Стратегическая диагностика компании Торрес Мадригал Са

1. Введение.

В результате глобальных и структурных преобразований в латиноамериканских городах и регионах появляются новые формулы действий, которые приобретают очертания и обязанности, традиционно сосредоточенные на фигуре национальных государств.

Таким образом, процесс переосмысления силы местного усиления, который отмечает структурные изменения в странах Латинской Америки, стимулирование инноваций и местного и регионального предпринимательского потенциала, в то время как политика центральных правительств все в большей степени опирается на динамику местные сообщества, где государственные органы, компании и общество могут устанавливать новые обязательства и следовать гибкой политике адаптации к меняющимся условиям.

Сегодня под развитием понимается совокупность эндогенно генерируемых способностей, связанных с качеством человеческих ресурсов, организационной и частно-государственной координационной способностью, инновациями местных агентов, территориальным институциональным потенциалом, в который включены экзогенные импульсы. организованная территория со структурой установленных и консолидированных отношений. И это понятно только из системного видения развития, из комплексной перспективы, которая приближается к реальности, допуская единство в разнообразии, универсальность в единстве и позволяя переосмыслить проблемы и ценности, исходя из собственных, местных и отраслевых интересов.,

Таким образом, теоретические подходы и практический опыт приобретают, которые продвигают местные знания и связь между компаниями, между производительной системой и технологической системой, которые позволяют преодолеть другие редукционистские взгляды, которые исторически преобладали в Латинской Америке над инновационным потенциалом местного населения: местный воспринимается как «тормоз» развития для эволюционных тенденций; как «остров» без способности генерировать инновации.

Подготовка местных агентов и предпринимателей требует, чтобы основное внимание анализа было перенесено на проблему эндогенного создания потенциала развития, а не только регрессных предложений о воздействии глобальных процессов и структурных изменений на территории. Это требует множества теоретических точек зрения, методологий и исследовательских практик, которые способствуют пониманию того, как создается социальный опыт и каковы его значения и как происходит процесс социального конструирования реальности в каждом месте. Поймите, что развитие является продуктом интеграции видений и интересов и стратегической координации государственных и частных агентов. Другими словами, смещая акцент с территориальных последствий глобальных преобразований и новых макроэкономических стратегий,на разных масштабах развития и местного потенциала.

Таким образом, стратегическое планирование является одним из самых мощных инструментов, которые может использовать небольшая и средняя компания, чтобы всегда развивать свой бизнес.

Это не только для крупных транснациональных компаний или огромных корпораций, которые мы видим в любой момент в мире бизнеса. Он используется предпринимателями с предпринимательским видением для малых и средних компаний, которые больше всего нуждаются и ценят его. Он нацелен на компании, которым необходимо пересмотреть или структурировать свой стратегический план, предназначенный для достижения институциональных целей компании, с основной целью установления общих руководящих принципов ее действий с целью достижения большей конкурентоспособности на рынке. ток.

2. Фон

Torres Madrigal SA de CV была основана в 1976 году двумя партнерами в городе Тихуана, Британская Колумбия, Мексика, целью создания компании была продажа и ремонт оборудования, такого как компьютерные жесткие диски, клавиатуры, мониторы и принтеры. а также разработка программного обеспечения для мексиканского рынка административного контроля под названием CompuNegocio, которое включает в себя модули для продаж, покупок и инвентаризации, а также дополнительные модули для контроля банковских счетов и точек продаж, которые работают со специальным оборудованием, таким как принтеры чеков, считыватель штрих-кодов и кассовый аппарат, которые пытаются стать пионерами на все еще развивающемся рынке, по сравнению с рынком в Северной Америке, где программы продавались с тех пор в магазинах, в то время как в Тихуане очень немногие предприятия имели компьютеры.

Перспективы нового рынка побудили компанию реализовать программное обеспечение для малых и средних компаний, тем самым продвигая свою продукцию. В 1985 году он открыл свой первый филиал в центральной зоне в городе Тихуана, Британская Колумбия, Мексика, и свой второй филиал в 1988 году в торговом центре Otay в том же городе. В 1991 году, благодаря своему росту, магазин в центральной зоне стал штаб-квартирой компании, и именно там была установлена ​​винодельня. В настоящее время в нем работают 187 сотрудников, включая административный персонал и поставщиков.

У компании есть два фундаментальных аспекта: система была разработана с подходом, позволяющим продавцу разрабатывать собственного пользователя в соответствии со своими потребностями, что привело к созданию пакета, который прост в использовании и внедрении. С другой стороны, локальное присутствие дает уверенность пользователям и дистрибьюторам благодаря технической поддержке, которую он предлагает, чтобы немедленно решить любые возможные проблемы, которые могут возникнуть с программой.

3. Обоснование

У компании есть конкурентные преимущества, когда она имеет лучшую позицию, чем ее конкуренты, для удержания своих клиентов и защиты от конкурентных сил. Для того, чтобы выяснить, каково конкурентное преимущество, которым обладает компания Torres Madrigal SA, для этого будут проанализированы возможности конкурентных преимуществ, таких как: разработка продукта с наивысшим качеством, обеспечение превосходного обслуживания клиентов, снижение затрат его конкуренты, имеют лучшее географическое положение и дизайн продукта, который имеет лучшие характеристики, чем конкурирующие бренды. Стратегия заключается в том, что компания делает, чтобы попытаться превзойти конкурентов и получить конкурентное преимущество.

Стратегия компании может быть в основном наступательной или оборонительной, переходя с одной позиции на другую в зависимости от рыночных условий. Компании по всему миру пытались следовать всем мыслимым подходам, чтобы победить своих конкурентов и завоевать преимущество на рынке. С точки зрения менеджмента, эта деятельность, связанная с усилением конкуренции между компаниями, была определена как жизненно важная, поскольку она связана с эффективностью организации в рамках устойчивого развития производства. их продукция; которая определяется поведением и взаимосвязью многих переменных и факторов, внешних или внутренних для организации.

Реализация стратегического плана в малых и средних компаниях - это инструмент, который помогает достигать и развивать информационную эффективность, сокращая время реакции на изменения в среде, то есть внедряя элементы гибкости в процессе принятия решений, когда Быстро и правдиво располагать информацией о каждой стратегической бизнес-единице. После реализации стратегического плана компании стремятся обеспечить адекватную отдачу от своего инвестированного капитала, особенно в долгосрочной перспективе, делая планирование последовательным, начиная со знания своих ресурсов и заботясь об их распределении.,

4. Проблема

Компания продает свои системы исключительно дистрибьюторам, и это, в свою очередь, осуществляется конечным пользователем, без плана интеграции стратегических подразделений компании. Выяснилось, что просто осуществлять продажи дистрибьюторам недостаточно для поддержания компании, именно для такой ситуации необходимо также продавать конечному пользователю и определять конкурентные преимущества, которые это принесло бы по сравнению с его основными конкурентами.

Отсутствие стратегического плана - это то, что заставило компанию переосмыслить свои цели и задачи, но, прежде всего, ее видение в соответствии с обстоятельствами и ресурсами, необходимыми для достижения большего роста. Стратегический анализ и диагностика позволят Torres Madrigal SA de CV иметь конкретное направление, определить необходимые ресурсы и стратегии, которые будут разработаны для достижения целей. Он определит, где находится компания, и предоставит альтернативы тому, куда она идет, как она собирается туда добраться и что ей нужно для этого, чтобы помочь руководителям компании достичь своих целей.

5. Теоретические основы

Стратегическое планирование. Это название, которое было дано ряду вкладов, направленных на общую ориентацию компании, ее основная цель заключается в достижении долгосрочного устойчивого конкурентного преимущества. И определение желаемой ситуации, и выбор, и ход действий являются частью последовательности решений и действий, которые, осуществляемые систематическим и упорядоченным образом, составляют то, что называется процессом планирования.

Стратегическое планирование включает в себя применение интуиции и анализа для определения будущих позиций, которые организация или компания должны достичь.

• Динамический процесс достаточно гибок, чтобы позволить - и даже форсировать - изменения в планах реагировать на меняющиеся обстоятельства. Это промежуточный компонент процесса планирования, расположенный между стратегическим мышлением и тактическим планированием. Рассматривайте будущее текущих решений, наблюдайте за цепочкой последствий причин и следствий в течение некоторого времени, связанных с реальным или преднамеренным решением, которое примет направление. Это выявить и реализовать на практике долгосрочные цели компании.

Требуется сделать выбор между возможными будущими событиями, но сами решения, которые принимаются на основе этих событий, могут быть приняты только в данный момент.

• Он не прогнозирует продажи продукта, чтобы впоследствии определить, какие меры предпринять, чтобы обеспечить реализацию такого прогноза в отношении факторов (покупки, услуги, рабочая сила и т. Д.)

Стратегическое планирование выходит за рамки прогнозирования текущих продуктов и существующих рынков, оно формулирует более фундаментальные вопросы; адекватный бизнес, основные цели, время устаревания текущих продуктов, увеличение или уменьшение рынков и т. д., поэтому стратегическое планирование является систематической процедурой управления бизнесом, которая основывает будущую стратегию компании на оценке новых альтернатив,

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и угроз.

SWOT (на английском языке SWOT) - это сокращение, используемое для обозначения аналитического инструмента, который позволит вам работать со всей имеющейся у вас информацией о вашем бизнесе, полезной для изучения его слабых сторон, возможностей, сильных сторон и угроз. Этот тип анализа представляет собой попытку изучить взаимодействие между конкретными характеристиками бизнеса и средой, в которой он конкурирует. SWOT-анализ имеет несколько приложений и может использоваться на всех уровнях корпорации и в различных аналитических подразделениях, таких как продукт, рынок, продукт-рынок, продуктовая линейка, корпорация, компания, подразделение, стратегическое подразделение и т. Д.

Многие из выводов, полученных в результате этого анализа, полезны для анализа рынка и маркетинговых стратегий, которые я разработал и которые могут быть включены в бизнес-план. Это должно быть сосредоточено только на ключевых факторах успеха бизнеса, выделяя внутренние различия сильных и слабых сторон при объективном и реалистичном сравнении с конкурентами и с ключевыми возможностями и угрозами в окружающей среде.

Это означает, что анализ состоит из двух частей: внутренней и внешней. Внутренний имеет отношение к сильным и слабым сторонам вашего бизнеса, аспектам, которые вы в какой-то степени контролируете. Внешняя сторона рассматривает возможности, предлагаемые рынком, и угрозы, с которыми ваш бизнес должен столкнуться на выбранном рынке. Здесь вы должны развить полную способность и способность использовать эти возможности и минимизировать или сводить на нет те угрозы, обстоятельства, над которыми вы практически не имеете прямого контроля.

Сильные и слабые стороны

Области, такие как следующие должны быть рассмотрены:

1. Анализ ресурсов. Капитал, человеческие ресурсы, информационные системы, а также основные и нематериальные активы. Анализ деятельности. Ресурсы управления, стратегические ресурсы, креативность. Анализ рисков. По отношению к ресурсам и деятельности компании. Портфельный анализ. Консолидированный вклад различных видов деятельности организации.

Возможности и угрозы.

Организационные возможности находятся в тех областях, которые могут привести к очень высокой производительности. Организационные угрозы существуют в тех областях, где компании сложно достичь высоких показателей производительности.

Вы должны рассмотреть:

а) Анализ окружающей среды. Структура промышленности. (Поставщики, каналы сбыта, клиенты, рынки, конкуренты).

б) группы интересов. Правительство, общественные институты, союзы, гильдии, акционеры, сообщество.

Окружающая среда видна более широко. Демографические, политические, законодательные аспекты и др. Вы должны спросить следующее:

а) С какими самыми серьезными угрозами вы сталкиваетесь в окружающей среде?

б) Какие у вас лучшие возможности?

Модель Игоря Ансоффа. Это то, что он выполняет стратегический анализ как внутри, так и снаружи, учитывая:

1. Свяжите текущую ситуацию в компании с долгосрочной перспективой. Управляет тремя стратегическими уровнями: корпоративный, бизнес, функциональный (операционный). Стратегическая сегментация через стратегические области бизнеса. Постоянный внешний и внутренний мониторинг. Подходит для глобальных и динамичных сред. Оценивает внутренние и внешние аспекты компании. Она была проверена и протестирована в разных странах мира. Избегайте неожиданностей.

Эта модель измеряет уровни турбулентности в компании, которая является мерой, интегрированной по степени новизны проблем и их скорости по отношению к времени отклика компании.

Факторы, изучаемые в этой модели: турбулентность окружающей среды, стратегии и возможности. Факторы, которые определяют уровень турбулентности: уровень рынка, переменные успеха, новизна основных задач, стоящих перед управлением, возможность прогнозирования событий и скорость изменений.

Турбулентность может быть отрицательной, когда она угрожает компании, и положительным образом - это то, что открывает возможности для компании. Методология, которой придерживается эта модель:

Определение вопросника, который определяет уровни турбулентности в окружающей среде, степень стратегической агрессивности и возможностей (структура, маркетинг и администрирование).

Стратегическая диагностика основана на вопроснике и информации, предоставленной компанией.

Определение среднего арифметического информации для подготовки графика Ликкерта для диагностики.

Определение стратегии (рецепт) для достижения стратегического профиля.

6. Методология

Исследование проводилось в компании Torres Madrigal SA de CV, в городе Тихуана, Британская Колумбия, Мексика, в период с апреля 2003 года по май 2005 года. Сотрудники, занимающие руководящие должности в компания. Анкеты были применены к менеджерам на объектах компании по предварительной записи, чтобы они могли вовремя ответить на инструмент измерения.

Целью этой работы было проведение стратегического анализа и диагностики компании Torres Madrigal SA de CV, которая включала применение таких стратегических моделей, как: SWOT-анализ и, наконец, модель Игоря Ансоффа для изучения окружающей среды, агрессивности, возможностей и Конкурентные преимущества компании через:

Конкретные цели:

Определите сильные стороны, возможности, слабые стороны и угрозы компании.

Провести стратегический анализ и диагностику компании по модели Игоря Ансоффа.

Определить стратегический профиль компании.

В настоящем исследовании информация была получена путем изучения библиографии и опросов, направленных на руководителей компаний. Анкеты были использованы в качестве основного источника информации. Вторичные данные были получены из книг, документов, опубликованных в журналах и на интернет-сайтах. Дизайн настоящего расследования был выполнен в реальных условиях и соответствует потребностям компании. В дополнение к тому, чтобы быть описательным исследованием, так как данные были собраны на основе целей исследования, чтобы сообщить о результатах, которые они дают.

Согласно Эрнандесу, описательные исследования направлены на то, чтобы измерить информацию независимо или совместно о целях, к которым она относится, возможно, что они интегрируют эти измерения, чтобы сказать, как это определяется. Вот почему это исследование носит описательный характер, поскольку оно направлено на то, чтобы определить, на что похож стратегический анализ и диагностика, и как оно проявляется в компании Torres Madrigal SA de CV.

Инструмент, используемый для сбора информации из модели Игоря Ансоффа для выполнения работы, представляет собой анкету, которая состоит из набора вопросов с множественным выбором с пятью вариантами, касающимися измеряемых переменных, что позволит достичь цели расследование. Для разработки вопросника были перечислены переменные, которые необходимо было измерить для достижения целей исследования. Инструмент состоит из шести частей, которые позволяют узнать окружающую среду, агрессивность и возможности посредством стратегической диагностики. Инструмент разделен на шесть частей: окружающая среда, агрессия, культура, структура, маркетинг и администрация.

Каждая из частей состоит из вопросника, который содержит пять ответов, которые представляют уровень внутри компании. Первая часть инструмента включает в себя 13 вопросов, связанных с окружающей средой компании, второй раздел состоит из семи, направленных на измерение агрессивности, третий состоит из трех, чтобы узнать о культуре организации, четвертый состоит из 9 вопросов Чтобы определить структуру компании, пятый содержит семь, чтобы знать, какой тип маркетинга используется, и шестой из пяти, который позволит нам определить тип администрирования, которым в настоящее время обладает компания. Последние четыре части анкеты измеряют возможности компании.

По словам Эрнандеса, выборка для количественного подхода к исследованиям представляет интерес для исследовательской подгруппы. По мнению автора, в не вероятностных выборках выбор предметов исследования зависит от вклада, который предполагается внести, от целей исследования и от схемы исследования.

Преимущество не вероятностной выборки при количественном подходе заключается в ее полезности для планов исследований, которые требуют тщательного и контролируемого выбора субъектов с определенными характеристиками. Была выбрана не вероятностная выборка, определенная теми людьми, которые занимают руководящую должность в компании и хотели бы сотрудничать с исследованием. Было запрошено мнение экспертов по теме исследования, таких как советник по диссертации и сами менеджеры.

Менеджеры, работающие в компании, соответствуют критериям отбора, так как они знают все темы, которые должны рассматриваться в рамках инструмента измерения. Пилотное испытание было проведено в трех компаниях одной и той же сферы деятельности, к которой принадлежит объект данного исследования, чтобы определить, было ли измерение инструмента понятным.

В пилотном тестировании приняли участие компании Harbin Meritor, Compuaspec SA и Computec SA. Excel, содержащий концентрат ответов, полученных в анкетах. Следующим шагом было очистить ответы в электронной таблице с частотой каждого из ответов на заданные вопросы, по каждому из них была сделана сумма и получено среднее значение.

Шесть частей вопросника были определены количественно и усреднены. После того, как это было сделано, к среднему значению каждого из вопросов были добавлены 13 вопросов, соответствующих среде, затем были добавлены все средние значения и разделены на общее количество вопросов, и, таким образом, был получен результат среды. В настоящее время есть компания.

Чтобы получить агрессивность, была проведена та же процедура, поясненная выше, и для определения емкости были добавлены отдельные результаты культуры, структуры, маркетинга и администрации, а затем были добавлены эти четыре результата, и было получено среднее значение для получения общего результата емкости. компании.

Как только эти три результата были получены, был получен график Ликкерта, который показывает выравнивание этих трех уровней, и график Ликкерта интерпретируется для определения текущего профиля компании. Как только данные доступны и профиль компании известен, выполняется план действий.

7. Результаты

При проведении стратегического анализа компании Torres Madrigal SA de CV с помощью системы Портера и цепочки создания стоимости SWOT-анализ и модель Игоря Ансоффа обнаружили, что: при анализе вспомогательной деятельности наблюдается, что Внутренняя и внешняя логистическая деятельность в четырех областях осуществляется эффективно. Следует отметить, что отдела кадров нет, но каждый отдел проходит обучение, а руководство отвечает за наем персонала и учет для ведения кадровых дел.

SWOT-анализ приложения. Функции отдела Empresa Torres Madrigal SA de CV

Общее Направление. Планируйте стратегии и оценки. Организовать все отделы. Координировать функции менеджеров. Установить стандарты производительности. Мера производительности индивидуально и организационно. Сравните текущую производительность с запланированными стандартами производительности. Принять корректирующие действия.

Управление продажами. Определить, предвидеть, создавать и удовлетворять потребности клиентов и их продуктов и услуг. Купить расходные материалы. Продавать товары / услуги. Планируйте приобретение новых продуктов и услуг. Установите цены. Организовать распространение. Исследуйте рынок ваших конкурентов. Наймите персонал для отдела.

Управление складом. Проверьте вход и выход товара со склада. Координировать персонал рассматриваемой области. Готовим отчеты о наличии и пропаже товаров, а также о потерях.

Бухгалтерия. Контроль денежных потоков. Определение оптимальной структуры капитала для компании включает изучение различных методов, с помощью которых фирма может увеличить капитал. Платные провайдеры. Заряд кредиторов. Подготовка кадровой ведомости. Формулировать финансовые отчеты для Главного управления.

Системный отдел. Контролируйте и управляйте всей информацией компании. Составлять отчеты, запрошенные Главным управлением, а также запрошенные различными департаментами.

Таблица № 1.

Сильные и слабые стороны компании

Общее руководство	Сильные стороны - Реализация процедур - Отличный отклик у директора - отдел контроля - Стратегическое планирование - Использование деловой культуры Слабые стороны - Использование новых процедур без соответствующей подготовки - Нет отдела кадров и закупок - нет делегирования функций - Отсутствие оперативного планирования - Устойчивость к изменению
Управление складом	Сильные стороны - Превосходный надзор за ввозом и вывозом товаров - инвентарная система - Эффективность доставки заказа - Доступные продукты - Адекватное управление запасами Слабые стороны - Недостаточная вместимость для размещения необходимого инвентаря - Отсутствие адекватного инвентарного контроля - Структура склада мало работоспособна - постоянное отсутствие персонала
Бухгалтерия	Сильные стороны - Низкие эксплуатационные расходы - Хороший контроль в управлении бухгалтерской информацией - Хорошее управление доступными финансовыми ресурсами - Кредиты с поставщиками - банковские кредиты - Банковские вложения на разных условиях Слабые стороны - Отсутствие контроля над банковскими счетами - Небольшое обновление реформ в налоговых законах - Задержка обновления файлов поставщика.
Системный отдел	Сила - Имеет важные технологические ресурсы, компьютерную технику - Обученный персонал - Адекватное распределение функций персонала - Своевременная доставка бухгалтерской информации по адресу Слабые стороны - Отсутствие адекватных систем - постоянные отставки персонала - Низкий запас необходимого материала - Задержка с доставкой информации в бухгалтерию.

Таблица № 1. Адаптированный Игорь Ансофф (2004)

Таблица № 2.

В следующей таблице приведены результаты SWOT-анализа в стратегическом пуле на основе ситуационной диагностики.

Сильные и слабые стороны

Внутренний анализ Сильные стороны	эксплуатация
- Отличная отзывчивость со стороны руководства - У большинства клиентов хорошее изображение. - Адекватное управление запасами - Обученный персонал - Банковские вложения - Достаточные возможности для проведения инвентаризации.	- своевременное принятие решений - Привлечь новых клиентов через наш имидж - Минимизировать потери товара - Качественное обслуживание - Денежный поток и облегчение кредитов. - Инвентаризация запасов, когда они необходимы.
Слабые стороны	армирование
- У него нет отдела кадров или отдела закупок. - Недостаточная реклама и продвижение имиджа - Неадекватный контроль за банковскими балансами. - Частые увольнения из персонала.	- нанять услуги специализированной компании - Капитальные вложения в адекватную рекламу - Подготовьте бухгалтерский персонал, чтобы сделать контроль более эффективным. - Обзор процесса заключения договоров.

Возможности и угрозы

Окружающая среда возможности	развитие
- Экспансия за границу - Соглашения с поставщиками - Союз с конкурентами - качество продукции	- слияние с иностранными компаниями - Встречи с поставщиками, чтобы добиться лучших цен и лучшего кредита. - Встречи с конкурентами, чтобы договориться об установлении стандартных цен на нашу продукцию - Продолжайте процесс постоянного улучшения, всегда стремясь к удовлетворению клиента.
Угрозы	альтернативы
- новые конкуренты - Лучшее качество продукции - Союз между конкурентами	- Союз с новыми конкурентами. - Поиск новых поставщиков, не выходя из существующих. - Специальные рекламные программы.

Таблица № 2 Адаптированный Игорь Ансофф (2004)

Применение модели Игоря Ансоффа. Стратегическая диагностика

Анкета Ансоффа была применена к менеджерам функциональных областей компании Torres Madrigal SA со следующими результатами: Методология Ансоффа использовалась для диагностики стратегического бизнес-подразделения с точки зрения его среды, агрессивность, стратегичность и ответ на свои способности. Пейзаж окружающей среды компания визуализирует до трех лет, в течение которых турбулентность, сложность изменений, уровень неопределенности и восприятие будущего будут у него в это время.

Стол № 3

Таблица № 4 Стратегическая диагностика

Таблица № 4. Адаптированный Игорь Ансофф (2004)

В соответствии с применением предыдущей модели можно сделать вывод, что:

Экологический результат - 3,63. В будущем структура рынка будет мультиконкурентной, в будущем она будет геометрически классифицирована в регионе. Частота разработки новых маркетинговых стратегий в компании в будущем очень высока.

Давление со стороны клиентов на компанию слабое. В будущем способность отрасли справляться со спросом будет несколько выше, чем спрос. Степень давления со стороны правительства будет сильной. Служба в будущем будет радикально-революционной. Частота появления новых продуктов (таких же или их заменителей) в отрасли будет высокой.

Агрессия дала результат 4,00. Способ реагирования клиентов заключается в выявлении неудовлетворенных потребностей. В подходе к разработке продуктов или услуг они являются пионерами в создании новых услуг. Жизненный цикл продукта короткий, так как это программное обеспечение имеет максимальный срок действия три года.

Расширение ищется путем создания новых рынков. Основное внимание уделяется адаптации к новым технологиям. Частота, с которой вводятся новые продукты, очень высока, несколько раз в год. Его система стимулов и стимулов является предприимчивой.

Структура приводит к 3.11. Организационная система компании является подразделенной, должностная инструкция предназначена для конкретных задач. Степень организационной гибкости приемлема, центр власти находится в администраторе, который в этом случае является одним из партнеров. Информационные системы каталогизируются на основе прошлых успехов.

Приоритет, придаваемый проблемам, основан на новых возможностях. Проблемы решаются путем реагирования на кризисы. Системы принятия решений основаны на предпринимательской стратегической плантации. Сигналы контролируются, стремясь стимулировать творчество.

Маркетинг показывает результат 3,34. Их агрессивность в продажах очень высока, и они реагируют на конкуренцию, доминируя на рынке. В продвижении и рекламе продукты говорят сами за себя. Они используют традиционную маркетинговую концепцию, при этом высокий процент идет на маркетинг. Роль отдела маркетинга заключается в том, чтобы поставить компании в лидеры по его использованию, чтобы иметь возможность осуществлять проекты за рубежом.

Администрация представляет результат 3,60. Стиль руководства компании мотивирует к достижению цели. Проблемы решаются путем создания альтернатив. Риск сталкивается при поиске традиционных технологий. Модель, которая используется в качестве ключевого фактора успеха, - это модель эффективного роста, которая отвечает потребностям рынка.

Культура дает результат 4,73. Ценности и деятельность компании заключается в диверсификации отношения к изменениям, это происходит при поиске новизны изменений. Критерием успеха является лидерство в творчестве.

Определение стратегического профиля. На основе результатов, полученных с помощью этой модели, подготовлен стратегический профиль компании, определяющий, что он представляет собой разрыв, отклонение или отклонение, возникающие между положением организации - где она находится - и положением, которое она должна иметь Желательная позиция. Необходимо согласовать ваши стратегии и возможности с окружающей средой.

Уровень турбулентности меняется, но будущее известно. Агрессия заключается в создании новых продуктов, исследовательской направленности на инновации и направлена ​​на новые рынки. Разрыв, который появляется в возможностях, требует его увеличения до уровня 4, чтобы привести его в соответствие со стратегиями, и, таким образом, есть стабильность, чтобы продолжать поиски эффективности.

Таблица № 5. Стратегический профиль

Таблица № 5. Адаптированный Игорь Ансофф (2004)

8. Выводы

SWOT-анализ показывает позиционное преимущество благодаря услугам, которые он предлагает, однако в рекламе он уступает своим конкурентам, что усиливает проводимое исследование рынка. Самый существенный недостаток был связан с рекламой и продвижением, несмотря на то, что его влияние не было оценено. С помощью модели Игоря Ансоффа для определения турбулентности, три уровня, на которых находится компания, и ее недостатки: и в окружающей среде, и в агрессивности, и в возможностях она находится в адекватном положении, даже превосходном во втором из них.,

9. Рекомендации

1. Компании рекомендуется разработать стратегию удержания своих клиентов и усилить стратегию по увеличению проникновения на местный рынок, чтобы оставаться номером один.

2. Компании предлагается заключить договор на использование программного обеспечения, зарегистрированного на имя г-на Гильермо Торреса, на определенное время, и рекомендуется сравнить цены с ценами конкурентов.

3. Поскольку компания собирается открыть рынок в ДФ, рекомендуется рассмотреть возможность также сделать это в Калифорнии, рассматривая в качестве преимущества как потенциал указанного штата, так и его близость.

4. Поскольку упаковка постоянно обновляется, компания подписала контракт с рекламным агентством, и, поскольку у компании есть отдел маркетинга, предлагается экономически выгодно нанимать обученный персонал в области дизайна, продвижения и и реклама.

5. Рекомендуется открыть эти два отдела. В настоящее время отдел маркетинга осуществляет закупки, что является недостатком для компании, так как она совершает закупки для всех отделов. Предполагается, что при открытии отдела закупок она постоянно поддерживает связь с отделом маркетинга через систему циклических инвентаризаций, которые автоматически обнаруживают необходимость закупки материалов для этого отдела.

6. Следует всегда помнить, что компания как поставщик заставляет своих потребителей приобретать предлагаемые ими товары.

7. Несмотря на улучшения в рекламе и продвижении компании, им еще предстоит пройти долгий путь, поскольку их стандарт находится на среднем положении по сравнению с их конкурентами. Как известно, реклама увеличивает денежный поток за счет увеличения продаж.

8. Несмотря на то, что вы находитесь в хорошем положении в отношении среды и возможностей, если вы будете придерживаться рекомендованного плана действий, описанного ниже, вы можете привести их в соответствие с агрессивностью, чтобы достичь оптимального уровня.

План действий, содержащий цели, стратегии и задачи на следующие пять лет, изложен ниже. Этот план является результатом проведенного анализа. Дирекция оценит и примет решение по ее применению.

10. План действий

задача	стратегия	цели	Responsable	Срок
Способствовать развитию компании на национальном уровне	Интеграция компаний с меньшим капиталом и расположенных в разных географических районах	1. Осуществлять согласованные действия с другими компаниями. 2. Успей открыть еще две ветки. 3. Поощряйте командную работу	директор Инг. Гильермо Торрес Мадригал	36 месяцев
Усилить инновационную политику.	Включить продукты слитых компаний. Предоставлять действия компании сотрудникам, разрабатывающим инновационные продукты. Получите совет от специалистов по управлению.	1. Обнаружить как минимум две инновации в год для существующих продуктов. 2. Найдите способ систематизировать административные новости. 3. Редизайн продукции слитых компаний.	Менеджер по продажам Лицо Нэнси Ньето Фуэнтес	6 месяцев.
Сделайте управление запасами более эффективным.	Приобретите систему MRP для контроля материала.	1. Большой контроль над системой инвентаризации. 2. Минимизировать образование отходов товаров. 3. Проводите ежедневные инвентаризации через эту систему.	Системный менеджер Инженер Карлос Альфонсо Бернал Кастро	6 месяцев
Сделать бюджетную систему более эффективной	Подготовьте основной бюджет. Наймите консультантов мирового уровня.	1. Делайте разумные прогнозы своей работы. 2. Оптимизируйте свои финансовые показатели.	директор Инг. Гильермо Торрес Мадригал	6 месяцев
задача	стратегия	цели	Responsable	Срок
Сделать информационную систему компании более эффективной.	Разработать систему в соответствии с требованиями. Получите совет от специалистов.	1. Оптимизировать решения. 2. Поддерживать способность приобретать современное оборудование.	Системный менеджер Инженер Карлос Альфонсо Бернал Кастро	36 месяцев
Создать отдел закупок.	Определите экономическую выгоду. Определите его функции. Как это будет создано	1. Делать приобретения через специализированный отдел.	директор Инг. Гильермо Торрес Мадригал	12 месяцев
Создать отдел кадров	Определите экономическую выгоду. Определите его функции Как это будет создано?	1. Повышение эффективности найма, обслуживания и увольнения персонала.	директор Инг. Гильермо Торрес Мадригал	12 месяцев
Экспансия за границу	Открытый рынок в Калифорнии	1. увеличить продажи за счет расширения за рубежом.	директор Инг. Гильермо Торрес Мадригал	60 месяцев

Источник: собственная разработка с информацией, полученной по результатам исследования.

Библиография

Ансофф Игорь Х. Корпоративная стратегия: политика аналитического подхода к росту и расширению ». McGraw Hill Publishing. Нью-Йорк, США. 79

Ансофф Игорь Х.; Макдоннелл, Х.; Аддисон-Вилминтонг, Уэсли Эдвард Дж. Стратегический менеджмент в деловой практике. Iberoamericana Редакция Wilmintong, Пирсон. 2004. С. 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476, 518.

Эрнандес Сампиери, Роберто, Баптиста Лучио, Пилар, Фернандес Кольядо, Карлос. Методология расследования. McGraw-Hill Publishing. Третье издание. 2003. Стр. 117 и 316.

Оглиастри Энрике. Руководство по стратегическому планированию. Редакторы третьего мира. Единицы Изданий. Седьмое издание. Сентябрь 1992 года. Страница 31.

Оглиастри Энрике. Руководство по стратегическому планированию. Редакторы третьего мира. Единицы Изданий. Седьмое издание. Сентябрь 1992 года. Страница 31.

Ансофф Игорь Х.; Макдоннелл, Х.; Аддисон-Вилминтонг, Уэсли Эдвард Дж. Стратегический менеджмент в деловой практике. Издательство Wilmintong Iberoamerican. Пирсон. 2004. С. 518.

Ансофф, Игорь Х. Корпоративная стратегия: политика аналитического подхода к росту и расширению ». McGraw Hill Редакционное. Нью-Йорк, США стр. 79

Ансофф Игорь Х.; Макдоннелл, Х.; Аддисон-Вилминтонг, Уэсли Эдвард Дж. Стратегический менеджмент в деловой практике. Iberoamericana Редакция Wilmintong, Пирсон. 2004. Страницы 14, 39, 70, 76, 109, 139, 470, 476

Эрнандес Сампиери, Роберто, Баптиста Лучио, Пилар, Фернандес Кольядо, Карлос. Методология расследования. McGraw-Hill Publishing. Третье издание. 2003. С. 117

Эрнандес Сампиери, Роберто, Баптиста Лучио, Пилар, Фернандес Кольядо, Карлос. Методология расследования. McGraw-Hill Publishing. Третье издание. 2003. С. 316.