СЛОЖНОСТИ
3 составляющих концепции:
- Горизонтальная дифференциация Вертикальная (иерархическая) пространственная дисперсия
Три элемента могут различаться независимо друг от друга. Они также могут различаться (как в небольших организациях), однако в крупных организациях этого не происходит.
Горизонтальная дифференциация
Это подразделение задач, выполняемых организацией среди ее членов. Есть два основных типа:
1) Назначение специалистам широкого спектра задач
2) Тщательное разделение задач для назначения неквалифицированным людям.
В качестве индикаторов горизонтальной сложности большинство авторов предлагают в качестве индикаторов количество подразделений внутри организации и количество специальностей внутри этих подразделений.
Вертикальная или иерархическая дифференциация
В основном это относится к числу уровней или позиций, которые существуют между высшим руководителем и сотрудниками, которые работают на производственных линиях. Предполагается, что чем выше в иерархии будет больше авторитета.
Для обоих типов применяется правило, что чем больше дифференциация, тем больше у организации проблем, связанных с управлением, координацией и связью.
Пространственное рассеяние
Это может быть форма горизонтальной или вертикальной дифференциации. Он измеряет разделение задач или центров власти. Сложность увеличивается с большей дисперсией.
Последствия Сложности
Существует заметная тенденция к тому, что организации становятся все более сложными, поскольку их деятельность и окружающая среда становятся все более сложными.
Возрастающая сложность создает проблемы координации и контроля. Проблемы координации и контроля
Исследования Лоуренса и Лорша: влияние окружающей среды на сложность компаний.
Пример индустрии пластмасс:
Было изучено 6 компаний, все с 4 основными отделами (продажи, производство, прикладные исследования, фундаментальные исследования).
Высококонкурентная отрасль с коротким жизненным циклом продукции, основанная на соответствующих научных знаниях. Очень высокая скорость запуска продукта.
Меняется и бурная среда, но довольно продуктивный процесс.
Авторы обнаружили, что дифференциация в этих организациях включает в себя гораздо больше, чем простую дифференциацию задач, они включают в себя поведение и отношение своих членов. Самое главное, что это разграничение задач, поведения и отношений было тесно связано с окружающей средой, в которой должны были работать различные отделы. Высокая степень дифференциации (сложность для этих авторов) связана с очень сложной и дифференцированной средой. Стандартизированная упаковочная промышленность: чрезвычайно стабильная среда. Очень низкая скорость запуска продукта. Они были наименее сложными.
Упакованная пищевая промышленность: они занимали промежуточное положение между двумя другими. Скорость запуска продукта была средней.
Выводы:
Форма, которую принимает организация, зависит от условий окружающей среды, с которыми она сталкивается. Конечно, есть и другие факторы (такие как размер, культура и т. Д.), Но их необходимо добавить после рассмотрения среды, поскольку она предъявляет основные требования для формирования организации.
Что касается последствий сложности для организации, авторы работают с понятиями интеграции (качество состояния сотрудничества между отделами, необходимыми для достижения единства) и эффективности организаций.
Наиболее сложные компании, как правило, наиболее эффективны, но именно они имеют большую проблему интеграции, поскольку в них возникает высокая степень конфликта.
Эффективность не является функцией определенной организационной модели.
Формализация
Это относится к использованию правил и процедур, разработанных для обработки непредвиденных обстоятельств, с которыми сталкивается организация. Степень и степень их варьируются в зависимости от континуума: от максимальной формализации (чрезвычайно негибкие правила и процедуры) до минимальной формализации (чрезвычайно гибкие), где обычно не существует установленных процедур или правил.
Правила и процедуры не обязательно должны быть в письменной форме. Иногда неписаные так же требовательны, как и письменные. Связь формализации с другими организационными переменными
Централизация власти: чем больше централизация власти, тем больше формализация. Изменения в программах. Формализация отрицательно связана с принятием новых программ.
Технология: чем больше рутины, тем больше формализация.
Реакции на формализацию:
- «Бюрократическое» поведение: оно начинается с необходимости контролировать подчиненных, а затем проявляется в неукоснительном соблюдении правил. Создается импульс для введения все большего числа правил, преувеличенного безразличия, сопротивления переменам.
- «Буротическое» поведение: подразумевает отключение системы, персонализацию каждого действия и рассмотрение каждого правила как предназначенного, чтобы привести нас к разочарованию.
Бюрократизация - это не то же самое, что формализация
Бюрократия шире, обратно связана с профессионализацией.
Формализация и Профессионализация
Они несовместимы. Чем больше профессионализации, тем больше формализации конфликтов возникнет в организации. Оба процесса предназначены для того, чтобы делать одно и то же: организовывать и упорядочивать поведение членов организации. Формализация путем установления правил, процедур и средств, гарантирующих их соблюдение. Профессионализация не основана на организации для этого.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Это относится к распределению власти внутри организаций. Что должно быть централизовано или децентрализовано:
Централизация - это право принимать решения. Если большинство решений принимаются на самом верху, организация является централизованной. Это не обязательно относится к тому, кто принимает решения, потому что, если это так, что оперативный персонал принимает решения, ограниченные организационной политикой, мы все еще находимся в высокоцентрализованном сценарии.
Еще один элемент централизации - как оценивать деятельность. Если оценка проводится лицами, находящимися на самом верху, происходит централизация.
Централизация и другие организационные переменные
Размер:
Чем больше размер, тем больше децентрализация. Невозможно управлять крупными организациями сверху.
Технология:
Чем больше технология, тем больше централизация.
Факторы окружающей среды:
Результаты противоречивы. Некоторые считают, что чем больше конкуренция или динамизм среды, тем больше необходимость децентрализации, но другие пришли к выводу об обратном. То же самое относится и к вопросу экологической стабильности: нестабильность требует децентрализации.
Последствия централизации:
| преимущество | Недостатки | |
| координация | Большая координация через центральное управление | Единая политика используется независимо от местных условий |
| Перспектива принятия решений | Вся компания считается, когда решения принимаются на вершине | Перспектива компании может игнорировать особенности подразделения и проблемы |
| Быстрое принятие решения | Ускоренная центральная администрация при чрезвычайных ситуациях | Задержки в нормальном процессе принятия решений. |
Формы централизации:
|
Уровень для принятия решений, не охватываемых политикой |
Несколько политик определены широко | Многие узко определенные политики |
|
острый выступ |
Самодержавие / Централизованное большинство
Решения должны относиться к более высоким уровням. |
Бюрократия / Централизованные проблемы не
столовые приборы должны относиться к самым высоким уровням |
|
Основание |
Университетская / Централизованная Большинство решений принимаются на низком уровне без каких-либо ограничительных политик | Бюрократия / Децентрализованный Мост
Решения принимаются на низком уровне в рамках четко определенных политических рамок. |
