Диагностика интегрированной системы управления человеческим капиталом в компании

Применение технологии для диагностики SGCH в Инженерно-сервисной компании ВК, погруженной в проект SIGCH, для анализа или характеристики этого в компании Стратегического управления персоналом, а также для определения уровня интеграции SIGCH помещения и модули.

Также активно интегрируйте процессы системы управления персоналом и, в свою очередь, это с бизнес-стратегией, основанной на модели интегрированного управления персоналом, с эффективным участием работников для повышения производительности труда.

Результаты компании могут быть улучшены посредством Стратегического управления человеческими ресурсами, благодаря однозначной адаптации между стратегией человеческих ресурсов и организационной стратегией, бизнес-средой, организационными характеристиками (культура, структура, ресурсы и т. Д.)..) и возможности компании. Если человеческая стратегия игнорирует эти элементы, она, вероятно, станет неэффективной для компании; Он не сможет повысить ценность бизнес-стратегии и, следовательно, не будет способствовать улучшению бизнес-результатов.

Основная научная новизна, обеспечиваемая этой работой, заключается в применении интегрированной, стратегической модели с подходом, основанным на широком участии, технологии диагностики и поддержки, кубинских стандартах SGIRH, идентификации основных модулей модели с наибольшими трудностями и их Организационно-технические взаимодействия.

развитие

В настоящее время, по сути, тремя элементами, которые четко различают стратегическое управление персоналом, являются:

Рассмотрение HR как решающего ресурса в конкурентоспособности организаций, Системный или интеграционный подход в HRM и Необходимость согласованности или корректировки между HRM и организационной стратегией.

Под Стратегическим управлением человеческими ресурсами понимается совокупность управленческих решений и действий в организационной сфере, которые влияют на людей, стремящихся к постоянному совершенствованию, при планировании, реализации и контроле организационных стратегий с учетом взаимодействия с окружающей средой.

Управление персоналом становится все более значимым и актуальным, среди авторитетных авторов и исследователей существует консенсус в отношении того, что существует четыре основных элемента, которые делают его стратегическим:

Убежденность в том, что люди являются стратегическим фактором для создания конкурентных преимуществ, и поэтому управление человеческими ресурсами считается ключом к достижению стратегических целей. (Martell and Carrol, 1995). Ориентация планов на долгосрочную перспективу, включая планирование персонала. (Alpander, 1982); (Хендри и Петтигрю, 1986); (Valle, 1995).Взаимосвязь между управлением персоналом и стратегическими бизнес-процессами. (Martell and Carrol, 1995); (Хендри и Петтигрю, 1986); (Valle, 1995). Важную роль, которую линейные менеджеры играют в стратегическом преобразовании функции людских ресурсов. (Martell and Carrol, 1995); (Lundy and Cowling, 1996).

Полученные результаты исследования показывают, что управление персоналом задумано как гарантия продуктивной деловой активности, а не для привлечения, поддержания, развития и содействия эффективному участию работников в повышении производительности труда, падающих на руководителей ресурсов. Принятие человеком решений по ряду ключевых направлений деятельности, потому что многие советы директоров не анализируют, не обсуждают и не принимают соответствующие решения, как, например, в отношении производства, финансов, маркетинга и других функций.

Используемая технология диагностики SGCH была применена в сервисной компании VC Engineers, погруженной в проект SIGCH, для анализа и характеристики проблемной ситуации, связанной с существованием или отсутствием в компании стратегического управления персоналом, а также определить уровень интеграции помещений и модулей SIGCH.

Из вышесказанного вытекает научная проблема в исследуемой компании: определение интеграции внутренних процессов управления персоналом, а это, в свою очередь, со стратегией бизнеса, в соответствии с потребностями и реалиями страны.

Как только проблема выявлена, предполагается, что общая цель:

Применение эталонной модели на научной основе, которая позволяет компании разрабатывать собственную систему управления персоналом с внутренней интеграцией процессов и внешней с бизнес-стратегией, основанной на диагностике уровня стратегической интеграции и кубинских нормативных актов, которые они реализуют это.

Эта общая цель была разбита на следующие конкретные цели:

Построить теоретическую и практическую основу исследования, полученную на основе консультаций с обновленной национальной и международной литературой и другими источниками ссылок на объект исследования.Применить диагностическую технологию в исследуемой компании, что позволяет нам вникать в причины. научной проблемы.

Для достижения общей цели и конкретных целей процесс исследования действия разрабатывался в соответствии с общим диалектико-материалистическим методом в следующих общих фазах:

Теоретическое исследование проблемного объекта исследования, которое позволило выявить отсутствие внутренней интеграции процессов управления персоналом, а также бизнес-стратегии, анализа и сопоставления критериев и опыта, собранных в международной и национальной библиографии, в отношении которой проводились консультации. и создание теоретической и практической референциальной основы. Концепция эталонной модели, которая включает в себя диагностические технологии, уровень стратегической интеграции людских и вспомогательных ресурсов и кубинские стандарты для ее осуществления в соответствии с ее руководящими принципами. Диагностические технологии для определения уровня стратегической интеграции управления персоналом в компании в кубинской бизнес-системе.

Теоретические и эмпирические методы, такие как анализ и синтез, индукция-дедукция, сравнение, обобщение и моделирование, а также системный подход были использованы для разработки эталонной модели. Использовались следующие методы: наблюдение, интервью, опросы, измерения, групповая динамика, статистические методы и вычислительная обработка информации.

Чтобы помочь в изучении и решении научной проблемы, сформулирована следующая рабочая гипотеза:

В диагностируемой компании можно активно интегрировать процессы системы управления персоналом и, в свою очередь, это с бизнес-стратегией, основанной на модели интегрированного управления персоналом, с эффективным участием работников для увеличения производительность труда.

Следующее может рассматриваться как другие вклады:

В методологическом порядке используемая эталонная модель позволяет компании разработать собственную интегрированную систему управления персоналом. Кроме того, применяемый метод исследования-действия отличается высоким уровнем участия сотрудников, а в практическом плане разрыв в текущем уровне интеграции компании стабилен благодаря самодиагностике, проводимой самой компанией, использованию компьютерная поддержка, позволяющая отслеживать прогресс, достигнутый компанией в области интеграции. В социальном порядке приложение направлено на соблюдение трудовой политики, в основе которой лежит: социалистическая культура труда; применение принципа распределения «от каждого согласно его способностям к каждому согласно его работе»;принцип доказанной пригодности и рабочих навыков; принцип участия работников в анализе, принятии решений и решении проблем; постоянное и непрерывное обучение, как инвестиция в развитие трудовых компетенций и удовлетворение качества потребностей общества.

Диагностические технологии основаны на измерении состояния процессов управления персоналом, уровня внутренней интеграции, предпосылок и уровня внешней интеграции, результаты которых позволяют принять меры для полной стратегической интеграции, а также эффективное участие работников для достижения высокой производительности труда и повышения производительности труда.

Основным методом, поддерживающим технологию диагностики, является контрольный список для определения уровня стратегической интеграции, ответы которого рассчитаны на три этапа развития: низкий - при достижении минимального балла в 5 баллов; средний, когда набрано 10 баллов, и высокий при достижении максимального балла, который составляет 15 баллов. Кроме того, инструменты для сбора, обработки и анализа информации, такие как: интервью, опросы, экспертные методы, причинно-следственная схема и т. Д., Могут использоваться во время постановки диагноза.

Диагностическая технология содержит инструменты для измерения уровня внешней интеграции, соблюдая пять предпосылок, определяющих степень стратегической ориентации компании и уровень внутренней интеграции процессов управления персоналом, основанных на в модулях модели ИУВР, а также на уровне стратегической интеграции, которая представляет собой взаимосвязь между соответствием помещениям и соблюдением модулей.

Установленные и подлежащие проверке помещения:

Стратегия сформулирована, согласована с работниками и на этапе реализации, чтобы сделать цели реальностью. Старшее руководство руководит формулированием, внедрением и интеграцией процессов управления человеческими ресурсами. Эффективное участие работников в решении проблемы и принятие решений. Удовлетворительная рабочая среда. Основные компетенции менеджеров и техников, отвечающих за процессы управления персоналом.

Соответствие ранее определенным помещениям дает компании стратегическую направленность. Компания со стратегической ориентацией рассматривается, когда при анализе поведения помещения она выполняет в качестве первого условия получение максимальной квалификации в отношении разработки стратегии, а в других не следует достигать баллов ниже среднего. Затем оценка каждого из них делится на максимально возможную оценку и выражается в процентах. Это позволяет выявить тех, кто имеет наименьшее и наибольшее участие.

Общая сумма пяти предпосылок делится на общую возможную оценку, которая должна быть достигнута, что определяет уровень внешней интеграции.

Модули модели интегрированного управления персоналом

Процедура применения диагностических технологий на предприятии состоит из:

Объяснение административным руководителям и представителям организаций о целях, сфере применения и методах постановки диагноза и необходимости индивидуального исследования, чтобы ответить на соответствующий вопросник. (Опросный лист). Заседание совета директоров для анализа ответов на каждый вопрос, выбирая только один действительный, который является наиболее приближенным к реальности компании. Каждый ответ будет принят на основе консенсуса. Компании, которые соответствуют условиям, имеют стратегическую ориентацию, поэтому они имеют определенный уровень внешней интеграции, они в лучшем положении, чтобы продолжать применять модель ИУВР, и те, которые доказали, что не достигли этого,они должны вникать в причины и условия, которые их предотвращают, и не будут продолжать процесс, пока ситуация не изменится. Если в работе участвует консультант или представитель вышестоящей инстанции, это послужит в качестве посредника для достижения консенсуса. Когда совет директоров компании приобретает соответствующее обучение, он сам может провести процесс самодиагностики, полагаясь на компьютеризированную поддержку, которая Это позволяет отслеживать прогресс, достигнутый организацией в плане интеграции. Таким образом, компания может установить сравнительное состояние с предыдущими результатами и повторять его при принятии решения, пока ей не удастся покрыть разрыв с помощью индекса стратегической интеграции передовых компаний или максимально возможного. В рамках диагностической технологии была разработана компьютерная поддержка,которая используется для самодиагностики и мониторинга самой компанией достижений или неудач, достигнутых ею в применении модели ИУВР, и руководство которой прилагается в приложении 8. В компаниях со стратегической ориентацией при продолжении применения технологий На основе модулей модели ИУВР определяется уровень внутренней интеграции. Чтобы определить уровень внутренней интеграции, оценивается поведение в каждом из девяти модулей, и полученная оценка делится на возможную для достижения, и она выражается в процентах, что позволяет проверять модули, которые вносят наибольший и наименьший вклад в интеграцию. Общая сумма баллов модуля делится между возможными баллами, которые должны быть достигнуты, и выражается уровень внутренней интеграции.Впоследствии определяется уровень стратегической интеграции компании, который состоит из взаимосвязи между уровнем внутренней и внешней интеграции, путем деления уровня внутренней интеграции модулей и уровня внешней интеграции помещений, между точками Можно достичь по каждому из этих показателей и выражается в процентах.

Применяемая методология для проектирования вспомогательных технологий состоит из выявления существующей проблемы в квалификаторах работы, подготовки и пригодности работников, анализа причин и дизайна для каждого случая технологии, которая является подтверждено с помощью методов участия.

Результаты, предлагаемые диагностической технологией:

ИТОГО помещения

Стратегическая ориентация 100,00% Эффективное участие работников 86,67% Компетенции менеджеров и техников, которые занимаются человеческими ресурсами 100,00% Удовлетворительный рабочий климат 77,78% Лидерство в управлении человеческими ресурсами 77,78%

89,47%

Результаты, предлагаемые диагностической технологией:

Он определяет степень стратегической ориентации, с которой компания в настоящее время работает, и указывает направление процесса изменений, на который должна ориентироваться компания, путем определения эталонной модели полной стратегической интеграции. Он измеряет и оценивает текущий уровень интеграции Управление человеческими ресурсами со стратегией компании.Она показывает процессы управления человеческими ресурсами, которые в наибольшей степени способствуют этой стратегической интеграции и которые в наименьшей степени благоприятствуют, в связи с их уровнем развития. Успехи, достигнутые компанией в отношении ее стратегической интеграции, определяют разрыв интеграции путем сравнения текущего уровня интеграции компании со средним уровнем интеграции передовых компаний в стране.

ВЫВОДЫ

Модель представляет собой цикл, который начинается с применения технологии диагностики и поддержки, затем следует применение модулей и будет завершен внедрением SGIRH NC 3000: 2007. Интегрированная система управления, разработанная в компании Исходя из эталонной модели, это будет означать фундаментальное изменение менталитета, когда функциональный подход к работе персонала и изолированных и универсальных методов работы с людскими ресурсами будет заменен комплексным управлением людскими ресурсами, центром которого является эффективный Участие компетентных работников во главе с руководителями и руководителями среднего звена с теоретическим и практическим руководством основанием модели. Интегрированная система управления персоналом, разработанная компанией на основе модели,в дополнение к интеграции со стратегической системой, ее согласованию с другими системами, установленными, среди прочего, стандартами ISO 9001, ISO 14001, NC 18001, что окажет влияние на постоянное улучшение и цель максимизации эффективности и результативности компании,

РЕКОМЕНДАЦИИ

Поддерживать процесс постоянного совершенствования технологий, инструментов, нормативных актов, среди прочего, а также постепенного включения в теоретический и практический бюджеты новых вкладов, возникающих в результате консолидации интегрированной системы управления людскими ресурсами в финансовом году. Полностью концепция модели интегрированного управления человеческими ресурсами в компаниях со стратегической ориентацией, чтобы они разрабатывали свой собственный SGIRH в соответствии со своими особенностями и потребностями, а также своим опытом. Выполнить подготовку всех лидеров и особенно, сертификацию лидеры и техники, которые посещают области человеческих ресурсов в организациях,в области модели SGIRH посредством обучения, среди прочего, в качестве основного элемента, обеспечивающего процесс изменений, который включает применение указанной модели.

Библиография

1. Альбизу, Э. и др. (2001). Стратегическое управление человеческими ресурсами. Ред. Пирамиде, Мадрид.

2. Пиво, М. (1990). Управление людскими ресурсами. Ed CECSA, México DF.

3. Куэста А. (2002). Управление по компетенциям. Ред. Академия, Гавана Сити.

4. 25. Cuesta, A. (2002). Управление знаниями. Ред. Академия, Город Гавана.

5. 26. Cuesta, A. (2005). Технология управления персоналом. Ред. Академия, Город Гавана, с. 17.

6. 27. Чендлер А.Д. (1962). Стратегия и структура. MIT, Кембридж, Массач

7. Chiavenato, I. (2004). Управление людскими ресурсами. Эд Мак Гроу-Хилл, Колумбия.

8. Гарсия, J. (2000). Стратегическая важность управления знаниями. Дополнение экономики и занятости, Севилья, Испания.

9. Эрнандес М. и др. (2003). Комплексное стратегическое управление: концептуализация в кубинских условиях. CETDIR, CUJAE, Гавана.

10. ИСО 9000: 2000. Системы менеджмента качества-Основы и словарь.

11. ISO 9 001: 2000. Системы менеджмента качества. Требования.