Реагировать на потребности меняющейся среды, когда клиенты спрашивают у каждого поставщика и его конкурентов новые решения с характеристиками, вытекающими из технологических инноваций; необходимо изменить методы работы в компаниях, то есть их процессы. Больше не считается, что процессы могут быть разработаны с идеальной структурой, которая остается неизменной на протяжении многих лет.
Наоборот, эти процессы постоянно подвергаются пересмотрам, поскольку, как и любой процесс, они могут быть улучшены. Всегда есть какая-то деталь, какая-то последовательность, которая увеличивает ее производительность в таких аспектах, как производительность операций или уменьшение количества дефектов.
В качестве основы для улучшения расширено использование карт процессов, что позволяет визуализировать и оценивать взаимосвязи между процессами, потоками и действиями для достижения желаемых результатов. Широко используемый подход к отображению процессов - это диаграмма «как есть» (как есть), которая обеспечивает большую наглядность и понимание.
Учреждения здравоохранения также стремятся использовать этот и другие инструменты и модели управления из промышленного мира и пытаются обобщить обзор процессов как систематическую, рутинную практику и неотъемлемую часть медицинской культуры.
В настоящей работе приводится пример построения диаграмм «как есть» и документации, которая дополняет их в ключевом процессе больницы на территории, больничного учреждения, которое находится в процессе улучшения больницы. Информация, полученная из диаграмм, позволяет анализировать стоимость каждого из действий, составляющих процесс, для последующего улучшения.
Введение
Чтобы обеспечить простую визуализацию процессов и подпроцессов, сегодня компании используют представление процессов на диаграммах, которые позволяют получать предварительную информацию об их амплитуде, времени и действиях.
Графическое представление облегчает анализ и разложение процессов на действия; а также различие между теми, которые обеспечивают добавленную стоимость, и теми, которые этого не делают, то есть они не предоставляют ничего напрямую заинтересованным группам или желаемому результату.
В этом контексте карты процессов являются основой для достижения лучшего управления и сосредоточены на максимальном удовлетворении ожиданий клиентов, управлении действиями и задачами процессов, устранении тех, которые не повышают ценность (…), и стремлении к включить возможности для улучшения ».
Несмотря на то, что стандарты ИСО явно не существуют, требование специально разработать карту процесса стало общепринятой практикой сертифицированных компаний или в процессе сертификации, которые в соответствии с положениями общих требований раздела 4.1 ISO 9001: 00, устанавливает, что организация должна идентифицировать процессы, необходимые для системы менеджмента качества и ее применения, посредством организации и определения последовательности и взаимодействия этих процессов.
Короче говоря, карты, которые представляют процессы, очень полезны для:
Знать, как выполняется работа.
Проанализируйте этапы процесса, чтобы сократить время цикла или повысить качество.
Используйте текущий процесс в качестве отправной точки для реализации проектов по улучшению процессов.
Ориентируйте новых сотрудников.
Разрабатывайте альтернативные способы выполнения работы в критические моменты.
Оценить, установить или усилить показатели эффективности или меры.
Диаграммы как есть. Их полезность для улучшения процесса
Существуют разные карты процессов, в зависимости от их атрибутов и целей. Среди этих различных методов представления есть диаграммы «как есть», которые используются для записи того, как на самом деле работает текущий процесс, посредством графического представления рабочего процесса или информации, которая обеспечивает лучшую видимость и позволяет анализировать каждое действие., Согласно Trischler (1998), для повышения конкурентоспособности компаний в настоящее время применяются два основных подхода: подход к управлению, основанный на процессах, и устранение отходов, возникающих в результате указанных процессов, когда они не вносят свой вклад. добавленная стоимость.
Этот анализ добавленной стоимости в процессах проводится путем разложения на этапы или этапы, которые представлены на так называемых диаграммах «как есть» (как есть), и впоследствии на каждом этапе проводится исследование, где Они определяют виды деятельности, которые не обеспечивают добавленной стоимости, чтобы рассмотреть возможность их устранения или улучшения.
Диаграммы «как есть» приобрели популярность в современном деловом мире благодаря своей способности детализировать действия, которые происходят в процессе, и практически являются требованием в большинстве методов для улучшения процесса.
В деятельность в области здравоохранения также было включено использование карт и диаграмм «как есть», подтверждающих, что управление процессами может быть рабочим инструментом успешного и полезного применения для улучшения деятельности здравоохранения, поскольку оно позволяет выявлять, понимать и стабилизировать процессы, от выявления возможностей для улучшения; Это достигается путем анализа деятельности и их вклада в ценность.
Опыт в этой области растет, особенно в европейских странах, где признана применимость Process Management и его возможности направлять организации здравоохранения к клиенту.
На Кубе необходимость обработки процессов для улучшения их работы становится все более очевидной. Одним из наиболее выигрышных секторов в этом смысле был Туризм, где была проведена группа исследований, направленных на управление и совершенствование гостиничных организаций на основе идентификации, выбора и анализа процессов и их добавленной стоимости при содействии использование карт процессов и диаграмм «как есть».
Внутри сектора услуг деятельность больницы требует изменений в ее управлении, поскольку очевидна необходимость рационального использования ресурсов в качестве льгот на пути все более эффективных процессов.
Вот почему Национальная система здравоохранения (SNS) решает усилить программу совершенствования управления и программу аккредитации, исключить хирургические списки ожидания, сократить пребывание в стационаре, сократить, по крайней мере, на 10% больничные койки, которые простаивают. увеличить доходы в иностранной валюте по разным понятиям и повысить удовлетворенность населения системой здравоохранения.
Следовательно, в 2001 году претензии на повышение эффективности и качества услуг возрастают, а также, чтобы гарантировать устойчивость системы.
В этом контексте и сталкиваясь с новыми методами ведения бизнеса, которые объединены в национальных рамках (например, в случае улучшения бизнеса), деятельность больницы ищет новые модели, адаптированные к ее характеристикам, чтобы внести вклад в улучшение организации.
Усовершенствование больницы - это модель управления, целью которой является обеспечение отличного качества услуг больницы, то есть обеспечение высокого качества, приемлемых затрат и ориентации на удовлетворение потребностей клиентов.
Подчеркивает, что для развития организации необходимо, чтобы ее услуги были конкурентоспособными, и что для этого требуется не только повышение качества и своевременного обслуживания клиентов, но и оптимизация использования ресурсов и сокращение расходов, поэтому важно изучить процессы или виды деятельности, которые позволяют оптимально использовать материальные ресурсы и человеческий капитал, одновременно повышая его результат.
Случай: Процесс диагностики в больнице
В качестве вклада в этот процесс улучшения, в рассматриваемой Больнице применяется процедура управления и улучшения процессов, которая начинается с определения процессов, их классификации и определения тех ключей, которые имеют значение для организации, начать улучшение на них, а затем распространить его на остальных.
Ключевыми были следующие процессы: управление качеством, госпитализация и средства диагностики.
Процесс госпитализации является сердцем больницы, и считается, что он оказывает наибольшее влияние на стратегические цели организации и, конечно же, на клиентов. Что касается управления качеством, то, поскольку оно считается процессом тесной связи с остальными процессами, оно оказывает большое влияние на клиентов. Средства диагностики также жизненно важны, потому что от его активности зависят другие процессы, в основном госпитализация; его работа была несколько нестабильной, поэтому он был оценен как критический. Лечение, проводимое в процессе диагностических средств, представлено ниже.
После того, как этот процесс был выбран, была создана рабочая группа, состоящая из специалистов, которые выполняют различные виды деятельности, и руководителей департаментов.
Для описания исследуемого процесса была подготовлена технологическая карта (рис. 1), в которую была включена такая информация, как: связанные подпроцессы, лимиты, группы по интересам, связанные действия, индикаторы и т. Д.
После подготовки общего файла для процесса были определены основные подпроцессы, и таким же образом был подготовлен файл для каждого подпроцесса. В данном случае основными нитями были: патология, клиническая лаборатория и гемотерапия, микробиология и имагинология.
| Ответственный: начальник отдела диагностических СМИ | Тип процесса: Операционный |
| Цель процесса: гарантировать завершение дополнительных обследований, в которых нуждается пациент, с требуемым качеством. | |
| Цель: гарантировать организацию рентгеновских снимков, клинического лабораторного анализа, биопсии, аутопсии, взятия крови и переливания крови в подходящее время как для госпитализированных пациентов, так и для пациентов амбулаторных консультаций или персонала по вызову. Обеспечение качества и контроля. | |
| Поставщики: медикаменты, центральная стерилизация, энергоносители, кондиционирование воздуха, отдел общего обслуживания, национальные лаборатории, национальная и провинциальная электромедицина. | |
| Клиенты: Пациенты, поступающие после госпитализации, амбулаторной консультации, неотложной и неотложной помощи. | |
| Входные данные: заказ, образец, реагенты, пациенты, лаборанты. | |
| Выходы: отчеты и заказы с результатами. | |
| Заинтересованные стороны: сотрудники, поставщики, студенты-медики и специалисты среднего звена. | |
| Содержание Начало процесса: Получите секретарем пациента и / или заказ. | |
| Конец процесса: Статистически обработать результаты. | |
| Темы: биопсия, вскрытие, цитология, рентген, ультразвук, микробиология, клиническая лаборатория, гемотерапия. | |
| Включенные действия: Получить заказ на анализ, взять образец и получить его, проанализировать образец, записать результаты в записи и в заказе, отправить заказ в файл, статистически обработать результаты, перелить пациенту. | |
| Показатели: среднее время для диагностики.
Индекс потерянных результатов. Патологический клинический индекс корреляции. Индекс позитивности. |
|
| Связанные процессы: Госпитализация, Внешняя консультация, Неотложная и неотложная помощь, Управление человеческим капиталом, Управление качеством, Управление знаниями. | |
| Сопутствующая деятельность: Предоставление свежих образцов и клинико-патологических мероприятий, контроль качества и анализ. |
Сопутствующая деятельность: Предоставление свежих образцов и клинико-патологических мероприятий, контроль качества и анализ.
Рисунок 1. Вкладка «Процесс»: средства диагностики
Подготовка диаграмм «как есть» (как есть)
Диаграмма процесса «как есть» - это изображение, которое наилучшим образом представляет процесс на всех этапах и, следовательно, представляет основу для его документирования и анализа.
Предложение Тришлера было взято за основу для определения деятельности.
Начнем с того, что глагол в инфинитиве используется для облегчения работы при составлении словаря действий. Затем помещается объект действия и, наконец, ресурс, то есть тот, кто выполняет действие (субъект).
Чтобы составить диаграммы «как есть», рабочая группа с исполнителями задачи связывает все действия, выполняемые в рассматриваемом процессе, эта процедура требует сотрудничества всех тех, кто так или иначе связан с ней и Каждая диаграмма должна пройти тщательный анализ, чтобы убедиться, что представленные действия действительно выполняются.
Таким образом формируются диаграммы «как есть» процесса «Средства диагностики» и его потоков. Эти диаграммы позволяют анализировать каждое из действий для выявления возможностей для улучшения. Пример (рисунок 2) показывает диаграмму потока биопсии:
Рисунок 2. Диаграмма «как есть» процесса диагностики, подпроцесс биопсии
После разработки этих диаграмм был проведен анализ стоимости на основе следующих элементов: стратегические цели организации, связанные с процессом, группы интересов, характеристики качества, определенные пациентом, и момент истины. Эти элементы и Вклад стоимости по видам деятельности приведен в таблице 1.
В общей сложности 14 возможностей отношений, если они все сильны и оцениваются по 5 баллам по шкале от 1 до 5, итоговая сумма за действие составит 70 (максимально возможный балл), если все они средние, будет получено в общей сложности 42 (средний балл), и если они все слабые, будет получено всего 14 (низкий балл), поэтому устанавливаются следующие диапазоны добавленной стоимости:
- 0. не добавляет значения 1-14. Слабая добавленная стоимость (VAD) 15-42. Средняя добавленная стоимость (VAM) 43-70. Сильная добавленная стоимость (VAF)
| мероприятия | цели | Группы по
интерес |
CHARAC теристик качества | Реальные моменты | Общее количество | ||||||||||
| один | два | 3 | один | два | 3 | 4 | 5 | один | два | 3 | 4 | 5 | |||
| Получить | один | один | один | 5 | 8 | ||||||||||
| Руководство | 3 | 3 | 3 | один | 5 | 15 | |||||||||
| Записаться | один | один | один | 5 | 8 | ||||||||||
| Дайте | один | один | один | 3 | один | 5 | 5 | 17 | |||||||
| выполнять | 5 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 3 | 5 | 54 | ||
| приносить | один | один | 3 | 5 | |||||||||||
| изображать | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | один | один | 3 | 3 | 2. 3 | |||||
| Обработать | 3 | 3 | 6 | ||||||||||||
| доставить | один | один | 5 | 5 | 5 | 16 | |||||||||
| Показывать | 3 | 3 | один | 5 | 3 | 15 | |||||||||
| Пожар | один | один | 5 | 7 | |||||||||||
| Обсыхать | 3 | 3 | 3 | 3 | один | один | 3 | 5 | 5 | один | 3 | 31 | |||
| порядок | один | один | один | один | один | один | один | один | один | 3 | 12 | ||||
| Делать | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | 15 | |||||||||
| Для диагностики | 5 | 5 | 5 | 5 | один | 5 | 3 | 3 | 5 | 5 | 3 | 5 | 50 | ||
| чек | один | один | 3 | 5 | |||||||||||
| контроль | один | один | один | один | один | один | один | один | один | 9 | |||||
| файл | один | один | два |
Таблица 1 суммирует действия, которые увеличивают ценность в различных диапазонах, согласно оцененным переменным Таблица 1. Анализ добавленной стоимости для процесса Средства диагностики.
| Стратегические цели | Качественные особенности | Группы по интересам | Деятельность, которая добавляет ценность (%) |
|
1. Быстрое внимание и результаты. Хороший техник (правша, умелый, опытный и т. Д.)
3. Хорошая сделка. 4. Гигиена и комфорт помещений. 5. Надежные результаты. |
1. Пациенты и родственники. Сотрудники
3.Suppliers. 4. Медицинские студенты 5. Средний техник. |
50% слабое значение, 39% среднее значение.
11% сильное значение. |
Таблица 2. Ценность вклада мероприятий процесса «Средства диагностики»
Этот анализ свидетельствует о существовании значительного процента видов деятельности, которые приносят мало пользы, по сравнению с высокоценными. Вот почему улучшение должно быть направлено на устранение или уменьшение эффекта первых путем оптимизации ресурсов, которые они потребляют; но также усиливают эффект тех, которые обеспечивают средние и высокие значения.
В конкретном случае: операции для обработки и архивирования с низкой добавленной стоимостью не могут быть исключены, но могут быть оптимизированы по времени и затратам; Одним из способов может быть внедрение компьютеризированной системы хранения данных. Аналогично, закрытие деятельности (медицинские записи умершего) не может быть остановлено по очевидным причинам организации и контроля, но это будет необходимо сделать в кратчайшие сроки. Таким же образом это может быть сделано в случаях: проверки, регистрации, переноски или разрешения.
Кроме того, важно оптимизировать такие действия, как: сбор, диагностика, сушка, наблюдение, идентификация и другие действия, необходимые для результата анализа. Для этого можно поощрять использование как людских ресурсов (то, что персонал отвечает за деятельность, которую они выполняют), так и материалов (управление необходимыми материалами для достижения выполнения мероприятий с большей эффективностью и результативностью), предназначенных для реализации. домашней работы.
В результате этого анализа было получено несколько потенциальных решений: введение контрольных и контрольных точек, максимально приближенных к действиям, в которых допущены ошибки, заблаговременное выявление отклонений и принятие корректирующих действий, назначение персонала для тех видов деятельности, в которых возникли трудности из-за дефицита персонала. специализированные или устанавливающие индикаторы в разных процессах.
Выводы
Представление и описание процессов с использованием диаграмм «как есть», сопровождаемых информацией и документацией, собранной в технологических листах, является прелюдией к улучшению конструкции и эксплуатации.
Разлагая процессы по их действиям и этапам, можно найти действия, которые не обеспечивают добавленной стоимости, чтобы рассмотреть их возможное устранение или улучшение, а также выявить сбои, ошибки, потери и другие отклонения, которые приводят к оптимизации тех, которые вносят свой вклад.
В этом контексте деятельность кубинской больницы направлена на включение этого и других инструментов, адаптированных к их характеристикам и условиям, чтобы способствовать улучшению организации.
Библиография
1. Alés Fundora, H. (2003). Управление процессами в GET Varadero. Промышленная инженерия Дипломная работа Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Куба
2. Курбело Девора М. (2004). Управление процессами в GET Varadero. Промышленная инженерия Дипломная работа Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos. Куба
3. Grupo Kaizen SA (2004). Карты процесса и стратегические карты. Доступно по адресу:
maps-process-стратегия.shtml
4. Эрнандес Нариньо, А. (2005). Вклад в улучшение управления больницей. Дипломная работа в варианте к званию магистра наук. Университет Матансас Камило Сьенфуэгос. Куба
5. Мора Мартинес и др. (2002). Клиническое управление процессами. Доступно по адресу: (ноябрь 2004 г.)
6. Ногейра Ривера, Д. (2002). Концептуальная модель и средства поддержки для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях. Диссертация представлена в качестве варианта научной степени доктора технических наук. Университет Матансас "Камило Сьенфуэгос". Матансас, Куба.
7. Парехо Карденас, Т. (2005). Управление и улучшение больничных процессов. Дипломная работа по промышленной инженерии. Университет Матансас Камило Сьенфуэгос. Куба
8. Парра Ферье, С. (2005 год). Модель и методика управления с помощью сервисной оптики автотехнических служб как элемента кубинской туристической системы. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансас Камило Сьенфуэгос. Куба
9. Перес Гарсия, Э. (2003). Применение методологии управления процессами. Корпус отеля Iberostar… Дипломная работа по промышленной инженерии Университет Матансаса Камило Сьенфуэгоса. Куба
10. Рамос Альфонсо Ю. (2005). Управление и улучшение больничных процессов: средства управления качеством и диагностики. Дипломная работа по промышленной инженерии. Университет Матансас. Куба
11. SESCAM (2002). Управление процессами Доступно по адресу:.
12. Соланес Сегура А.М. (1999). Предпринимательство управления здравоохранением. Доступно по адресу: (январь 2005 г.)
13. Тришлер, WE (1998 г.). Улучшение добавленной стоимости в процессах. Ediciones Gestión 2000, SA, Барселона.
Zaratiegui, JR (1999). Управление процессами: его роль и значение в компании. Экономика промышленности, том VI, № 330. Испания
Доступно по адресу: http://www.gestiopolis.com/modelacion-y-gestion-por-procesos-para-la-eficiencia/.
Доступно по адресу:
Мора Мартинес и др. (2002 г.), SESCAM (2002 г.), веб-сайт: http://www.jormazabal.com/Procesos/Guia/Introduccion.pdf
Марреро Латорре (2003 г.), Перес Гарсия (2003 г.), Alés Fundora. (2003), Curbelo Dévora (2004).
Для дальнейшего изучения обратитесь к работам Рамоса Альфонсо (2005) и Парехо Карденаса (2005).
Стратегические цели были определены в упражнении «Стратегическое планирование» («Файл улучшения», 2005 г.). Интересующие группы были определены из справочника Тришлера (1998) и с учетом специфики исследуемой деятельности больницы. Для определения качественных характеристик были проведены интервью с пациентом / клиентом, а также пассивные методы. Между тем моменты истины - это моменты, когда клиент вступает в непосредственный контакт с системой, предлагающей услугу. Эти элементы обсуждаются в Рамос Альфонсо (2005).
В этом случае можно провести анализ компетенций для каждого процесса, чтобы персонал, занимающийся данным видом деятельности, отвечал требованиям и требованиям, необходимым для достижения желаемых результатов. Смотрите Парра Ферье (2005)
