Из книги « Стратегическое управление. Комплексный подход »авторов Чарльза В.Л. Хилла и Гарета Р. Джоунса были выделены, которые, по-видимому, являются основными понятиями бизнес-стратегии, с уважением к мышлению авторов и значению того, что эта работа считается обязательной в большинство курсов стратегического менеджмента.
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Его главная цель - выяснить, почему одни организации преуспевают, а другие - нет. Его процесс можно разделить на пять компонентов: (1) выбор миссии и основных корпоративных целей; (2) анализ внешней конкурентной среды организации для выявления возможностей и угроз; (3) анализ внутренней операционной среды организации с целью выявления ее сильных и слабых сторон; (4) выбор стратегий, основанных на сильных сторонах организации и исправляющих ее слабые стороны, чтобы использовать внешние возможности и противостоять внешним угрозам; и (5) реализация стратегии. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ.Они представляют собой соглашения о сотрудничестве между фактическими или потенциальными конкурентами для достижения различных стратегических целей. Преимущества, которые компания получает от стратегического альянса, по-видимому, зависят от трех факторов: выбор партнера, структура альянса и способ его управления. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ. Это компании, которые в настоящее время не участвуют в отрасли, но имеют возможность сделать это, если они решат. Относится к систематическому снижению удельных затрат, наблюдаемых в течение срока службы продукта. Согласно концепции кривой опыта,Затраты на единицу продукции продукта обычно уменьшаются на определенную характерную величину каждый раз, когда накопленное производство продукта удваивается (накопленное производство - это общее производство товара с момента его появления). ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ПРОДУКТА. Это процесс создания конкурентного преимущества путем разработки продуктов - товаров и услуг - для удовлетворения потребностей клиентов. Все компании должны в какой-то степени дифференцировать свою продукцию, чтобы привлечь клиентов и удовлетворить минимальный уровень потребностей клиентов. Они являются ценовыми преимуществами, связанными с крупными компаниями. Источники экономии на масштабе включают снижение затрат, полученное за счет массового производства стандартизированных продуктов,скидки на закупки сырья и комплектующих в больших объемах, распределение постоянных затрат на большие объемы и экономия от масштаба в рекламе. ЭКОНОМИКА РАСПОЛОЖЕНИЯ. Это те, которые возникают в результате развития деятельности по созданию стоимости в оптимальном месте для этой деятельности, в любой части мира, которая может быть осуществлена (транспортные расходы и коммерческие барьеры допускаются). Это экономия средств за счет обучения на практике. Например, трудовая деятельность изучается через улучшенное повторение задачи. Другими словами, производительность труда увеличивается с течением времени, а удельные затраты уменьшаются, поскольку люди учатся наиболее эффективному способу выполнения конкретной задачи.Традиционные определения стратегии подчеркивают, что стратегия организации является продуктом процесса рационального планирования. Анализ концепции Генри Минцбергом предполагает, что стратегия может возникнуть внутри организации при отсутствии каких-либо предварительных намерений. Основной целью стратегии является достижение конкурентного преимущества. СТРАТЕГИЯ РОСТА. На данном этапе задача, стоящая перед компанией, состоит в том, чтобы укрепить свои позиции и обеспечить необходимую основу для выживания в условиях следующего кризиса. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА. Стратегия лидерства предполагает рост в убывающей отрасли, принимая участие компаний, которые отказываются от этой среды.Эта стратегия наиболее целесообразна, когда у компании есть особые сильные стороны, которые позволяют ей захватить долю рынка в убывающей отрасли, и когда темпы падения и интенсивность конкуренции в этой отрасли умеренные. На стадии зрелости в отрасли появляется структура стратегической группы, и компании учатся наблюдать за реакцией конкурентов на их конкурентные действия. На этом этапе компании стремятся пожинать плоды своих предыдущих инвестиций, разрабатывая общую стратегию. На этапе рецессии спрос медленно увеличивается, а конкуренция за цены или характеристики продукта усиливается. В этом случае,Компании с сильной конкурентной позицией нуждаются в ресурсах для инвестирования в стратегию расширения участия с целью привлечения клиентов из слабых компаний, которые покидают рынок. СТРАТЕГИЯ ЭМБРИОНА. На зачаточной стадии все компании, слабые и сильные, делают упор на выработку отличительных навыков и политики продукта / рынка. На этом этапе инвестиционные потребности возрастают, потому что компания должна создать конкурентное преимущество. ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ. Компании следуют стратегии бизнес-уровня для достижения конкурентного преимущества, которое позволяет им опережать конкурентов и получать доход выше среднего. Они могут выбирать между тремя общими конкурентными подходами: лидерство в затратах, дифференциация и концентрация.Эти стратегии называются общими, потому что все предприятия или отрасли могут следовать им независимо от того, являются ли они производственными, сервисными или некоммерческими компаниями. Компании, которые придерживаются глобальной стратегии, нацелены на повышение прибыльности за счет сокращения затрат, которое происходит из-за эффекта кривой опыта и экономии места. Другими словами, они используют недорогую стратегию. Глобальные компании не склонны приспосабливать свои товарные предложения и маркетинговую стратегию к местным условиям. Этот фактор относится к распределению по количеству и величине компаний в конкретной отрасли. Различные конкурентные структуры имеют различные последствия для соперничества. Наиболее распространенная конкурентная структура в США.США - это консолидированный регион, называемый экономистами-олигополистами. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР. Возьмите на себя ответственность за определенную роль в бизнесе, такую как личные, закупки, производство, продажи, обслуживание клиентов и учетные записи. Хотя они не в состоянии взглянуть на общую картину, они берут на себя несколько важных стратегических обязанностей. Именно этот человек берет на себя ответственность за общую работу организации или одного из ее основных автономных подразделений. Его основной стратегический интерес сосредоточен на здоровье всей организации под его руководством. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА.Отдельные компании постепенно рассредоточивают части своих производственных процессов в различных точках мира, чтобы воспользоваться национальными различиями в стоимости и качестве факторов производства (рабочая сила, энергия, земля и капитал). РЫНКИ. Национальные рынки объединяются в один огромный глобальный рынок. Согласно этой точке зрения, вкусы и предпочтения потребителей в разных странах начинают сходиться на общемировом уровне. Например, всемирное признание Coca-Cola. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ. Большинство отраслей состоят из стратегических групп. Это группы компаний, которые используют ту же или похожую стратегию. Организации, расположенные в разных стратегических группах, используют разные стратегии.ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ СПОСОБНОСТЬ. Это относится к единственной силе, которая позволяет компании достичь превосходного статуса в эффективности, качестве, инновациях или способности удовлетворять потребности клиентов. Фирма с отличительными способностями может оценить свою продукцию выше или добиться значительно более низких затрат по сравнению со своими конкурентами. Отрасль определяется как группа компаний, предлагающих товары или услуги, которые являются близкими заменителями друг друга. Это тот, который только начинает развиваться (например, персональные компьютеры в 1980 году). Рост на этой стадии является медленным из-за таких факторов, как незнакомство покупателей с продуктом этой среды,Высокие цены из-за неспособности компаний воспользоваться значительной экономией от масштаба и плохо развитыми каналами сбыта. В конце концов, большое количество отраслей вступают в стадию упадка. На этом этапе рост становится отрицательным по нескольким причинам, включая технологическую замену (путешествие на поезде вместо самолета), социальные изменения (повышение осведомленности в сфере здравоохранения, сказывающееся на продажах табака), демографический (снижение уровень рождаемости вредит рынку товаров для детей и детей) и международной конкурентоспособности (низкая конкуренция за рубежом ведет к падению сталелитейной промышленности Северной Америки). В условиях ухудшающейся обстановки степень соперничества между устоявшимися компаниями обычно возрастает.ИННОВАЦИИ. Это может быть определено как что-то новое или новое в отношении того, как работает компания или какие продукты она производит. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ. Это означает, что компания производит свои собственные ресурсы (обратная или восходящая интеграция) или имеет собственное производство (прямая или нисходящая интеграция). Сталелитейная компания, которая удовлетворяет свои потребности в железной руде через собственную железорудную компанию, является примером обратной (восходящей) интеграции. Этот источник состоит из предпочтений, которые покупатели имеют для продуктов установленных компаний. MACROAMBIENTE. Отрасли промышленности рассматривались как автономные образования, хотя на практике они находятся в более широкой макросреде. То есть экономическая, технологическая, демографическая среда,более широкий социальный и политический. Изменения в макросреде могут оказать прямое влияние на любую из пяти сил, описанных в модели Портера, и, следовательно, изменить относительную устойчивость этих сил и, следовательно, привлекательность отрасли. Основные цели определяют, чего организация ожидает достичь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вторичные цели - это цели, которые компания сочтет необходимыми, если она намерена максимизировать прибыль акционеров. Объясняет, почему организация существует и что она должна делать. Например, миссия национальной авиакомпании может быть определена как удовлетворение потребностей частных лиц и деловых путешественников в плане быстрой перевозки, по разумной цене и в основные населенные пункты страны.Теоретическая основа Майкла Э. Портера, которая помогает менеджерам анализировать конкурентные силы промышленной среды с целью выявления возможностей и угроз, с которыми сталкивается организация: (1) риск появления новых потенциальных конкурентов, (2) степень конкуренции между существующими компаниями в отрасли, (3) рыночная власть покупателей, (4) рыночная власть поставщиков и (5) близость заменителей к продуктам отрасли. ПРОМЫШЛЕННОГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА. Это полезный инструмент для анализа влияния промышленной эволюции на конкурентные силы. Это похоже на жизненный цикл продукта, проанализированный в маркетинговой литературе. Эта модель идентифицирует пять промышленных сред: (1) среда зародышевой индустрии,(2) среда промышленного роста, (3) среда промышленного спада, (4) среда зрелой промышленности и (5) среда убывающей промышленности. КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ. Корпоративный уровень организации состоит из генерального директора, других высших руководителей, совета директоров и корпоративного персонала. Эти люди находятся на вершине принятия решений в организации. Генеральный директор является главным генеральным менеджером на этом уровне. КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Это суждение об обязательстве со стороны компаний формировать определенные социальные критерии в процессе принятия стратегических решений. Концепция подразумевает, что, когда компании оценивают решения с этической точки зрения, должна существовать презумпция, которая способствует принятию мер, которые повышают благосостояние общества в целом.СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА. То, как компания решает группировать клиентов, основываясь на значительных различиях в их потребностях или предпочтениях, для достижения конкурентного преимущества. Это продукты или услуги, которые удовлетворяют основные потребности потребителей. Например, пластиковые и металлические доски, используемые в автомобильной промышленности, являются близкими заменителями друг друга. В типичной производственной цепочке сырье-потребитель на каждой стадии цепочки добавляется стоимость к продукту. Это означает, что компания, находящаяся на одном этапе, берет продукт, сгенерированный на предыдущем этапе, каким-то образом трансформирует его и продает продукцию по более высокой цене компании, которая находится на следующем этапе цепочки.Разница между ценой, уплаченной за ресурсы, и ценой, по которой продается продукт, является мерой добавленной стоимости на этом этапе. Способность организации превзойти своих конкурентов. Говорят, что компания имеет конкурентное преимущество, когда ее коэффициент прибыли выше, чем в среднем по отрасли. Это продукт, по крайней мере, с одной из следующих характеристик: превосходная эффективность, превосходное качество, превосходные инновации и превосходная способность удовлетворить клиента.Говорят, что компания имеет конкурентное преимущество, когда ее коэффициент прибыли выше, чем в среднем по отрасли. Это продукт, по крайней мере, с одной из следующих характеристик: превосходная эффективность, превосходное качество, превосходные инновации и превосходная способность удовлетворить клиента.Говорят, что компания имеет конкурентное преимущество, когда ее коэффициент прибыли выше, чем в среднем по отрасли. Это продукт, по крайней мере, с одной из следующих характеристик: превосходная эффективность, превосходное качество, превосходные инновации и превосходная способность удовлетворить клиента.
Природные парки
