В настоящем исследовании собрана библиографическая подборка элементов, составляющих бизнес-диагноз, применяемых в UEB Mecánica Jovellanos.
Цель, которую он преследует, состоит в том, чтобы применить процедуру диагностики и оценки управления бизнесом в Группе, которая облегчает определение существующих трудностей и позволяет узнать о том же состоянии в отношении внедрения SDGE, связывающего теоретические знания. Практикуется с помощью диагностической процедуры и основных принципов SDGE с помощью хорошо известных инструментов, таких как: метод Кендалла, метод мозгового штурма, метод экспертной панели, статистическая обработка и другие.
На основании результатов диагностики предлагается методика расчета, которая позволяет узнать состояние UEB.
Процедура-для-бизнес-улучшениеСреди основных выводов:
- Из-за уровня важности и практического применения, чтобы противостоять возникающим проблемам или возможностям для улучшения, диагностика является отправной точкой для принятия решений. В теории и на практике, когда речь идет о диагностике, она подразумевается оценка и анализ, благодаря высокой взаимосвязи, существующей между этими терминами, которая способствует эффективности процесса расследования. Расширьте содержание процедуры, чтобы гарантировать расширение опыта, благодаря преимуществам использования инструментов, дополняющих процедура так, чтобы они производили существенное изменение во всестороннем управлении деловой деятельностью в SIME.
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время Куба стремится к поиску новых способов управления производством и услугами. Использование современных методов управления бизнесом, соответствующих особенностям страны и основанных на лучших и наиболее передовых современных практиках, является приоритетом для обеспечения максимальной эффективности процессов управления и производства товаров и услуг. Наука, инновации и технологическая ассимиляция являются важными элементами повышения экономической эффективности и фундаментальным условием развития (Экономическая резолюция V Конгресса Коммунистической партии Кубы).
С целью внедрения новой системы управления, которая повышает эффективность, результативность и конкурентоспособность компаний, с тем чтобы добиться большего вклада в общество, было введено в действие «Совершенствование бизнеса», которое в своих основаниях заявляет, что «это процесс о постоянном совершенствовании внутреннего управления компанией, что позволяет планомерно добиваться производства товаров или предоставления конкурентных услуг »(Постановление № 281 Исполкома Совета Министров 18/8/2007).
Негрин Соса (2003) указывает, что внедрение процесса улучшения бизнеса требует и должно изменить формы анализа, проектирования и управления компаниями. Если мы начнем с критерия «компании так же эффективны, как и их процессы» (Amozarrain, 1999), сложности и динамизма, которые приобрела среда организации, а также с необходимостью столкнуться с новые рыночные проблемы; необходимо иметь систему управления, позволяющую принимать решения, основанные не только на экономическом и финансовом анализе; скорее он выполняет систематический и всесторонний анализ (Luchenssa and Podestá, 1973) и служит руководством для определения местоположения отклонений в различных процессах компании.
Недостатки, выявленные в ходе реализации «Улучшения бизнеса» в кубинском бизнес-контексте, требуют быстрого решения, поэтому важно устранить их или, по крайней мере, минимизировать их с помощью эффективного управления с обязательством высшего руководства. и активное участие всех работников компании. (Гарсия Асканио, 2007).
SIME в провинции Матансас состоит из небольшого числа компаний, см. (Приложение № 1) эту группу опытных работников с высоким чувством принадлежности, опирающихся на системы менеджмента качества, направленные на удовлетворение потребностей национального и международного рынка.,
Индустриально-механическая группа состоит из Президиума, который отвечает за обеспечение организации, информации и контроля над подчиненными компаниями, а также за выполнение провинциальных координационных функций, представляющих министерство SIME в провинции Матансас.
В настоящее время высшее руководство SIME принимает меры, чтобы гарантировать постоянное продвижение реализации улучшения (Указ-закон № 252 Государственный совет от 8/07/2007) во всех компаниях и бизнес-группах в соответствии с требованиями и консолидацией где это уже применяется.
Подразделение механической базы Jovellanos, находящееся в подчинении Центральной металлургической компании "José Valdés Reyes", было создано в соответствии с резолюцией 55/2006 от 18 мая 2006 года от директора компании, которая заменила несуществующую компанию Промышленная Mecánica Jovellanos, В предыдущие годы бизнес-единица механической базы Jovellanos получила группу признаний и наград в результате комплексной работы.
Эти вышеупомянутые результаты привели к тому, что бизнес-единица механической базы Jovellanos достигла производственной стабильности, достигнув значительных уровней продаж, которые превышают показатели остальных компаний Группы промышленного машиностроения, а также продемонстрировала серьезность в ответы в выполнении обязательств перед государством и правительством.
Несмотря на результаты, в течение последних двух лет подразделение столкнулось с рядом проблем, которые повлияли на результаты деятельности подразделения, пример этого связан с уровнем задолженности компании. без проведения финансовых операций, что привело к тому, что в течение всего этого времени имели место задержки с выполнением обязательств, сокращением задолженности перед рабочими, закупкой сырья и материалов для производства, даже вызывая трудности в доставке о продуктах и услугах, обязательствах перед государством, обязательствах, заключенных с клиентами и поставщиками, а также о задержках в поставках продукции программ революции и битвы идей.
Сложно диктовать правила, которые могут действовать в унисон для них, не отдавая предпочтение одному из них.
Для всего вышеперечисленного и для преодоления этих трудностей высшее руководство SIME, Стороны и Правительство рассматривают вопрос о проведении процедур по преобразованию Группы в Компанию снова, тем самым достигая финансовой независимости, что позволяет в рамках Закон должен принимать собственные решения, основанные на различиях между Компанией и бизнес-единицей механической базы Jovellanos, относительно окружающей среды, культуры, организационного поведения, чувства принадлежности своих работников, их ценностей и других.
Это предшествующие факторы, которые провоцируют необходимость создания базового бизнес-подразделения в качестве компании на основе усовершенствованной системы управления и администрирования бизнеса (Указ № 281 «Об исполнительном комитете Совета Министров» от 16 августа 2007 года).
ПРОБЛЕМА СИТУАЦИЯ:
На основании вышеизложенного автор считает, что ЕС .B. У Mecánica Jovellanos нет информации, необходимой для внедрения ее системы управления бизнесом, поскольку они не знают своего текущего положения, а также не хотят ставить диагноз в качестве отправной точки для продолжения других этапов процесса.
Возникшая проблемная ситуация оправдывает необходимость достижения ЦУР, что способствует экономической эффективности Группы.
Для этого будет необходимо применение Диагностической процедуры, которая дает возможность узнать текущую ситуацию в организации с помощью комплексного подхода и целенаправленных методов, которые облегчат UEB внедрение Системы управления бизнесом.
Будучи научной проблемой, проанализировать следующее:
- Не существует диагностической процедуры для внедрения улучшения бизнеса в подразделении механической базы Jovellanos.
В соответствии с изложенным выше была определена, как общее исследование гипотезы следующим образом :
Если применяется диагностическая процедура, позволяющая узнать текущую ситуацию в подразделении, то выполнение усовершенствования в соответствии с требованиями министерства SIME и страны будет передано бизнес-подразделению механической базы Jovellanos.
Используются следующие переменные:
- Независимая переменная: применение диагностической процедуры. Зависимые переменные: внедрение улучшения бизнеса.
Общая цель данного исследования заключается в следующем: создать процедуру, которая позволяет применять диагностическую процедуру ведения бизнеса, что облегчает определяющие существующие трудности, и позволяет узнать текущее состояние модуля к внедрению системы управления бизнес и управления., В конкретных задачах:
- Подробно проанализируйте различные подходы, связанные с диагностикой и улучшением бизнеса, для разработки теоретической основы, которая направляет исследование. Выберите диагностическую процедуру для реализации. Выполните диагностику блока. Установите процедуру диагноз, который позволяет нам определить существующие трудности в реализации «Улучшения в бизнесе». Проанализировать текущее состояние подразделения в отношении внедрения системы управления бизнесом. Валидация внедрения «Улучшения в бизнесе».
Для достижения поставленных целей процесс исследования проводился в следующие этапы:
- Общий дизайн исследования, основанный на выявлении и характеристике проблемной ситуации, научной проблемы и поставленных целей. Обзор и анализ специализированной литературы и других источников консультаций, подходов к бизнес-диагностическим процедурам. Общая характеристика бизнес-единицы механической базы Jovellanos. Диагностика механической единицы Jovellanos, исследуемая организация.
Среди основных используемых методов:
Мозговой штурм, метод групп экспертов, метод коэффициентов Кендалла, опрос, диаграмма Паретто, модель Servqual, многокритериальный анализ, диаграмма причинно-следственных связей и другие.
Для этого исследование структурировано следующим образом:
- Введение: оно характеризует проблемную ситуацию и научную проблему, которая должна быть решена. Он определяет теоретическую основу проведенного исследования. Документальный обзор основных аспектов, касающихся системы управления и менеджмента бизнеса и диагностики бизнеса. Эта глава является завершением исследовательского процесса автора с использованной библиографией, Выводы и рекомендации, сделанные на основе проведенного исследования, и группы Приложений, которые позволяют лучше понять и развить выявленные результаты. Библиография.
Глава I: Состояние и практика.
В этой главе раскрывается и ценится современное состояние и практика в области диагностики бизнеса. Мы приступаем к созданию концептуальной карты, которая действует как общая тема темы (см. Рисунок 1.1). Для разработки этой главы были рассмотрены следующие вопросы:
- Характеристика улучшения бизнеса и его значение Характеристика диагностики бизнеса. Важность диагностики бизнеса как отправной точки для внедрения системы управления бизнесом. Диагностическое определение. Диагностические процедуры. Частичные выводы главы.
1.1 Общие аспекты совершенствования бизнеса.
УлучшениеЭто кубинский опыт, который ассимилирует самые современные процедуры и методы управления бизнесом в мире, адаптированные к условиям и характеристикам Кубы, с акцентом на поиск лучших и лучших экономических результатов; Его главная цель - максимизировать эффективность и конкурентоспособность кубинской государственной компании на основе предоставления ей полномочий и разработки политики, принципов и процедур, способствующих развитию инициативы, творчества и ответственности. всех боссов и рабочих. Чтобы выполнить то же самое, выполняются различные шаги, среди которых диагностика, эта стадия в процессе улучшения бизнеса, включает в себя изучение и анализ набора подсистем,и представляет собой период первостепенной важности для прогноза совершенной компании, так как из этого диагноза станет известно текущее положение компании, а также ее потенциальные перспективы для достижения организационного улучшения за счет более высоких и лучших экономических результатов., Процесс улучшения бизнеса направлен на то, чтобы гарантировать внедрение Системы управления и менеджмента (SDG) в государственных компаниях и высших управленческих организациях, которые достигают значительных организационных изменений внутри них и всесторонне управляют системами, которые в них входят.
Усовершенствование бизнеса имеет своей главной целью гарантировать развитие организованной, дисциплинированной, этичной, основанной на широком участии, эффективной и действенной бизнес-системы, которая вносит больший вклад в социалистическое общество и что все компании становятся организациями высокого социального признания.
Опыт практического применения Общих основ для улучшения бизнеса, введенных в действие в соответствии с Указом № 187 от 18 августа 1998 года, показал свою эффективность, поэтому этот опыт необходимо усовершенствовать, с тем чтобы он мог стать эффективным инструментом. в консолидации улучшения бизнеса в стране.
Автор соглашается с критерием, который компании, применяющие улучшение бизнеса, показали в эти годы более высокой эффективностью, организацией, дисциплиной, поэтому предоставление им этих инструментов позволило бы им достичь более высоких целей, демонстрируя, что в социализме компании могут достигать высоких производительность и высокое общественное признание, являясь необходимой организацией процесса для достижения его целей.
1.1.2 Общая организация процесса улучшения бизнеса
Каждый Организм или Высшая организация управления должны в своей стратегии предусмотреть внедрение Системы управления и руководства в свою бизнес-систему; Это потребует от компаний присоединиться к процессу и, соответственно, подготовить графики, в которых запланированы различные этапы внедрения системы, чтобы систематически контролировать соблюдение того, что предлагается.
Каждая компания, для развития процесса улучшения бизнеса, должна создавать группы улучшения; Это не отрицает ответственности высшего руководства организации и других руководителей организации за этот процесс.
Опыт, полученный при внедрении Системы управления и руководства, продемонстрировал целесообразность создания этих групп на этапах диагностики, изучения и внедрения улучшения бизнеса. Эти группы должны состоять из профессионалов с опытом работы и доминирующих в целевой компании. учиться.
Принимая решение воспользоваться услугами внешних консультантов, необходимо убедиться, что они не несут ответственности за выполнение диагнозов, файлов и внедрение и консолидацию системы.
Работа консультантов позволяет компании быстрее начинать и развивать процесс улучшения бизнеса.
Все процедуры и технологии, применяемые внешними консультантами, представляют собой инструменты управления, для которых руководство компании должно создать условия, гарантирующие включение этих инструментов в свой арсенал знаний, и может впредь применять указанные инструменты, методы и методы, в практической жизни компании, все для достижения всеобъемлющей системы управления и администрирования.
1.1.3 Системы направления и управления
C Ada компании или топ - менеджмент организации будет изучаться как единое целое, охватывающее все системы вместе, они являются:
- Общая организационная система. Система методов и стилей управления. Система обслуживания клиентов. Организация производства товаров и услуг. Система менеджмента качества. Система управления человеческим капиталом. Система экологического менеджмента. Инновации, Система планирования, Система экономических закупок, Система бухгалтерского учета, Система внутреннего контроля, Система финансовых отношений, Система затрат, Система цен, Информационная система, Система маркетинга, Система бизнес-коммуникаций.
Для успешного достижения улучшения бизнеса он организован поэтапно и поэтапно, как описано ниже.
1.1.4 Этапы и этапы процесса улучшения бизнеса
Процесс улучшения бизнеса делится на следующие этапы:
- Изучение и проектирование Системы управления и руководства Компании, внедрение и консолидация Системы управления и руководства.
Процесс улучшения бизнеса состоит из следующих этапов:
Шаг 1, подготовка персонала, является наиболее важным и постоянным мероприятием, которое необходимо развивать вместе со всеми работниками, административными руководителями политических и массовых организаций, существующих в компании.
Мы должны добиваться убеждения в необходимости совершенствования бизнеса и его влияния на экономическую и социальную сферу.
Подготовка всего персонала компании играет фундаментальную роль в этом процессе. Последующий успех внедрения Системы во многом зависит от ее качества. Это этап, на котором основные характеристики процесса, основные изменения, вносимые Системой, этапы процесса, условия, которые должны быть у компании и высшей управленческой организации, четко представлены работникам, важно объяснить цели политическая, социальная и экономическая система; в качестве основной цели повысить производительность, дисциплину, организацию, спрос на соблюдение положений, повысить эффективность и, как следствие, повысить вклад компании в общество, а также уровень жизни работников,Важность изменений в компании и в бизнес-группе должна уделять особое внимание подготовке административных лидеров, партии, молодежи и Союза, объясняя им необходимость сотрудничества и активного участия всех в преобразованиях в выступать ради достижения большей организации, дисциплины, эффективности управления; гарантируя больший вклад в социалистическое общество. Важно убедить, а не навязывать. Проанализируйте все проблемы, которые могут возникнуть у работников компании, чтобы достичь консенсуса и преодолеть логическое сопротивление изменениям, что любой процесс трансформации и что все работники усваивают то, что процесс улучшения бизнеса не навязывается извне, что именно сама компания определяет свою систему управления,из установленных принципов и процедур.
Работая над подготовкой персонала, необходимо объяснить, что повышение эффективности означает производство большего количества товаров и услуг, увеличение объема продаж и снижение затрат, или сочетание того и другого, поэтому необходимо оценить, сколько можно сэкономить в материальных и финансовых ресурсах, передавая для углубленного изучения состава и структуры рабочей силы. Подготовка персонала никогда не заканчивается, так как необходимо постоянно готовить сотрудников к новым функциям на разных этапах процесса.
Шаг 2, Подготовка первоначального диагноза компании. Диагноз - это фотография текущей ситуации в компании, от оценки всех процессов и структурных подразделений, которые ее составляют.
Чтобы провести диагностику, необходимо провести аналитическую экспертизу траектории и текущей ситуации компании с точки зрения выполнения ее миссии, ее целей и деятельности, оценки состояния ее ресурсов, характеристики деловой культуры. и его технико-организационное функционирование.
Диагноз проводится компанией или вышестоящей управляющей организацией. В соответствии с его условиями и тем, что решает руководство, услуги консалтинговых организаций могут быть заключены для оказания помощи в проведении диагностики.
Фундаментальный успех этого шага во многом зависит от:
- Активное участие руководства, профсоюза и работников во всем диагностическом процессе. Выбор внутренней группы (группы улучшения), которая будет проводить диагностику. Подготовка группы к использованию существующих методов диагностики и знаний. из проблем, которые должны быть диагностированы. Что наибольшее количество работников должны быть вовлечены в проблемы, которые диагностируются. Установление глубоких межличностных отношений с работниками и развитие анализа и коллективных дискуссий, которые способствуют большей открытости и творчества, чтобы выяснить суть проблемы. Убежденность в том, что результаты диагностики позволят лучше спроектировать компанию или организацию высшего руководства. Диагноз должен охватывать всю компанию,без исключения какой-либо области и анализа работы каждого из них. Диагностика компании проводится на основе методологии, подготовленной для этой цели Исполнительной группой.
При разработке диагноза будет изучено состояние всех систем, охватываемых Усовершенствованием, и особое внимание следует уделить организации производства товаров и услуг, управлению качеством, учету и расходам, внутреннему контролю, найм, планирование, финансы, инновации и защита труда и окружающей среды, организация процессов компании и преобладающих организационных структур, а также применяемая политика в области труда и заработной платы.
Оценка ситуации с существующими технологиями продуктов и существенными процессами компании не может быть прекращена изучением.
Перед каждой диагностированной проблемой важно определить, является ли она внутренней или внешней по отношению к компании и является ли она объективной или субъективной.
Каждая компания должна подготовить план действий для постепенного решения внутренних проблем, обнаруженных в диагнозе, которые могут быть решены компанией; то есть тех, чья суть заключается в выполнении того, что установлено, или тех, которые могут быть решены без внесения фундаментальных изменений.
Этот план действий должен предпочтительно включать в себя не только меры, которые должны быть приняты, сформулированы с течением времени, но также и те, которые несут ответственность за соблюдение.
План действий позволит руководству компании контролировать устранение проблем и оценивать прогресс, предложенный группой, которая разрабатывает диагноз.
Проблемы, диагностированные как внешние по отношению к компании, по возможности, следует классифицировать в соответствии с уровнем, на котором они могут быть решены, то есть на уровне высшей управленческой организации, Агентства или на других уровнях и в той же степени достигать привлекать внешние факторы компании, помогая решить те, которые возможны в любое время.
Высшая управляющая организация обязана проанализировать диагноз компании перед отправкой в соответствующий орган.
Автор согласен с тем, что высшая управленческая организация не может варьировать какие-либо аспекты диагноза; его обязанность состоит в том, чтобы проанализировать существующие сомнения в компании и внести изменения самостоятельно.
Шаг 3, Утверждение диагноза На основании мнения, подготовленного Исполнительной группой, в зависимости от обстоятельств; Правительственная группа разрешает или не разрешает начать разработку Системы управления и руководства в компании, а также подготовку окончательной версии документа «Улучшение бизнеса».
Компании, внедряющие эту систему, должны, как правило, каждые один или два года ставить новый диагноз, который позволяет им выявлять новые проблемы и возникшие трудности. Таким образом, они смогут превратить улучшение бизнеса в процесс постоянного улучшения. Это диагноз и соответствующий план действий по решению обнаруженных проблем.
Шаг 4. Разработка системы управления и администрирования в компании и подготовка окончательного файла по улучшению бизнеса. На этом этапе компания разрабатывает организационную структуру, системы и процессы, необходимые для выполнения своей миссии и функций, с учетом того, что определено в В настоящем Положении по результатам диагностики поставлен диагноз. Файл представляет собой проект, который организует процесс внедрения Системы управления и руководства.
Шаг 5, Защита и утверждение файла в Исполнительной группе, состоит из подробного анализа Исполнительной группой файла, представленного компанией.
Шаг 6 Проверка провинциальным исполнительным секретариатом по улучшению бизнеса на предмет удовлетворительной подготовки работников и совета директоров к этапу внедрения.
Шаг 7, Утверждение файла путем выдачи согласия Исполнительного комитета Совета министров, который разрешает применение системы.
Шаг 8, реализация в соответствии с разработанным графиком.
Шаг 9, Постоянное улучшение системы. Параллельно, на самой стадии внедрения, существует постоянный процесс надзора и корректировки, осуществляющий необходимые преобразования с целью достижения максимальной эффективности и результативности в его комплексном управлении.
Автор соглашается с тем, что на этом этапе непрерывного совершенствования системы проводится постановка диагноза, который, как правило, должен проводиться каждые один или два года, постановка нового диагноза, позволяющего обнаруживать новые проблемы и возникшие трудности. Таким образом, они смогут превратить улучшение бизнеса в процесс постоянного улучшения .
Согласно (Ing. Iván Dimitri Moyasevich 2005), организационный диагноз не только необходим, но и необходим, как способ узнать различные силы и процессы, которым подвергается организация, и возможность использовать их для целей, которые организация определили для себя. Организационная диагностика представляет собой двойное непредвиденное исследование: с одной стороны, изучаются способы взаимоотношений, а с другой - задается вопрос о других возможностях.
- БИЗНЕС-ДИАГНОСТИКА
Существует много причин, по которым необходимо поставить бизнес-диагноз, одна из них заключается в определении разрыва в отношении желаемой будущей ситуации, которая включает достижение операционной эффективности, роста, инноваций, постоянного улучшения или любой другой цели. Тем не менее, в подходе и способе постановки диагноза есть некоторые характеристики, которые влияют на результаты или отклоняются от них, усугубляя при его реализации адекватный обзор ключевых факторов, которые в конечном итоге не позволяют предложить соответствующие стратегии для достижения желаемой ситуации.
Инг. Иван Димитрие Моясевич считает, что многие из этих характеристик связаны с отсутствием модели желаемой будущей ситуации, которая должна иметь четко определенные, измеримые и проверяемые атрибуты и на ее основе осуществлять сбор качественной и особенно количественной информации с ранее разработанными форматами, которые позволяют систематизировать то же самое и получить существующий разрыв.
Существует несколько типов бизнес-диагнозов, которые могут быть по своему назначению, характеру, объему, методам, срокам, характеристикам и другим. Благодаря их применению они могут быть: предварительными или профилактическими (в основном эти диагнозы должны быть объединены или подкреплены одним из следующих двух), частичным диагнозом и комплексным или общим диагнозом.
Все выполняемые Диагностики должны иметь «Концептуальные рамки» (Принципы, Методы, Стандарты, Методы, Процедуры и др.) И «Применимые рамки» (Таблица Потребностей - Рентгенограммы - Матрица Диагностики - Таблица Причин Эффектов - Схема решений, генеральные планы и др.).
Итак, какие цели ставит нам Диагностика бизнеса ?
Такое глубокое понимание бизнес-ситуации.
- Изучение информационной схемы в компании. Изучение ситуации на рынке и его среды. Изучение документации и ее обработка. Изучение ее продукции и терминальных услуг. Финансовая оценка и контроль управления бизнесом. Обеспечить высшее управление бизнесом - выводы и рекомендации. Предсказать проблемы или последствия, выявить уязвимости в компании. Указать и спланировать проекты и подпроекты. Применить улучшения, основанные на сильных сторонах компании, для достижения ИДЕАЛЬНОЕ целевое состояние.
Конкурентная проблема, с которой компании сталкиваются в большинстве видов деятельности, в последнее время неуклонно усиливается, и, следовательно, компании вынуждены разрабатывать новые модели поведения для достижения своих целей и выживания в новых условиях конкуренции.
Видно, что при диагностике оценивается поведение системы. Так же, как врач осматривает пациента и мысленно сравнивает его с функционированием здорового человека. Не обязательно, что организационный диагноз является обязательной отправной точкой процесса планирования, так как необходимо знать, где мы находимся, прежде чем решить, куда мы хотим идти и как мы должны достичь этой точки. Основная цель Диагноза состоит в том, чтобы количественно оценить текущее состояние зрелости организации с национальными или международными стандартами, с которыми компания должна обращаться, быстро и точно определяя возможные области развития в ней.
1.2.1 Концепция диагностики (Valdes Rivera, 1998) является частью превентивного и стратегического процесса управления. Он представляет собой средство анализа, позволяющее перейти от состояния неопределенности к состоянию знаний для его надлежащего управления, с другой стороны, это процесс постоянной оценки компании с помощью показателей, которые позволяют измерять Жизненно важные признаки. Диагностика : (Диагностика). тр. Собирайте и анализируйте данные для оценки проблем различного рода. - 2. Мед. Определить характер заболевания, изучив его признаки. (Encarta® 2005)
Анализ. (От гр. Ἀνάλυσις). м. Различие и разделение частей целого до знакомства с его принципами или элементами. (Encarta® 2005).
Оценка. (От франц. Эвалюер) тр. Укажите ценность чего-либо. - 2. Оценить, оценить, рассчитать стоимость чего-либо. (Encarta® 2005).
Эта концепция, выпущенная Encarta 2005, показывает необходимую интеграцию между этими тремя элементами при применении на практике любого из подходов или руководств, относящихся к предмету.
По словам Тома Питерса (1985): «Диагноз имеет первостепенное значение, поскольку он говорит нам, где мы находимся и что мы должны сделать, чтобы получить то, что мы хотим».
По словам Филиппа Кросби (1996). «Диагностика является отправной точкой улучшения качества, если она не будет проведена, мы не сможем определить болезни организации, и поэтому они не будут решены, мы потеряем клиентов, поскольку продукты или услуги, которые мы им предлагаем, не будут соответствовать с их потребностями и спецификациями ».
Диагностика является инструментом управления и соответствует процессу сотрудничества между членами организации и консультантом для сбора соответствующей информации, ее анализа и определения набора переменных, позволяющих сделать выводы (Cummings & Worley, 2001).
Внешние переменные включают в себя эволюцию рынка, его спрос, характеристики потребителей, эффективность конкуренции, технологическую эволюцию, эволюцию экономической и социальной политики, а также выявление социокультурных факторов. Внутренние переменные относятся к ситуации в компании в отношении использования материальных, людских и финансовых ресурсов, степени технических знаний, организации, методов контроля и системы управления.
Каммингс и Уорли устанавливают системный характер организационной диагностической модели и идентифицируют входные данные как внешние переменные, а компоненты проектирования модели - как внутренние переменные. Культура представляет собой следствие дизайна фирмы и основу или ограничение для изменений.
Альфаро Перес Альфредо (2000). Стратегическая диагностика. Намерение воспринимается при использовании стратегического термина, чтобы сделать акцент на заранее определенных аспектах, таких как менеджеры. В этом смысле, большая ясность может быть замечена, потому что она принимает во внимание с начала переменные, уже определенные той же самой организацией, которые установлены в видении и миссии.
Стратегический термин подразумевает, что в этом случае диагноз фокусируется непосредственно на оценке «разрыва», существующего между тем, что необходимо сделать, и тем, что сделано, так что его содержание не учитывает другие возникающие аспекты, которые могут помочь лучше опиши положение дел.
Точно так же следует понимать, что стратегический диагноз становится вторым диагнозом, поскольку первый диагноз будет стремиться интерпретировать ряд факторов, помогающих узнать ситуацию, в которой он принимает во внимание макросреду и микросреду рассматриваемая организация.
Приложение II описывает группу концепций бизнес-диагностики разных авторов, и автор соглашается с их критериями.
1.2.2 Преимущества диагностики
Когда применяется, групповой дух пробуждается
- Это участие, люди чувствуют себя преданными решениям, это дает логическую структуру проблемы, это очень эффективный способ времени и ресурсов для поиска проблем, это позволяет узнать операционные процессы, в которых вы должны срочно начать работать и достичь немедленное улучшение Предоставляет данные для структурирования временного планирования до тех пор, пока не будут установлены новые направления, цели организации и не внесены изменения в системы и процессы организации.
Другим элементом является диагноз, в котором определяется текущее состояние зрелости организации, иными словами, в нем говорится, где находится компания и что она должна делать для достижения желаемой цели.
Согласно библиотеке запросов Encarta Diagnostic Diagnostic: она собирает и анализирует данные для оценки различных проблем. С помощью этой концепции выявляется взаимосвязь, существующая между диагностикой, оценкой и анализом, чтобы найти признаки и доказательства того, что с системой что-то не так и именно в этом заключается необходимость диагностики.
1.2.3 Необходимость диагностики В организациях необходимо проводить диагностику из-за:… Опасности немедленного перехода к «решениям».… Необходимо выйти за пределы симптомов: уметь бороться с причинами проблем и фокусировать действия. на решающие факторы. Ö Необходимо подготовить действия с глобальной точки зрения. Потребности в диагностике и оценке организации могут иметь различное происхождение:
1. Естественный процесс роста организации, который затрудняет продолжение работы с теми же организационными схемами, что и раньше, подходящими для небольшой организации, относящейся к другому рынку, с другими компетенциями и обязанностями.
2. Естественный процесс износа организации, организация может видеть своих людей, оборудование, возраст зданий. Также ваш продукт может устареть.
3. Компания решила столкнуться с проблемой производительности и качества. Затраты, возможно, достигли неприемлемых пределов, или конкуренция могла привести цены альтернативного продукта к уровням, которые делают невозможным продолжение того же производства. Диагноз должен искать пути преодоления любых проблем, которые могут существовать, и распознавать возможные потенциалы развития, используемые для повышения производительности.
4. Организация претерпела серьезные изменения (инновации, смена старых структур, требования к работе, адаптация к новым технологиям). Здесь диагноз будет способом узнать влияние этих изменений в различных секторах или предотвратить возможные преобразования из-за этих изменений.
5. Повышенная сложность среды организации, будь то политическая, экономическая и социальная (например, усиление конкуренции или международной торговли, обобщение требований к труду и т. Д.), Требует соответствующего изменения сложности самой организации.
6. Организация должна знать свою собственную культуру для реализации высококачественных и продуктивных организационных схем, которые в то же время позволяют организации сохранять свою нынешнюю идентичность.
7. Организация хочет улучшить свой климат, повысить мотивацию своих членов, сделать работу в ней более приятной. Для этого необходимо знать чаяния и проблемы, с которыми сталкиваются рабочие. они должны искать способы преодоления трудностей и создания более приятной рабочей обстановки.
8. Организация была объединена с другой или куплена другой, которая хочет внедрить управление, отличное от традиционного.
Диагноз означает наблюдение за наличием ресурсов организации и осуществимость возможных изменений.Во всех случаях необходимо изучить ситуацию, выявить реальные причины проблем, оценить важность каждого из них и найти или выбрать подходящие решения. В каждом случае и в зависимости от того, кто его применяет, используемый метод будет отличаться. Глубина анализа также будет варьироваться в зависимости от объекта анализа. Но во всех случаях речь идет о систематическом и всестороннем анализе проблем, их причин и возможных решений (Luchessa and Podestá, 1973). Другими словами, хотя организация подразделяется на ее анализ, анализ должен, наконец, обратиться к глобальность системы или диагноз может быть неточным, предвзятым или поверхностным.
Он соглашается на поиск «Государства совершенства или идеала». это приводит к определению основной цели бизнес-диагностики, которая заключается в том, чтобы визуализировать, выявлять и объяснять текущую ситуацию в компании, с ее симптомами, проблемами и причинами, с эффектами, которые она производит, с выявлением ее сильных (сильных) и слабых сторон (слабых сторон).) с последствиями в различных областях, которые влияют на него, и представить выводы и рекомендации, чтобы привести компанию к целевому состоянию или горизонту идеального действия или совершенства.
Диагностика организации может проводиться на разных уровнях: для выявления проблем, поиска частичных решений и стратегического анализа. Обнаружение проблем - это первый шаг, но сам по себе он не вызывает каких-либо изменений в компании. На втором уровне, диагностика централизована в самой процедуре улучшения, подчеркивая цикл решения проблем, этот уровень диагностики только достигает постепенных улучшений, когда краткосрочные решения не связаны с долгосрочными решениями и усилиями. Меры по улучшению изолированы, в разных направлениях и с низким влиянием на эффективность бизнеса (Simons, 1994).
Стратегический диагноз - это руководящий уровень, который содержит предыдущие, часть изменений в окружающей среде и признает необходимость объединения усилий по улучшению вокруг ключевых или стратегических проблем организации и допускает более радикальные изменения в работе организация.
Что касается этой темы, многие авторы не только отразили свои определения, но и разработали свою методологию сбора информации, которая позволит нам узнать объективную реальность компании. Различные процедуры, связанные с диагностикой бизнеса и организации, описаны ниже.
1.2.4 Бизнес-диагностические процедуры
Подходящий подход для постановки диагноза: предложить процедуру, основанную на зрелости диагностируемых способностей, то есть способности, таланта и качества, которыми обладает организация для надлежащего выполнения действий в желаемой будущей ситуации. Другим важным элементом для подхода к процедуре является то, что она должна рассматриваться в рамках системного подхода, то есть система должна состоять из подсистем, которые охватывают цель диагностики, которые взаимозависимы и совместно предназначены для достижения цели. Обыкновенно и что через управляющую подсистему осуществляется обратная связь с системой в целом, что позволит нам реализовать схему непрерывного улучшения.
Для вышеизложенного, диагноз должен быть поставлен по заранее определенной процедуре, оценивая зрелость процессов, которые мы хотим переопределить, и установив уровень, на котором они обнаруживаются, таким образом, по завершении диагноза будет известно, какой уровень зрелости текущая ситуация, приведенная в соответствие с исходной процедурой, а также существующий разрыв для достижения желаемой будущей ситуации и уровней, через которые она должна пройти ранее.
Одной из практик, которые напрямую влияют на неадекватную диагностику бизнеса, является проведение опросов, анкет, оценок и измерений без предварительного определения желаемой будущей ситуации, которая служит эталоном для того, что мы хотим диагностировать. Очевидно, что диагностика, не зная желаемой будущей ситуации, не имеет смысла, и поэтому бизнес-организации необходимо иметь текущее стратегическое планирование.
Организационное развитие
Поррас, Дж. И Роберстон, 1992
Сосредоточена на культуре и процессах, поощряется сотрудничество между руководителями организаций и членами в управлении культурой и процессами.
Команды имеют особое значение для выполнения задач.
Основное внимание уделяется человеческому и социальному аспектам организации, и при этом они также вмешиваются в технологические и структурные аспекты.
Участие и приверженность всех уровней организации к решению проблем и принятию решений являются признаками успеха модели.
Он фокусируется на изменении всей системы и рассматривает организации как сложные социальные системы.
Практики являются фасилитаторами, сотрудниками и сокурсниками с клиентской системой.
Он принимает перспективу развития, которая стремится к улучшению как отдельных лиц, так и организации.
Диагностика французского и Белла
Французский и Белл, 1996
Диагностика - это непрерывный сбор данных об общей системе или ее подразделениях, а также о процессах, культуре и других представляющих интерес целях. Отсюда следует выявить сильные стороны, возможности и проблемные области; Это из анализа окружающей среды и следующих пяти подсистем:
- Технологическая подсистема Социально-человеческая подсистема Регулирующая подсистема Структурная подсистема Объективная подсистема
Диагностика для МСП Промышленные и Сервисные компании
Нестор Брейдо, Гектор Форменто, Хорхе Николини, 2003
Процедура организационной диагностики, применимая к сценарию МСП, способная генерировать результаты, позволяющие определить ключи к надлежащему организационному улучшению.
Диагностика Организации
Парра Фери Сесилия (2005).
Процедура, направленная на процессы и операции, связанные с перевозкой, туристическим продуктом, который предлагается клиенту. В кубинском контексте, когда экономика развивается в неспокойной обстановке, но также и с наличием блокады, эта услуга значительно пострадала из-за ограниченности ресурсов, которая напрямую влияет на результаты, которых она хочет достичь. В этом смысле приоритеты клиентов сосредоточены на способности реагирования транспортной службы, где осязаемость и надежность имеют особое значение для удовлетворения клиента, диагностическая процедура, которая позволяет идентифицировать и изучать основные элементы для достижение превосходных результатов.
|
|
Рисунок 2.1 Конкретная процедура для проведения диагностики в транспортных компаниях, предоставляющих автомобильные технические услуги. Источник: Parra Ferié 2005.
Анализ силового поля
Курт Льювин
Это задумано как различные силы, которые конкурируют друг с другом; Есть две силы, с которыми он работает: движущие силы, которые способствуют изменениям, и сдерживающие силы, которые предотвращают изменение.
Основное внимание уделяется выявлению и анализу этих сил и связи их с потенциальными изменениями. Используя анализ силового поля, можно будет определить наиболее подходящий курс действий, который необходимо реализовать, поскольку он будет иметь наибольшее количество движущих сил и наименьшее количество противников.
Эта силовая модель помогает нам определить, в какой степени изменение может быть трудным, а также позволяет нам увидеть факторы, которые способствуют успеху или провалу предлагаемого решения.
Согласно библиографическому обзору, существует несколько бизнес-диагностических процедур (см. Приложение № III) разных авторов и подходов, после чего проводится критический анализ различных концепций бизнес-диагностики и диагностических процедур разных авторов.
1.3 Критический анализ.
Согласно авторам, проанализированным в этом исследовании, видно, что, когда они высказывают свою точку зрения о концепциях и процедурах диагностики бизнеса или организации, подавляющее большинство соглашается, что это запланированное изменение, это изменение имеет свои корни в идее. организации и социальной системы, потому что это запланированный процесс культурных и структурных изменений, постоянно применяемый к организации, визуализирующей институционализацию ряда социальных технологий, таким образом, что организация может диагностировать, планировать и осуществлять эти модификации с или без внешней помощи.
Большинство авторов, специализирующихся на предмете, несмотря на разносторонние идеи и подходы, представляют очень общие моменты.
Хотя это и правда, одним из влиятельных факторов является изменение организационной культуры, это довольно важный момент.
В дополнение к этому критикуется часть, относящаяся ко времени, потому что для того, чтобы увидеть результаты, важно подождать много лет, что ограничивает, потому что в большинстве организаций им нужны быстрые изменения, а не так долго ждать для достижения своих целей.
Добровольное участие является одной из отличительных характеристик рабочих групп. Степень, в которой это влияет на ожидания и поведение.
Группы организаций более постоянны; его члены имеют гораздо больший интерес, как в прошлом, так и в будущем, и более склонны решать спорные вопросы.
Использование консультантов, внутренних или внешних, является еще одним спорным вопросом. Все больше компаний создают собственных внутренних консультантов.
Предполагается, что преимущества использования внешнего консультанта, который, как правило, является «экспертом», предложат свежий и свежий подход к решению трудоемких вопросов, а также обеспечат объективность, необходимую для подтверждения вашего опыта и знание в пользу компании.
С другой стороны, отмечается недостаток, заключающийся в том, что для понимания работы организации требуются время и усилия; Вы также должны потратить некоторое время на привыкание к системе организации. Его отношения с организацией носят временный или спорадический характер, что означает, что консультант играет ограниченную роль в работе Диагностики.
В свою очередь, внутренний консультант имеет преимущество в том, что он хорошо знает деятельность организации. Однако у внутреннего консультанта меньше возможностей для маневра и мало возможностей влиять на организм. Старшее руководство имеет тенденцию делегировать внутреннему консультанту, что приводит к уменьшению реального участия старших уровней в проектах с последующей потерей интереса, что часто приводит к отказу от проекта.
Различными являются модели, используемые для организационной диагностики, для которых нет общей характеристики; Большинство рассматривает разнообразие переменных, которые относятся к общему упоминанию систем и подсистем, как в случае модели Патрика Уильямса, которая основана на четырех подсистемах: технологической, человеческой, административной и организационной среде. или среда, эта ссылка, в свою очередь, находится с более всеобъемлющей точки зрения организации, в некоторых других моделях они требуют анализа некоторых конкретных переменных, на которых они основывают диагноз, в этом смысле анализ лидерства может быть определяющим фактором для оценивать эффективность организации, в этом смысле модель зондирования и так называемая HPO(High Performance Organization), соответственно Курта Левина, являются примером этого; и некоторые другие поддерживают ряд факторов, которые стимулируют или ограничивают изменения.
После этого критического анализа положительных и отрицательных аспектов различных процедур и их внутренних частей мы переходим к частичным выводам главы.
Процедуры, доступные для проведения бизнес-диагностики, предлагают ряд различных вариантов, которые позволяют выбрать тот, который наилучшим образом соответствует особенностям и условиям организации, которая стремится повысить производительность. Эти процедуры основаны на том факте, что компании существуют для предоставления одной или нескольких услуг своим клиентам, поэтому достигаемое улучшение окажет положительное влияние на восприятие клиентов в организации.
По мнению этого автора, процедура бизнес-диагностики, объясненная Parra Ferie Cecilia (2005), является той, которая наилучшим образом приспосабливается к особенностям и условиям компаний SIME, чтобы улучшить производительность их процессов, поскольку эта процедура объединяет лучшие концепции, процедуры и инструменты, доступные в настоящее время, связанные с бизнес-диагностикой. Однако, поскольку это новая процедура, ее разработка необходима, поэтому для этого исследования будет использоваться процедура диагностики бизнеса, разработанная Parra Ferie Cecilia (2005), из которой больше опыта ее применения в компаниях с высоким уровнем Связь с вашими клиентами, характерная черта, которой обладает объект данного расследования. Есть также ряд инструментов улучшения.Эти инструменты позволяют повысить эффективность, действенность и адаптивность процесса путем его изменения или изменения.
1.4 Частичные выводы главы
- Улучшение бизнеса - это способ достижения большей организации, дисциплины, эффективности управления; обеспечение большего вклада в социалистическое общество. Диагностика как поставщик соответствующей информации является отправной точкой для разработки любой системы. Проведение диагностики с требуемым качеством имеет важное значение для внедрения Системы управления и администрирования бизнеса. Большинство обсуждаемых диагностических концепций совпадают в том смысле, что диагностическая концепция является частью превентивного и стратегического процесса управления, как средство анализа, позволяющего изменить компанию. На международном уровне имеется обширная библиографическая ссылка на предмет и совпадение понятий диагноза и его значимости,поскольку он говорит нам, где мы находимся и что мы должны сделать, чтобы получить то, что мы хотим.
Все авторы, которые так или иначе цитируются, согласны с тем, что основной целью диагностики является визуализация, выявление и объяснение текущей ситуации в компании, и для этого они предлагают различные методологии в соответствии с целью, характером, объемом, методами, сроками, характеристики, среди прочего.
Почти во всех из них в качестве основной фигуры для достижения поставленных целей присутствуют процессный подход, командная работа, человеческий фактор, а также появляются общие точки зрения на диагностику:
… оценка, анализ, интерпретация, объяснение, самоанализ, идентификация, предложение, получение, сообщение, среди прочего; Которые нацелены на решение проблем, постановку целей, принятие решений или, по крайней мере, на определение причин бедствий, которые мешают организации в ее транзите, чтобы достичь высокой конкурентоспособности, быть эффективными, действенными и действенными.
Приложение № I
Географическое расположение всех организаций SIME в Матансасе.
- Matanzas Conformadora Company "Noel Fernández" CONFORMAT. Компания по производству огнетушителей и цилиндров "Faustino Pérez" EXCILGAS. Коммерческая компания Ferromar. Металлургическая компания America Libre. Компания по обслуживанию и поддержке машиностроительной промышленности. Центральная металлургическая металлургическая компания Хосе Вальдес Рейес; У которого есть UEB морских услуг и UEB Industrial Mechanic из Jovellanos. Granma Repair Company, подчиненная группе UNECAMOTO. Компания по переработке сырья, принадлежащая Национальному союзу по переработке сырья и переработке. Маркетинговая компания DIVEP, подчиненная группе DIVEP. Компания ALASTOR Matanzas, входящая в RC Group.
У этого также есть четыре учреждения:
- EMAE Matanzas, подотчетен руководству Национальной компании EMAE, группы DIVEP, AMCA Cárdenas, подотчетен алюминиевой механизированной и монтажной компании - AMCA в Гаване, из группы ALCUBA.PEXAC, подотчетен одноименной компании из группы General Machinery ACINOX Comercial Matanzas Branch, подчиненной ACINOX Group
Приложение № II Диагностические концепции.
| АВТОР | ГОД | ОПРЕДЕЛЕНИЯ |
| Том Питерс, | 1985 | «Диагноз имеет первостепенное значение, поскольку он говорит нам, где мы находимся и что мы должны сделать, чтобы получить то, что мы хотим». |
| Simons, | 1994 | Диагноз централизован в самой процедуре улучшения, подчеркивая цикл решения проблем, этот уровень диагностики достигает только постепенных улучшений, когда краткосрочные решения не связаны с долгосрочными решениями, а усилия по улучшению изолированы, в разных направлениях и с низким влиянием на эффективность бизнеса. |
| Филип Кросби | тысяча девятьсот девяносто шесть | «Диагностика является отправной точкой улучшения качества, если она не будет проведена, мы не сможем определить болезни организации, и поэтому они не будут решены, мы потеряем клиентов, поскольку продукты или услуги, которые мы им предлагаем, не будут соответствовать с их потребностями и спецификациями ». |
| Гарольд Кунц в своей книге «Администрация, глобальная перспектива» | 1998 | Организационная диагностика: «Общий процесс организационного развития (ОП) включает выявление проблем, диагностику организации, обратную связь с информацией об организации, разработку стратегии изменений, вмешательств, а также измерение и оценку действий изменение". |
| Вальдес Ривера | 1998 | Диагностика является частью превентивного и стратегического процесса управления, она представляет собой средство анализа, которое позволяет компании переходить из состояния неопределенности в состояние знания для ее надлежащего управления, с другой стороны, это процесс Постоянная оценка компании с помощью показателей, которые позволяют нам измерять показатели жизнедеятельности. |
| Энрике Франклин | 2000 | Они подходят к диагностике как к основополагающему этапу любой деятельности, которая подразумевает определение эффективного плана действий по улучшению организации. |
| Доктор Альфредо Перес Альфаро | 2000 | Стратегическая диагностика. Намерение воспринимается при использовании стратегического термина, чтобы сделать акцент на заранее определенных аспектах, таких как менеджеры. В этом смысле, большая ясность может быть замечена, потому что она принимает во внимание с начала переменные, уже определенные той же самой организацией, которые установлены в видении и миссии.
Стратегический термин подразумевает, что в этом случае диагноз фокусируется непосредственно на оценке «разрыва», существующего между тем, что необходимо сделать, и тем, что сделано, так что его содержание не учитывает другие возникающие аспекты, которые могут помочь лучше опиши положение дел. Точно так же следует понимать, что стратегический диагноз становится вторым диагнозом, поскольку первый диагноз будет стремиться интерпретировать ряд факторов, помогающих узнать ситуацию, в которой он принимает во внимание макросреду и микросреду рассматриваемая организация. |
| Каммингс и Уорли | 2001 | Диагностика является инструментом управления и соответствует процессу сотрудничества между членами организации и консультантом для сбора соответствующей информации, ее анализа и определения набора переменных, позволяющих сделать выводы. |
| Раймундо Фернандес Вильяверде Grupo SCA Мадрид | 2003 | Диагноз является инструментом на службе эффективного управления. Диагноз, применяемый для административного управления компаниями, пытается искать диффузии или неисправности в соответствии с нормами и критериями компаний.
Определение: Ö Глобальная диагностика, это анализ с глобальной точки зрения через его функции и организацию, который приведет к предложениям по улучшению. Ö Diagnostico Expreso, направлена на выявление и формулирование быстрых спасательных мер (в краткосрочной перспективе). Ö Функциональная диагностика, анализ конкретной функции (техническая, коммерческая диагностика и т. Д.), Направлена на решение проблем внутреннего функционирования и улучшение их результатов. |
| Доктор Мартин Флор Ромеро | 2006 | Диагностика бизнеса: определяется как: «… результат исследовательского процесса, связанного с организацией и деятельностью компаний, который позволяет определять и оценивать причинно-следственные связи обнаруженных проблем и обеспечивать их комплексное решение», |
| Марио Эктор Фогель &
Идальберто Чиавенато |
2006 | Ситуационная диагностика. Как упоминается в термине «Ситуационная диагностика», он во многом связан с теоретическим течением, называемым ситуационным подходом или непредвиденным обстоятельством, то есть течением, которое начинается с принципа, согласно которому Администрация является относительной и ситуативной, то есть зависит от обстоятельств. экологические и технологические аспекты организации. Другими словами, он объединяет момент и контекст, в котором находится организация.
Слово «непредвиденный случай» означает нечто неопределенное или возможное, что может или не может произойти, в зависимости от обстоятельств. Ситуационная теория подчеркивает, что в организациях или административной теории нет ничего абсолютного, все относительно, все зависит. Таким образом, он также передает ощущение динамизма, то есть то, что определяет его текущую реальность, нельзя считать неподвижным, поскольку то, что обнаруживается, определяется текущей ситуацией, в которой он находится. И эта ситуация обусловлена различными внутренними и внешними факторами, которые в совокупности создали эти условия. |
| Исполнительная группа по улучшению бизнеса | 2007 | Диагноз - это фотография текущей ситуации в компании, от оценки всех процессов и структурных подразделений, которые ее составляют.
Чтобы провести диагностику, необходимо провести аналитическую экспертизу траектории и текущей ситуации компании с точки зрения выполнения ее миссии, ее целей и деятельности, оценки состояния ее ресурсов, характеристики деловой культуры. и его технико-организационное функционирование. |
Приложение № III Диагностические процедуры.
Диагностика Организации
Парра Фери Сесилия 2005.
Процедура, направленная на процессы и операции, связанные с транспортировкой, туристическим продуктом, который предлагается клиенту, и существуют ограничения по ресурсам, которые напрямую влияют на результаты, которых вы хотите достичь. В этом смысле приоритеты клиентов сосредоточены на способности реагирования транспортной службы, где осязаемость и надежность имеют особое значение для удовлетворения клиента, диагностическая процедура, которая позволяет идентифицировать и изучать основные элементы для достижение превосходных результатов.
Организационное развитие и изменение.
Берк-Литвин.
Переменные, участвующие в создании изменения первого и второго порядка, называемые транзакционными изменениями и трансформационными изменениями, идентифицируются. Чтобы понять модель, необходимо провести различие между средой и организационной культурой, а также между трансакционными и трансформационными изменениями.
Диагностическая модель
Френч и Белл (1996)
Определяет, что диагностика представляет собой непрерывный сбор данных об общей системе или ее подразделениях, а также о процессах, культуре и других представляющих интерес целях. Отсюда следует выявить сильные стороны, возможности и проблемные области; Это из анализа окружающей среды и следующих пяти подсистем:
- Технологическая подсистема Социально-человеческая подсистема Регулирующая подсистема Структурная подсистема Объективная подсистема
Организационные показатели. Дэвид Ханна Модель описывает систему отсчета, в которой есть пять аспектов, которые влияют на эффективность организации: коммерческая ситуация, бизнес-стратегия, результаты компании, культура и фокус, сосредоточенный на взаимосвязях между структурой, людьми, награды, информация, задачи и принятие решений. Первым направлением диагностики будет взаимосвязь между бизнес-ситуацией и результатами компании. Вторым направлением диагностики будет анализ бизнес-стратегий, смысл существования организации: наконец, третий фокус будет связан с призмой взаимоотношений с культурой.
В культуре так воспринимаются структура, задачи, информация и люди.
Анализ силового поля
Курт Льюин.
Силовое поле понимается как различные силы, которые конкурируют друг с другом; Есть две силы, с которыми он работает: движущие силы, которые способствуют изменениям, и сдерживающие силы, которые предотвращают изменение.
Этот инструмент направлен на выявление и анализ этих сил и соотнесение их с потенциальными изменениями. Используя анализ силового поля, можно будет определить наиболее подходящий курс действий, который необходимо реализовать, поскольку он будет иметь наибольшее количество движущих сил и наименьшее количество противников.
Его можно использовать в любое время, когда ожидается значительное изменение. Эта силовая модель помогает нам определить, в какой степени изменение может быть трудным, а также позволяет нам увидеть факторы, которые способствуют успеху или провалу предлагаемого решения.
Sensing.
Леонард Шизингер.
Она задумана путем разделения организации на пять подсистем, центральной подсистемой организации является культура, учитывая, что этот набор убеждений и ценностей общепризнан для всех членов организации и тесно связан с ее дизайном.; это может быть изменено действием окружающей среды и повлиять на изменения и результаты других подсистем; которая включает в себя другую подсистему, которую она называет механизмами обновления.
Трехмерная диагностика
Патрик Уильямс.
Он связывает формы управления (стили лидерства) от централизации до децентрализации с уровнями требуемой работы, на которые влияют действия окружающей среды и получение, в ответ на поведение человека, различных уровней приверженности данным ситуациям.
Шесть Картин
Марвин Вейсборд Он состоит из отношений между шестью подсистемами: целями, организационной структурой, человеческими отношениями, наградами, механизмами лидерства и поддержки. Он направлен на облегчение диагностики проблем, вызванных влиянием внешней среды. Участники используют эту модель в качестве когнитивной карты, систематически изучая процессы и действия каждой подсистемы, ища признаки проблем и отражения, которые эти действия имели на каждой из них. Важное значение имеют формальные аспекты и неформальный каждой подсистемы.
7 S процедура
McKinsey
Это было вызвано заботой западных компаний о превосходных показателях японских компаний. Он занимается анализом и повышением эффективности в организациях. Модель предполагает, что эта эффективность зависит от семи аспектов: 1. Структура 2. Стратегия 3. Системы (программы и процессы) 4. Навыки и способности 5. Персонал 6. Стиль 7. Превосходные цели организации. Модель постулирует что изменения в организационной эффективности являются следствием множества факторов, а не только сложных аспектов (стратегии, структуры и систем). Модель связана с сетью взаимосвязей между измерениями, которая позволяет не отдавать априорное преобладание любому из них, когда речь идет о повышении организационной эффективности, а скорее анализировать взаимосвязи, чтобы начать вмешиваться.
Организационное развитие.
Поррас, Дж. И Роберстон, П. (1992)
Сосредоточена на культуре и процессах, поощряется сотрудничество между руководителями организаций и членами в управлении культурой и процессами. Команды имеют особое значение для выполнения задач. Основное внимание уделяется человеческому и социальному аспектам организации, и при этом они также вмешиваются в технологические и структурные аспекты.
Участие и приверженность всех уровней организации к решению проблем и принятию решений являются признаками успеха процедуры.
Он фокусируется на изменении всей системы и рассматривает организации как сложные социальные системы.
Практики являются фасилитаторами, сотрудниками и сокурсниками с клиентской системой. Он принимает перспективу развития, которая стремится к улучшению как отдельных лиц, так и организации.
Письмо министра SIME с просьбой МФП создать механическое УЭБ Jovellanos в качестве компании от 29 апреля 2008 г.
Письмо Территориальной экономической комиссии на имя министра SIME, связанное с созданием UEB Mecánica Jovellanos как компании
В соответствии с Указом № 252 от 8.07.2007 г. о преемственности и укреплении ЦУР
В соответствии с Постановлением 281 Исполнительного комитета Совета Министров от 16.08.2007.
В соответствии со статьей № 11 Указа № 252 от 8.07.2007.
Согласно статье 55 Указа № 281 от 16.08.2007 г.
Согласно статье 17 Указа № 281 от 16.08.2007.
Методическое руководство (Исполнительная группа по улучшению бизнеса от 01.12.2007.
Согласно Peters (1985), Valdes Rivera (1998), Comming & Worle (2001), (Encarta® 2008).
Инженер Иван Димитрий Мойасевич Б. Инженер-технолог - консультант и бизнес-консультант, создатель модели CIPOD (Лима - Перу), http://www.moyasevich.cjb.net/ - [email protected]
По словам инж. Ивана Дмитрия Моясевича (2005)
Кунц, Гарольд и Вейрих, Хайнц "Администрация, глобальная перспектива" 11-й. Издание Mc Graw Hill 1 998 pag. 471, 472.
Флор Ромеро, Мартин "Организация и бизнес-процессы" 5-й. Издание LItocolor 2 006 pag. 87.
www.tablerodecomando.com
Кьявенато, Идальберто "Введение в общую теорию управления" 7-й. Издание Mc Graw Hill 2 006
Скачать оригинальный файл
