекции |
