Организационно-процессная диагностика в подразделении maxso корпорации Copextel

Резюме

Сегодня организации постоянно меняются и развиваются в поисках совершенства и пытаются адаптироваться и предвидеть изменения, которые требуются в условиях турбулентности текущей среды. Следовательно, диагностика становится основным инструментом для менеджеров, чтобы узнать состояние своей организации и оценить ожидаемый путь для достижения своих стратегий.

Общая цель этой работы: определить текущую ситуацию в отделе Maxso корпорации Copextel. SA

Для выполнения работы использовались такие методы, как: Мозговой штурм в групповой работе, чтобы определить ключевые переменные в каждой функции организации, опрос и опрос всех работников для определения основных сильных и слабых сторон. Опрос проводился с использованием статистического пакета SPSS версии 10.0 для Windows, для определения причин использовалась, в частности, диаграмма причинно-следственных связей Исикавы.

Аннотация

На самом деле организации находятся в постоянном изменении и развитии; они ищут возможности адаптироваться или даже предвидеть турбулентность, которую требует окружающая среда. Вот почему диагностика стала важным инструментом, чтобы менеджеры знали ситуацию в организации и оценивали предыдущий путь, определенный ими для получения стратегий.

Общая цель этой работы - определить реальное положение дел в отделении Maxso корпорации Copextel.

Чтобы сделать это исследование другой метод был использован; такие как: мозговой штурм в команде работает, чтобы получить ключевые переменные внутри функции организации, опросить и опросить всех работников организации, чтобы получить средние сильные и слабые стороны. Опрос был обработан с использованием статистического программного обеспечения SSPS версии 10.0 для Windows. Для выяснения причин была использована схема причинно-следственных связей Исикавы.

Введение

Диагностика может быть определена как аналитический процесс, который позволяет узнать реальную ситуацию в организации в данный момент, чтобы обнаружить проблемы и области возможностей, чтобы исправить первое и воспользоваться последним1.

Интегральный диагноз организации предполагает, исходя из следующих соображений:

Концептуализировать организацию как открытую социальную систему, состоящую из различных измерений (отдел кадров, отдел продаж, производство и т. Д.), Каждый из которых работает определенным образом, но в тесной взаимосвязи с другими областями работы, таким образом Можно утверждать, что работа или неудача любой организации является функцией степени гармонии и сотрудничества, которые существуют между частями, составляющими организационную систему.

Постановка диагноза в организации не означает выделение проблем, которые на нее влияют, а скорее заключается в признании ее сильных и слабых сторон, чтобы можно было укрепить первое, а второе - уменьшить. Для всего вышеперечисленного важно использовать комплексные диагностические инструменты, которые оценивают каждое из составляющих.

Идея состоит в том, чтобы получить достоверную и достоверную информацию по всем тем аспектам, которые влияют на деятельность любой организации.

Следовательно, общая цель этой работы: определить текущую ситуацию в отделе MAXSO корпорации COPEXTEL. SA

Особые цели:

Определите основные проблемы организации. Определите причины, которые вызывают основную обнаруженную проблему. Предложите проблему, которая является предметом магистерской диссертации.

Общая характеристика организации:

Maxso является коммерческим подразделением Corporación Copextel SA, занимающимся коммерциализацией комплексных решений, направленных на контроль доступа, электронную регистрацию, точки продаж и их периферийные устройства, услуги по снабжению и технической помощи, установку и обслуживание установленного оборудования.

Его корпоративное или стратегическое назначение:

Импорт, коммерциализация комплексных решений по регистрации и контролю, точкам продажи, идентификации, калькуляторам, расходным материалам, деталям и деталям, необходимым для его работы, а также техническая поддержка, которая включает в себя обучение, программирование и ремонт ваших решений.

Эта деятельность продвигается на национальном уровне через наши территориальные представительства. В дополнение к экспорту этих решений.

Он устанавливает стратегии достижения конкурентоспособности на основе политик, принципов и процедур, установленных Корпорацией.

Подразделение MAXSO имеет Стратегию для достижения целей, определяя свои обязанности по их достижению.

Миссия:

Рынок и развитие услуг с твердыми революционными убеждениями, всесторонней культурой и высокой степенью конкурентоспособности и приверженности. Достигайте технологических решений в тесном союзе с другими деловыми и профессиональными организациями, что позволяет нам внести вклад в превращение корпорации в страну национального совершенства.

Организационная структура Maxso выглядит следующим образом:

Максо организационная структура

Функции каждой области:

Зона технического обслуживания: Зона, отвечающая за проведение обследования, установку, ремонт и обслуживание решений для клиентов. Производство карт для контроля доступа Торговая зона: ее миссия - продажа расходных материалов, калькуляторов, электронных весов, а также всего, что связано с продукцией Show Room. Кроме того, он отвечает за удовлетворение потребностей территорий. Область проекта: Это область, которая изучает потребности клиента и разрабатывает проект для его решения, тесно связана с областью технического обслуживания и также ориентирована на экспорт комплексных решений. Зона закупок: выполняет все закупочные операции в подразделении, как для продажи решений покупателям, так и для нужд организации.Он выполняет все финансовые, экономические анализы и бухгалтерские операции предприятия. Сфера логистики: Гарантирует гарантии Подразделения: транспортировка, обслуживание и другие виды деятельности, которые обеспечивают бесперебойную работу. Техническая консультативная группа: Эта группа непосредственно подчинена Генеральный директор и его миссия состоит в том, чтобы исследовать технологические достижения продуктов подразделения, куда направляется рынок, а также выявлять угрозы и возможности в окружающей среде. Главный специалист: охватывает все, что связано с внутренним контролем, развитием процесса Организация и направлена на постоянное улучшение.и другие виды деятельности, обеспечивающие бесперебойную работу Техническая консультативная группа: эта группа напрямую подчиняется Генеральному директору, и ее миссия состоит в том, чтобы исследовать технологические достижения продуктов подразделения, куда направляется рынок, а также обнаруживать угрозы и возможности со стороны окружающая среда Генеральный специалист: охватывает все, что связано с внутренним контролем, развитием процесса Организации и направлено на постоянное совершенствование.и другие виды деятельности, обеспечивающие бесперебойную работу Техническая консультативная группа: эта группа напрямую подчиняется Генеральному директору, и ее миссия состоит в том, чтобы исследовать технологические достижения продуктов подразделения, куда направляется рынок, а также обнаруживать угрозы и возможности со стороны окружающая среда Генеральный специалист: охватывает все, что связано с внутренним контролем, развитием процесса Организации и направлено на постоянное совершенствование.развитие организационного процесса и направлено на постоянное совершенствование.развитие организационного процесса и направлено на постоянное совершенствование.

Отдел является частью стратегической группы, которая также состоит из других отделов, которые имеют представительство на национальном уровне, содействуя обслуживанию по всей длине и ширине страны.

развитие

1. Оценка стратегии:

В настоящее время, перед призывом страны и MIC, COPEXTEL находится в процессе внутренней реорганизации и реструктуризации с целью совершенствования и оптимизации своей структуры, а также в поисках большей производительности труда и эффективности в использовании доступные ресурсы.

Подразделение MAXSO, как часть корпорации, также участвует в этом процессе.

До 2009 года стратегия Корпорации и Подразделения была направлена на выполнение экономических планов и показателей и не была ориентирована или направлена на удовлетворение потребностей клиентов, что должно быть смыслом существования. организации.

Существующая до 2009 года стратегия будет оценена с учетом ранее выявленных критериев.

Стратегия на 2009 год имеет цели, поставленные перед целями, политика устанавливается корпорацией для всех ее подразделений и ЕНЭ, а также определяются действия, которые необходимо выполнить. Необходимо отметить, что во многих случаях действия остаются в очень общем определении, которое не указывает, что должно быть сделано, например: Достижение гораздо более продуктивного подхода к работе с CASIO, то, что вы хотите сделать, рассматривается, но не то чтобы это было сделано конкретно для достижения этого подхода, который оставляет действие очень открытым. Затем требуется более подробно раскрывать каждое действие, чтобы определить, установить обязанности и иметь возможность осуществлять контроль за соблюдением.

Стратегия направлена на обеспечение более эффективного функционирования Отдела и выполнения его планов, это ключевые концепции, на которых он основан. Были проблемы с распределением ресурсов, а также другие внешние проблемы, которые не позволяли достичь целей, поставленных в 2009 году.

Что касается базовых критериев, установленных Quinn для оценки стратегии, оценка заключается в следующем:

Установленные цели были решающими на тот момент, когда Отдел занимался, поскольку в первую очередь требовалось улучшить внутренние условия и сосредоточиться на достижении целей для определенного сектора рынка.

В будущем они должны быть более нацелены на привлечение клиентов и достижение их полного удовлетворения, чтобы добиться лучших результатов таким образом.

Стратегия более реактивная, чем упреждающая, она направлена на решение проблем, накопленных в предыдущие годы, в 2010 году она должна носить более упреждающий характер и добиваться приверженности людей.

Стратегия не гарантирует резерв ресурсов для гибкости и маневренности из-за ограниченности материальных и финансовых ресурсов, которыми располагают страна, организация и Отдел.

Стратегия стремится и способствует достижению ответственного руководства, приверженного достижению целей и задач.

Стратегия не обеспечивает ресурсную базу или другие фундаментальные операционные аспекты для компании.

Стратегия не считает неожиданностью, поскольку она не агрессивна по отношению к конкурентам. CIMEX является сильным конкурентом MAXSO, поскольку она поставляет основные сети магазинов в стране. Стратегия должна учитывать основные наступательные действия, направленные на увеличение присутствия решений Maxso в таких сетевых магазинах страны, как Caracol и TRD.

Оценка миссии

Текущая миссия не дает организации подход, ориентированный на удовлетворение рынка.

Миссия не определяет отдел, она не ориентирована на клиента. Как заявлено, это может быть справедливо для любого подразделения Copextel.

В нем не перечислены функции или предлагаемые услуги или возможности, которые могут отличить разделение.

Оценка целей:

Цели на 2009 год направлены на достижение ранее задуманной стратегии, направленной на соблюдение планов и показателей.

Необходимо, чтобы те, которые определены на 2010 год, переориентировались на новое стратегическое видение, были в большей степени направлены на удовлетворение потребностей рынка и были направлены не только на выполнение планов и показателей, но и на новые стратегия реструктуризации и оптимального использования имеющихся ресурсов.

Рекомендуется переформулировать цели, закаленные в новых условиях

Оценка структуры

Организационная структура - это средство, которое помогает администрации достичь своих целей. Поскольку цели вытекают из общей стратегии организации, вряд ли логично, что структура и стратегия тесно связаны. Более конкретно, структура должна способствовать реализации стратегии.

Сегодня оценивается необходимость изменения стратегии, которая может проявляться в изменении организационной структуры в поисках рационализации деятельности и оптимизации использования ресурсов.

В результате исследования структуры организации2, проведенного автором для оценки предмета Организации, было получено, что:

Согласно организационной схеме Подразделения Максо и согласно частям, определенным Минцбергом3, можно сделать следующую классификацию:

Основное направление деятельности: зона технического обслуживания, зона закупок, зона продаж и зона проекта

Стратегическая вершина: Генеральный директор, Совет директоров.

Средняя линия: Группа внутреннего контроля.

Технократический персонал: Техническая консультативная группа.

Вспомогательный персонал: логистическая зона, экономическая зона и административная зона. (Секретарь, ИТ).

Уровень специализации можно оценить следующим образом:

В ядре операций, областях проекта, продаж и закупок преобладает низкая горизонтальная специализация, у них большое разнообразие задач, что связано с различными выполняемыми ими видами деятельности, и их относительно низкая вертикальная специализация может быть оценена, поскольку они имеют некоторая независимость в принятии решений, хотя не во всех случаях они могут принимать решения без адекватного одобрения со стороны Совета директоров и в дополнение к высокому контролю за их работой, что позволяет им относительную независимость друг от друга и тесный контакт с ваши клиенты и поставщики.

В области технического обслуживания происходит нечто подобное, они играют важную роль в реальных условиях, отвечая за качество услуг, оборудования, технического обслуживания и ремонта. Можно сказать, что они имеют низкую горизонтальную специализацию и относительно низкую вертикальную специализацию.

Должности персонала поддержки, области логистики и административной области (секретарская и информатическая) имеют высокую специализацию в горизонтальном измерении, выполняя несколько более простые и в определенной степени повторяющиеся задачи, они также имеют высокую вертикальную специализацию, их задачи Они зависят от того, на что они ориентированы, хотя они могут представлять некоторые инициативы для их правильного развития, экономическая сфера также имеет высокую горизонтальную специализацию и высокую вертикальную специализацию, хотя существует позиция, где финансы специализируются горизонтально, но это представляет низкую вертикальную специализацию.

Должности Midline, группы внутреннего контроля, имеют высокую горизонтальную и вертикальную специализацию.

Должности технократического штаба, в данном случае Технической консультативной группы, имеют низкую горизонтальную специализацию из-за постоянного развития их работы и их постоянного анализа, но высокой вертикальной специализации.

В Strategic Apex, генеральном директоре и совете директоров, они имеют низкую специализацию как горизонтальную, так и вертикальную.

Группировка единиц представляет некоторые несоответствия, которые приведены ниже:

Он не способствует координации работ, поскольку имеет зону продаж, проектов и технических услуг, в которой не учитывается целостное решение для клиента. По этой же причине естественный поток работы не считается основным параметром при разработке проекта. организации Он не учитывает стандартизацию навыков в качестве координационного механизма с соответствующим параметром планирования подготовки при группировании подразделений, то есть при группировании областей знания и навыки, являющиеся основой группировки Это не способствует обслуживанию клиентов, как основополагающему элементу, из-за сложности предоставления комплексного решения, охватывающего продажу решения, его послепродажное обслуживание и входные данные, и клиент вынужден подписать контракт в каждой области, поэтому, кроме того,они не способствуют регулируемым потокам управления.

Нынешняя структура Отдела не гарантирует надлежащего функционирования районов, требуется более тесная интеграция между ними; которые направлены на комплексное проектное решение, а не на отдельные услуги.

Можно резюмировать, что для достижения большей организационной эффективности не следует упускать из виду, что:

Нынешняя структура недостаточно способствует тому, что работники могут систематически давать обратную связь, чтобы они могли предоставить критерии для принятия решений. Нынешняя структура не способствует интеграции возможностей различных областей, а также получения систематическая обратная связь. Нынешняя структура не рассматривает организацию как процесс, стоящий перед клиентом, так как клиент для получения услуг должен заключить контракты с тремя областями подразделения.

Независимо от этой ситуации большинство рабочих областей осознают необходимость изменений для повышения уровня результатов и эффективности организации.

2. Оценка текущей ситуации

Отправной точкой было рассмотреть организацию как процесс, учитывая ее вклад, основные процессы и результаты.

Основными ресурсами подразделения являются: материальные, финансовые ресурсы, работники, клиенты и информация.

Процессы были разделены на три уровня: стратегический, ключевой и вспомогательный.

Стратегические процессы - это те, которые предназначены для определения и контроля целей компании, ее политики и стратегий. Эти процессы совместно управляются высшим руководством.

Ключевыми бизнес или операционными процессами являются те, которые предназначены для выполнения действий, которые позволяют разрабатывать политику и стратегии, определенные компанией для обслуживания своих клиентов; это то, что позволяет выполнить миссию сущности. Эти процессы выполняются функциональными директорами, которые должны рассчитывать на сотрудничество с другими директорами и их рабочими группами.

Наконец, процессы поддержки или поддержки - это процессы, которые не связаны напрямую с действиями по разработке политики, но эффективность которых напрямую влияет на уровень операционных процессов.

Основными результатами процессов должны быть: удовлетворенные клиенты, довольные работники, комплексные решения, расходные материалы, оборудование и технические услуги для решений, а также основные экономические показатели эффективности и результатов деятельности организации (прибыль от продаж, соотношение средней заработной платы, производительность и т. д.).

Диаграмма № 1 показывает процессы организации. График № 1 Процессы организации.

Организационные процессы

Источник: самодельный.

Чтобы провести диагностику текущей ситуации, начиная с анализа Отдела как процесса, был проведен мозговой штурм со специалистами из всех областей работы с целью выявления ключевых переменных для анализа.

В результате этого были получены следующие ключевые переменные:

Монтаж

Общее состояние объектов. Условия безопасности объектов. Состояние и современность оборудования.

привлекательный

Расположение объектов Доступ к поставкам Доступ к персоналу

Служба соответствия

Разнообразие предлагаемых услугКоммуникационные усилия на рынкеПерсонализация услугиКоммуникация для конечных клиентовУровень стандартизации услугКоммуникация посредникамСредство использования технологии обслуживанияС помощью средств связи, соответствующих характеристикам рынкаАдаптация продукта к требованиям рынкаКоррекция связи на рынок с предлагаемой продукцией. Цена в соответствии с качеством предлагаемой продукции.

Отношения с конкуренцией

Качество - соотношение цен по отношению к внутренней конкуренции Качество продукции по отношению к внутренним конкурентам.

лиц

Пригодность для должности Соответствие обучения конкретным требованиям корпорации. Мотивация работников. Формы поощрения работников. Участие работников в управлении. Колебания. Условия труда. Оценка эффективности. Работа в команде. Профессиональные компетенции менеджеров. Уровень заинтересованности работников. организация.

Наличие ресурсов и систем управления

Надежность бухгалтерского учета Наличие финансовых ресурсов Информационная система адаптирована к потребностям анализа и принятия решений Управление коллекциями Управление платежами Ориентация на клиента

Полученные результаты

Корпоративный имиджКорпоративная идентичностьКачество обслуживания ImageИзображение удовлетворенности клиентов ПрибыльностьLiquidityOperation Стоимость

Адрес

Структурно-стратегическое соответствие Лидерство Отношения между областями Отношения старшего руководства с работниками Отношения старшего руководства с промежуточными уровнями Стратегическое планирование Оперативное планирование

Был проведен опрос с этими ключевыми переменными с целью оценки их поведения в исследуемом отделе.

Опрос был проведен для всего населения, состоящего из 33 работников в отделе. Ответы были получены из 33 опросов на 100%.

Для оценки использовалась шкала от 0 до 5, где 5 = очень хорошо, 4 = хорошо, 3 = регулярно, 2 = плохо, 1 = очень плохо и 0 = я не знаю.

Для обработки опросов использовался статистический пакет SPSS версии 10.0 для Windows.

При этом использовалась описательная статистика, а частота и среднее значение анализировались для выбора оценки переменных.

Переменные, оцененные как 3,5 балла или более как среднее значение, рассматривались как сильные стороны, поскольку они дают результаты, которые приближаются к хорошему или более.

Переменные, оцененные со средним значением менее 3,0 баллов, рассматривались как слабые стороны, которые служили для определения основных проблем организации.

По этим результатам основными сильными и слабыми сторонами Дивизиона оказались:

Сильные стороны:

Условия безопасности объектов (среднее значение 4,27) Общее состояние объектов (среднее значение 4,18) Отношение высшего руководства к промежуточным уровням (среднее значение 3,61) Лидерство (среднее значение 3,61) Отношения высшего руководства с работниками (среднее значение 3,61) Доступ к персоналу (среднее значение 3,58) Соотношение цена-качество услуг (среднее значение 3,55) Уровень приверженности работников организации (3,55) среднее значение) стратегическое планирование (3,52 среднего значения) оперативное планирование (3,52 среднего значения)

Слабые стороны:

Условия труда (среднее значение 2,70). Участие работников в управлении (среднее значение 2,82). Мотивация работников (среднее значение 2,88). Доступ к поставкам (среднее значение 2,88). потребности в анализе и принятии решений (среднее значение 2,91) Отношения между областями (среднее значение 2,91) Персонализация услуги (среднее значение 2,94) Фирменный стиль (среднее значение 2,94) Степень удовлетворенности клиенты (среднее значение 2,94) Уровень стандартизации услуг (среднее значение 2,97) Надежность бухгалтерского учета (среднее значение 2,97) Управление инкассо (среднее значение 2,97)

3. Выбор и классификация проблем

Для выбора и классификации проблем аспекты были сначала сгруппированы по смежным темам, и возможность соединения или установления отношений между ними была проанализирована способом, показанным ниже.

Как отмечалось, есть две сильные стороны, связанные с объектами, которые можно обобщить в одном: Хорошее общее состояние и хорошие условия безопасности объектов.

Относительно адреса 5 есть переменные с высокими показателями, которые могут быть три:

Хорошие отношения между высшим руководством и работниками и промежуточными уровнями.

Лидерство.

Хорошее стратегическое и оперативное планирование.

Таким образом, сокращение списка путем группировки переменных (которые представляют сильные стороны) будет следующим:

Основные преимущества Maxso:

Хорошее общее состояние и хорошие условия безопасности объектов. Хорошие отношения высшего руководства с работниками и промежуточными уровнями. Лидерство Хороший доступ к персоналу. Уровень приверженности работников организации. Хорошее стратегическое и оперативное планирование.

Среди основных сильных сторон, вытекающих из анализа, три из них соответствуют функции управления, два связаны с людьми и один с объектом или инфраструктурой для выполнения работы.

Что касается слабых сторон, то наблюдается, что есть три связанных с работниками, которые можно обобщить в одном: низкая мотивация работников, так как это может быть вызвано двумя другими: неадекватные условия труда и плохое участие работников в управление.

Есть два аспекта, связанных с сервисом: низкая персонификация сервиса и низкий уровень стандартизации сервиса, что свидетельствует о противоречии в результате, поскольку сервис должен быть персонализированным или стандартизированным. Респонденты были опрошены, чтобы прояснить этот аспект, и результаты интервью показали, что услуга очень стандартизирована, и это считается слабостью, поскольку она не соответствует потребностям клиентов, поэтому низкая степень Удовлетворенность клиентов.

Основные слабости Макссо:

Низкая мотивация работников. Трудный доступ к поставкам. Информационная система не адаптирована к анализу и потребностям подразделения в принятии решений. Неадекватные взаимоотношения между областями. Продукты и услуги, продаваемые MAXSO, не имеют своего фирменного стиля. Низкая оценка удовлетворенность клиентов Низкая достоверность бухгалтерского учета Недостаточное управление инкассо

Есть четыре слабых места, связанных с управлением Отдела (два с финансовым управлением, один с информационным управлением и один с менеджментом), один связан с работниками, один с доступом к поставкам и два с клиентами.

4. Анализ причин

Диаграмма причинно-следственных связей была использована для анализа причин.

Диаграмма причины-следствия4 представляет собой представление различных элементов (причин) системы, которые могут способствовать возникновению проблемы (следствия). Он был разработан в 1943 году профессором Каору Исикавой в Токио. Его иногда называют Диаграммой Исикавы или Диаграммой Рыбьих костей из-за ее сходства со скелетом рыбы. Это эффективный инструмент для изучения процессов и ситуаций, а также для разработки плана сбора данных.

Диаграмма причин и следствий используется для определения возможных причин конкретной проблемы. Графическая природа Диаграммы позволяет группам организовывать большие объемы информации о проблеме и определять возможные причины. Наконец, вероятность выявления основных причин возрастает.

Диаграмма причин и следствий должна использоваться, когда вы можете ответить «да» на один или оба следующих вопроса.

Нужно ли определять основные причины проблемы? Есть ли идеи и / или варианты относительно причин проблемы?

Благодаря групповой работе мы определили причины, которые вызывают низкую степень удовлетворенности клиентов.

В результате собранных идей был подготовлен график № 2, представляющий причинно-следственную схему Подразделения МАКСО.

График № 2: Причинно-следственная диаграмма фундаментальной проблемы

Причинно-следственная схема фундаментальной проблемы

После того, как была получена диаграмма, для определения приоритетов в отношении причин было назначено номинальное голосование для членов рабочей группы, где приоритеты должны устанавливаться от 1 до 5 (от наивысшего до наименьшего) для фундаментальных причин для определения Основная причина возникшей проблемы.

В результате этот инструмент предлагал следующий порядок приоритетов: Приоритет № 1: управленческий подход, не ориентированный на клиента (с 81,8% голосов, 8 из 11 кроссов).

Приоритет № 2: не персонализированный сервис. Приоритет № 3: немотивированные работники. Приоритет № 4: трудный доступ к материалам. Приоритет № 5: неадекватное соотношение цены и качества.

С учетом приоритета № 1, вытекающего из этого анализа, необходимо будет подтвердить эту причину и предложить решение для нее, что будет иметь большое значение для исследуемой организации.

Выводы

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

Стратегия, действовавшая до 2009 года, была ориентирована не на клиента, а скорее на улучшение и совершенствование в Отделе. В 2010 году, хотя корпоративная стратегия и стратегия подразделения не были официально сформулированы, это реструктуризация и оптимизация. Считается, что миссия не была должным образом разработана, поэтому для Отдела предлагается новая миссия. Нынешняя структура не способствует Достаточно, возможность работников систематически давать обратную связь, чтобы они могли предоставить критерии для принятия решений.Существующая структура не способствует интеграции возможностей различных областей, а также получение систематической обратной связи. В настоящее время не рассматривает организацию как процесс, стоящий перед заказчиком,Поскольку клиент должен получать контракты с тремя отделами подразделения для получения услуг, основными преимуществами Maxso являются: хорошее общее состояние и хорошие условия безопасности объектов, хорошие отношения высшего руководства с работниками и промежуточными уровнями., Лидерство, Хороший доступ к персоналу, Уровень приверженности работников организации, Хорошее стратегическое и оперативное планирование. Основными недостатками Maxso являются: Низкая мотивация работников, Трудный доступ к поставкам, Информационная система не адаптирована к потребностям анализ и принятие решений подразделения, неадекватные отношения между областями, продукты и услуги, продаваемые Maxso, не имеют своего фирменного стиля, низкая степень удовлетворенности клиентов,Низкая достоверность учета и недостаточное управление инкассо 8. Принимая во внимание основные недостатки организации, было подсчитано, что основная проблема связана с низкой степенью удовлетворенности клиентов. Основными причинами обнаруженной проблемы в порядке приоритета являются: управленческий подход, не ориентированный на клиента, обслуживание не Персонализированные, Немотивированные работники, Трудный доступ к расходным материалам и Неадекватное соотношение цены и качества.Трудный доступ к поставкам и неадекватное соотношение цены и качества.Трудный доступ к поставкам и неадекватное соотношение цены и качества.

Библиография консультировалась

Carballal del Río, Эсперанса. Совместные структуры. Переход от иерархической структуры к совместной работе: Carballal del Río, Esperanza и Díaz Crespo, Rafael. Материалы организационного модуля магистерского курса Codina Jiménez, Alexis. Диагностика проблем. Подходы и инструменты. ППТ подготовлен к занятиям по Диплому по менеджменту. 2009. Дэвид, Фред Р. Концепции стратегического управления. Пятое издание. Prentice Hall Hispanoamericana, SA, 1997. Мексика. Deulofeu Crespo, Мария Е. Совершенствование стратегических процессов в гостиничных сетях. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. Май 2001 года. Диас Льорка, Карлос, Карбалаль дель Рио, Эсперанса и Родригес Лопес, Хорхе. Его миссия Как спроектировать это? Диас Льорка, Карлос, Карбалаль дель Рио, Эсперанса и Родригес Лопес, Хорхе.Решение конфликта. Выступление управленческой команды. Литвин Г. и Стингер Х. Измерения организационного климата. Латиноамериканское общество качества. Менгуццато, Мартина и Ренау, Хуан Хосе. Стратегическое направление компании. Инновационный подход к управлению. Редакция Ариэль Эконом. 1991. Минцберг Х. и Куинн Дж. Б. Стратегический процесс: концепции, контексты и случаи. 2-е издание. Мексика. 1993. Навас Лопес, Хосе Э. И Гуэррас Мартин Луис А. Стратегическое направление компании. Теория и приложения. Редакция Civitas SA Мадрид. 1996. Платформа НПО для социальных действий. Причинно-следственная диаграмма. Monografías.comRobbins, Стивен П. Организационное поведение. Теория и практика. Штейнер, Джордж А. Стратегическое планирование. Что должен знать каждый режиссер Пошаговое руководство. CECSA Редакция. 8-е впечатление. Апрель 1987 г.Вентура Виктория, Хуан. Конкурентный анализ компании: стратегический подход. Редакция Civitas, SA 1994. Йескас Домингес, Оскар. Теория и методика организационной диагностики. www.monographies.com

Сноски

Трут Домингес, Оскар. Теория и методика организационной диагностики. www.monografías.com Соса Мансанет, Карлос А. Документ, представленный для оценки предмета Организация Диплом в области менеджмента. Минцберг, Генри. Проектирование эффективных Организаций. Диаграмма причины и следствия. Платформа НПО для социальных действий.