Целью данной статьи является распространение кубинского опыта, проведенного в различных компаниях в провинции Матансас, по диагностике организационного климата после обсуждения теоретических и методологических концепций, на которых основано проведенное исследование.
Использованная методология была рекомендована ПРООН для этих диагнозов в Латинской Америке и Карибском бассейне, и в статье кратко излагаются основные трудности, вызванные организационным климатом в компаниях, отобранных для этого опыта. Сделанные выводы приведут к концепции дальнейшей работы, направленной на совершенствование используемой методологии и углубление изучения этого важнейшего элемента успеха управления в современных организациях.
XXI век - это век человеческого капитала: это реальность, которая признается всеми студентами управления как наука. Активы в человеческих ресурсах (HR) являются основным источником добавленной стоимости для работы современных организаций, поэтому именно они определяют разницу между успешными и неудачными компаниями.
Огромные технологические достижения, которые в 20-м веке задали тон, стали делом само собой разумеющимся, поэтому в поиске конкуренции на рынке основную роль сегодня играют ценности «Нематериальные активы», то есть дополнительная ценность профессионализма сотрудников и их компетентности в работе, которую они выполняют.
Описанная выше ситуация привела к тому, что компании вкладывают большие средства в человеческий капитал, в их обучение, совершенствование и интенсивную подготовку, что делает его самым важным ресурсом организации. Таким образом, управление человеческим капиталом становится областью ключевых результатов, а внутреннее удовлетворение потребностей клиентов становится постоянной работой менеджеров.
Поэтому руководство 2000-х годов делает упор на человека, на удовлетворение его ожиданий, профессиональных и трудовых потребностей, а также на создание рабочей атмосферы, которая способствует высокому уровню производительности.
По этим причинам в компаниях были введены исследования удовлетворенности работой и организационного климата, поскольку они являются эффективными инструментами для анализа потребностей и ожиданий работников и разработки мер по улучшению, которые способствуют устойчивому увеличению их активов в HR.
Организационный климат может пониматься как «… психосоциальная среда, в которой работают сотрудники организации… проявляющаяся в культурных реакциях, интерпретации реалий и методов действия, которые характеризуют момент организации» (ПРООН, 2001).
Организационный климат нематериален, но, тем не менее, он имеет реальное и трансцендентное существование в поведении людей. Условия организационного климата влияют на мотивацию и удовлетворенность на рабочем месте, напрямую влияя на результаты работы.
С другой стороны, климат организации может быть определен как субъективное восприятие членами организации объективной реальности. Объективные и субъективные реальности взаимодействуют, порождая организационный климат; что теоретически должно совпадать, хотя, к сожалению, так бывает не всегда. Этот критерий одобрен Марином (2002), когда он определяет его как «… набор представлений об относительно стабильных характеристиках организации, которые влияют на отношение и поведение ее членов».
Те, кто решится пойти в свое исследование, смогут проверить, что из-за множества факторов, которые его включают, и комбинации объективных и субъективных переменных, которые участвуют в его анализе, организационный климат был по-разному определен различными ученые предмета.
Например, Гонсалвес (1997) определяет его как «… явление, которое является посредником между факторами организационной системы и мотивационными тенденциями, которые приводят к поведению, которое имеет последствия для организации, такие как производительность, удовлетворенность, текучесть кадров».
Со своей стороны Anzardo (2006) рассматривает организационный климат как «… взаимодействие между наиболее устойчивыми характеристиками объективной реальности, существующей в организации, и субъективными представлениями ее членов о ней, которые в их синергетическом взаимодействии порождают в организационном климате ». Эти реальности влияют друг на друга во взаимном взаимодействии, что означает, что, когда проявляется обобщенное негативное восприятие, необходимо немедленно инициировать действия, которые позволяют их устранить, даже если считается, что это не является точной интерпретацией существующая объективная реальность.
Специфические характеристики организационной системы порождают определенный тип организационного климата, последствия которого для мотиваций членов организации и их соответствующих показателей определяют успех или провал системы.
Литвин и Стингер (1980) постулируют существование девяти измерений, которые объясняют существующий климат в данной компании. Каждое из этих измерений связано с определенными свойствами организации, такими как:
1. Структура
Он отражает восприятие членами организации количества правил, процедур, процедур и других ограничений, с которыми они сталкиваются при разработке своей работы. Степень, в которой организация делает упор на бюрократию, а не на свободную, неформальную и неструктурированную рабочую среду.
2. Ответственность
Чувство членов организации об их автономии в принятии решений, связанных с их работой. Это степень, в которой контроль, который они получают, является общим, а не узким, то есть чувство того, что они являются собственным начальником и не имеют двойных проверок на работе.
3. Награда
Это соответствует восприятию членов об адекватности вознаграждений, полученных за хорошо выполненную работу. Это степень, в которой организация использует вознаграждение больше, чем наказание.
4. Задача
Это соответствует ощущению, которое члены организации испытывают в связи с проблемами, которые ставит перед собой эта работа. Это степень, в которой организация способствует принятию рассчитанных рисков для достижения поставленных целей.
5. Отношения
Члены компании воспринимают наличие приятной рабочей обстановки и хороших социальных отношений как между сверстниками, так и между начальниками и подчиненными.
6. Сотрудничество
Это чувство членов компании о существовании духа помощи со стороны менеджеров и других сотрудников группы. Акцент делается на взаимную поддержку, как на более высоких, так и на более низких уровнях.
7. Стандарты
Это восприятие членами акцента организаций на стандартах деятельности.
8. Конфликты
Это ощущение того, в какой степени члены организации, как сверстники, так и руководители, принимают особые мнения и не боятся сталкиваться и решать проблемы, как только они возникают.
9. Идентичность
Это чувство принадлежности к организации, и вы являетесь важным и ценным элементом в рабочей группе. В общем, это чувство разделения личных целей с целями организации.
Знание организационного климата обеспечивает обратную связь о процессах, которые определяют организационное поведение, а также учитывает запланированные изменения как в отношении и поведении членов, так и в организационной структуре или в одной или нескольких из систем, которые его составляют.,
Важность этой информации основана на проверке того, что Организационный климат влияет, среди прочего, на манифестное поведение своих членов, посредством стабилизированных представлений, которые фильтруют уровни реальности и условий мотивации работы и профессиональной деятельности.
Принимая во внимание влияние, которое организационный климат оказывает на пункты назначения организации, менеджеры решили инвестировать капитал в изучение организационного климата, определить его слабые стороны и немедленно разработать корректирующие и модифицирующие действия, которые гарантируют, что Он не изменяется в такой степени, что он будет сговор против достижения целей управления, ухудшение мотивации и удовлетворенности работой группы.
На Кубе организационные климатические исследования еще не стали постоянной практикой. Однако на кубинских предприятиях, погруженных в процесс совершенствования бизнеса, где одним из основных принципов является достижение конкурентоспособности, необходимо обобщить практику изучения организационного климата как способа постоянного улучшения. и улучшение управления.
Диагноз климата организации, учитывая ее многофакторную сложность, вызывает интеграцию междисциплинарных групп, которые способствуют обогащению анализов и выводов, сделанных в них, что подтверждается, когда принимается во внимание точка зрения. García Canclini (1995), когда он заявляет: «… междисциплинарная конвергенция может быть использована в интересах организационных исследований, поскольку какой смысл было бы иметь скрытую траекторию антропологических, социологических и коммуникативных исследований в период, когда классические исследовательские объекты в социальных науках смешиваются? »
Родригес, Д. (1999), Гийен (2000) и другие авторы предлагают измерять организационный климат с помощью следующих измерений:
- Отношение к компании и руководству компании. Отношение к возможностям продвижения. Отношение к содержанию поста. Отношение к надзору. Отношение к финансовому вознаграждению. Отношение к условиям труда. Отношение к коллегам.
Как измерения, предложенные Litwin и Stinger (1980), так и измерения Rodríguez D. (1999), Guillén (2000) и других авторов, подтверждают необходимость интеграции междисциплинарной группы, взаимодействие которой в процессе исследования позволяет охватить Глубина всех измерений организационного климата и многочисленных переменных, которые их составляют.
Одной из наиболее широко используемых в Латинской Америке моделей для изучения организационного климата является модель, предложенная для таких целей ПРООН (2001), которая предусматривает анализ четырех важнейших областей:
- Лидерство Мотивация Взаимное участие
руководство
Чтобы установить параметры, которые должны рассматриваться в контексте этой критической области, удобно априори определить, что будет понимать руководство. Лидерство будет считаться «… как влияние, которое индивид оказывает на поведение других людей в процессе поиска, эффективно и действенно, для ранее определенных целей, через способность направлять и убеждать других с энтузиазмом выполнять назначенные виды деятельности »Марин, (2002).
Для анализа лидерства следует учитывать следующие параметры:
- Управление Поощрение передового опыта Поощрение командной работы Разрешение конфликтов
Дирекция обеспечивает чувство направленности деятельности рабочего подразделения, устанавливает преследуемые цели и четко определяет цели, которые должны быть достигнуты, и способы их достижения.
В этом процессе ответственность каждого подчиненного и взаимодействие с другими людьми или группами из них определяются и количественно определяются для достижения ожидаемых результатов. Для этого необходимо предоставить достаточную информацию, а также соответствующее техническое руководство, чтобы иметь возможность принимать дополнительные решения.
Другими словами, ведите работу других людей и стимулируйте их творческий потенциал, чтобы обеспечить соответствие выполняемой деятельности. Следует отметить, что управление также включает обеспечение соответствия нормативным аспектам, определяющим поведение людей в организации.
«Стимул к совершенству» означает уделять большое внимание поиску, чтобы постоянно улучшать, используя новые знания и технические инструменты, работу всех работников организации. Поощрение передового опыта поощряется в среде, где руководство проявляет искреннюю заботу о развитии людей, то есть их активов в людских ресурсах; поощряет и поддерживает их в обновлении своих знаний и постоянно поощряет их к улучшению результатов.
Стимул к командной работе подразумевает признание высшим руководством того, что организационное управление основано на командной работе, направленной на достижение общих целей. Руководство должно гарантировать среду взаимной поддержки, где поощряется организованное участие членов организации в достижении ее целей.
В этом типе среды «… нет места для индивидуализма, а скорее дополняется различными знаниями и опытом, доступными и полезными для целей учреждения и группы». (Anzardo, 2006).
Уместно указать, что, даже если существуют разные мнения относительно ситуации, «… нужно иметь возможность поставить их на службу единого руководства, спасая от каждого из них наиболее ценную часть, и, таким образом, вы принимаете в этом разнообразии мнений, обогащенное решение »(Марин, 2002).
Разрешение конфликтов является частью повседневной жизни каждой организации, в то время как конфликт является неотъемлемой частью институциональной жизни. Конфликты возникают по разным причинам, хотя в конечном итоге они имеют общую точку зрения: это различия в восприятии и интересах, которые конкурируют в одной реальности. Способность к разрешению конфликтов состоит в том, чтобы «… преодолевать их путем синтеза различий вместо того, чтобы игнорировать или избегать их» (Marín, 2002). Эта способность должна периодически развиваться, реализовываться и оцениваться.
мотивация
Как и в предыдущем анализе, необходимо определить, как понимать мотивацию при анализе организационного климата. С этой целью представляется целесообразным обратиться к критерию Роббинса (1999), который определяет его как «… стремление приложить большие усилия для достижения организационных целей, обусловленных способностью усилий удовлетворить некоторые индивидуальные потребности». Аналогичным образом, следует учитывать, что мотивация «… это не акт, мгновение или действие, а скорее скоординированный набор действий, это процесс, отражающий личность человека» (Сантос, 1993).
Также возможно различить различные типы мотивации, принимая во внимание то, что является факторами, которые преимущественно определяют поведение субъекта в каждом обстоятельстве. (Морено, 2001).
Есть три типа мотивации:
- Внутренняя мотивация. Это соответствует удовлетворенности, которую испытывает субъект, вызванный тем же поведением или задачей, когда он выполняется. Внешняя мотивация. В этом случае то, что движет человеком, - это польза, полученная в результате его работы, превосходной мотивации. Учитывая наше положение как социальных существ, многие из наших поступков объясняются не исключительно полученной внешней выгодой или полученным внутренним удовлетворением, а скорее преимуществом или удовлетворением, полученным третьей стороной, или потому, что последний избегает чего-то негативного для него.
Без мотивации не может быть удовлетворения. Мотивации отличаются от одного человека к другому, они развиваются и могут меняться с годами и временами. Удовлетворенность работой, очевидно, заключается в удовлетворенности заработной платой, но это еще не все: мотивация людей имеет сложную динамику. Условия труда, окружающая среда, отношение, которое получают начальство, уважение и признание руководителей за работу друг друга, качество жизни на работе и окружающая среда являются важными факторами удовлетворения и, следовательно, мотиваторы для человека, чтобы дать лучшее из себя ». (Лопес А. 2002).
Для целей анализа мотивации как критической области организационного климата удобно принимать во внимание то, что было сказано Дэвисом и Ньюстромом (1999), которые указывают на то, что существует четыре уровня мотивации:
- Мотивация достижения. Это стремление, которое некоторые люди должны преследовать и достигать целей. Аффилиативная мотивация. Это стремление социально общаться с другими. Мотивация к конкуренции. Это стремление быть хорошим в чем-то, что позволяет человеку выполнять качественную работу. Мотивация к власти. Это побуждение влиять на других и менять ситуации.
В рамках критической области мотивации необходимо учитывать следующие переменные:
- Личные достижения Признание вклада Ответственность Адекватность условий труда
взаимность
В любой организации должно быть достигнуто удовлетворение взаимных ожиданий, как отдельного лица, так и организации, что выходит за рамки официального трудового договора между работником и учреждением. Это дополнительный процесс, в котором человек и организация становятся частью друг друга.
Любая социальная система может быть принята с точки зрения группы людей, занимающихся обменом ее ресурсами на основе определенных ожиданий. Те ресурсы, которые не ограничиваются материальными ресурсами, поскольку они включают в себя идеи, чувства, способности и ценности, постоянно обмениваются.
«При обмене ресурсами в рамках социальных систем разрабатываются психологические контракты между людьми и системами, между людьми, группами и системами, где преобладает чувство взаимности: каждый оценивает то, что он предлагает и что он получает в качестве компенсации» Кастаньо (2002).
Когда человек считает, что вознаграждение, которое он получает от организации, больше, чем его усилия, он воспринимает отношения как успешные. Напротив, если у вас нет этого восприятия, вы становитесь склонными ухудшать свои отношения с организацией и даже можете отказаться от него.
В рамках исследования климата организации, Взаимность должна быть проанализирована по следующим параметрам:
- Заявка на работу Забота об институциональном наследии Вознаграждение Справедливость
Участие
Организация построена на основе всеобщего понимания, в то время как интеграция людей в организацию является результатом участия.
Участие заключается в вовлечении людей в деятельность организации, каждый из которых вносит свой вклад в достижение целей учреждения.
Для этой цели «… требования к участию должны быть четко изложены через структуру каждой должности и расписание мероприятий, которые определяют цель, которую необходимо охватить, функции и действия, необходимые для выполнения на этой должности, стандарты качества и количества, требуемого с точки зрения производительности, информации, подлежащей обмену, и доступных ресурсов… »(Marín, 2002).
Анализ участия будет осуществляться через следующие параметры:
- Стремление к производительности Совместимость интересов Обмен информацией. Вовлечение в перемены.
Опыт применения диагностической модели ПРООН в компаниях Matanzas.
В течение последних пяти лет авторы решались на диагностику организационного климата на предприятиях производства и обслуживания в провинции Матансас, используя методологию ПРООН по организационным исследованиям климата в Латинской Америке (2001 год). Общие полученные результаты приведены ниже.
Организационный климат был диагностирован в 11 субъектах территории, из которых 18,2 процента соответствуют банковским субъектам и аналогичным пропорциям - субъектам, связанным с туризмом и другими услугами; 36,4% - производственным субъектам и областному управлению труда на территории. Из диагностированных лиц только 2 применяют кубинскую систему делового администрирования и управления (улучшение бизнеса), а еще 2 в настоящее время проходят этап диагностики бизнеса, в рамках которого было проведено настоящее исследование.
Анализ интегрированных результатов 11 организаций по критическим областям представлен ниже в соответствии с используемой методологией. Графики показывают долю организаций, которые, как считается, имеют дисфункцию в каждой из переменных, по критической области.
Как видно на предыдущем графике, за исключением переменной Stimulus to Teamwork, в остальных 50,0% или более проанализированных компаний наблюдается влияние на переменные, которые составляют критическую область лидерства, хотя доля те, у которых также есть проблемы в этой переменной, существенно не отличаются.
Дисфункциональное поведение переменной Management в 55,6% этих организаций указывает на недостаточную подготовку многих менеджеров, рассматриваемых в анализе, и на наличие областей для улучшения и превосходного развития их профессиональных навыков. В то время как результаты переменных «Стимул для совершенства» и «Групповая работа» (66,7 и 44,0% соответственно) раскрывают бесполезную трату потенциала сотрудников и коллективного разума для постоянного улучшения и совершенствования. устойчивое повышение качества работы организации.
Наиболее уязвимой переменной в этой критической области является способность разрешать конфликты, что неблагоприятно воспринимается в 90,0% исследованных организаций, за исключением только одной из сервисных компаний. Эта ситуация показывает, что кадры в целом не имеют достаточных навыков для успешного и решительного обсуждения разногласий, возникающих в рамках управления бизнесом.
Следует отметить, что в организациях, применяющих Business Improvement, поведение этих переменных существенно отличается от поведения других компаний, и в одной из них они воспринимают только неудовлетворительное восприятие навыков разрешения конфликтов.
Как видно на графике, все переменные, рассматриваемые в этой критической области, неблагоприятно воспринимаются более чем в 50% компаний, включенных в исследование, причем «Личные достижения» являются наиболее ухудшенными, что демонстрирует нежелательное поведение в 78,0% юридических лиц.
Представления о признании вклада и адекватности условий труда в 66,67% диагностированных организаций указывают на стиль управления, в котором учитываются потребности сотрудников, как эмоциональные, так и материальные, значительное влияние как на внутреннюю, так и на внешнюю мотивацию; что вместе с уже проанализированной тратой потенциала группы приводит к снижению мотивации, что, скорее, чем позже, в конечном итоге приведет к ухудшению экономически продуктивных результатов этих организаций.
С другой стороны, поведение мотивации к ответственности, выявленное в 66,67% этих субъектов, работников не желает занимать более сложные и целеустремленные должности, что негативно сказывается на разработке адекватной политики кадров в эти организации.
В критической области Взаимности, за исключением Institutional Heritage Care, остальные проанализированные переменные показывают относительную частоту дисфункции более 50,0% среди исследованных организаций.
Неблагоприятное поведение Приложения к труду в 55,6% контрольных организаций является прямым следствием ухудшения мотивации, проанализированного ранее, и отражает отсутствие эмоциональной приверженности и вовлеченности работников в достижение целей и общие результаты управления этими организациями. Следует отметить, что в случае этой переменной даже компании по улучшению бизнеса не исключаются, хотя в них дисфункция проявляется в гораздо меньшей степени.
В случае Вознаграждения, за исключением двух компаний, которые применяют Улучшение, остальные представляют собой полное несогласие между тем, что работники вносят в организацию, и тем, что организация вознаграждает их, с особым акцентом на сумму полученная заработная плата, ситуация, которая может определяться взаимосвязью между ними и стоимостью жизни, а также снижением покупательной способности тех работников, которые получают вознаграждение только в национальной валюте.
Доля компаний, которые демонстрируют ухудшение восприятия справедливости, составляет 77,78%, что вызывает высокую степень мотивации сотрудников, поскольку, когда они осознают, что организация не вознаграждает их усилия за счет справедливости, Недовольство чувствуется, уменьшается эмоциональная привязанность к нему и его результатам, и в целом мотивация к работе.
В этой критической области только совместимость интересов представляет проблемы менее чем у 50,0% исследованных организаций, хотя доля из них, демонстрирующих дисфункцию в ней, статистически незначима (44,4%).
Остальные переменные воспринимаются как минимум неблагоприятно как минимум в 55,6% контрольных организаций, как в случае с Обязательством по повышению производительности и обмену информацией. Поведение первой из этих переменных соответствует анализу, проводимому в областях лидерства, мотивации и взаимности, поскольку никто не может поддерживать последовательную приверженность экономически продуктивным результатам, если он не ведется надлежащим образом, если это не разрешено полностью раскрыть свой профессиональный потенциал, а их вклад в организацию не признается своевременно и справедливо.
С другой стороны, дисфункция переменной обмена информацией свидетельствует о непричастном стиле лидерства, когда сотрудникам не предоставляется информация, необходимая для того, чтобы сделать все их профессиональные навыки доступными для организации.
Как следствие поведения всех проанализированных переменных, приверженность переменам неблагоприятна примерно для 70,0% проанализированных компаний, что особенно вредно для двух компаний, которые проходят первые фазы улучшения бизнеса.
Опыт, полученный при разработке этих научных работ, позволяет сделать следующие выводы:
- В условиях современного менеджмента изучение организационного климата неизбежно для поддержания баланса между объективной реальностью рабочей среды и восприятием ее сотрудниками, что способствует успеху в управлении на основе достижения эмоциональной приверженности. вовлечение и активное участие всех членов организации. Хотя методология, предложенная для ПРООН, учитывает значительное число переменных, связанных с развитием и функционированием организационного климата, она не включает анализ структуры организация и взаимосвязь между климатом и деловой культурой, факторы, которые авторы считают важными для системного и комплексного подхода. 81,2% исследованных учреждений,За исключением двух, которые в настоящее время успешно применяют усовершенствование бизнеса, в нем присутствуют дисфункции в критических областях анализируемого организационного климата, которые оказывают негативное влияние на результаты его экономически эффективного управления. Кубинские компании, углубляя в диагностике все переменные, которые его составляют, как часть улучшения, они необходимы для достижения ожидаемых результатов, как в производстве, так и в сфере услуг.Проведенный опыт показывает, что необходимо обобщить исследования организационного климата в кубинских компаниях, углубляя в диагностике все переменные, которые его составляют, как часть улучшения, которое они обязаны достичь ожидаемых результатов, как в производстве, так и в Сервисы.Проведенный опыт показывает, что необходимо обобщить исследования организационного климата в кубинских компаниях, углубив в диагностике все переменные, которые его составляют, в рамках улучшения, которое они обязаны достичь ожидаемых результатов, как в производстве, так и в Сервисы.
Библиография
Anzardo Fernández, DM 2006. Изучение организационного климата OBET Jagüey Grande. Matanzas: Matanzas Electric Company, 2006.
Avalos, A. 2007. Организационная диагностика климата. Дипломная работа. Матансас, Матансас, Куба: UMCC, 2007.
Дэвис, К. и Ньюстрем, Дж. 1999. Поведение человека на работе. Мексика: Mc.Graw Hill, 1999.
Гонсалвес А. Организационный климат. http; // www.phpartners.com/articulos/download.asp.
Гонсалвес, А. 2000. Основы организационного климата. sl: Редакция Латиноамериканского общества качества, 2000.
Эрнандес Рамос, С. 2009. Диагностика организационного климата UBP Коммунальные службы Матансас. Дипломная работа. Матансас: Университет Матансас, 2009.
Литвин Г. и Стингер Г. 1978. Организации Климат. Нью-Йорк: Маллер-Норман, RT, 1978.
Марин, JM 2002. Курс по теории и методам организационного развития. Блок VI. Методология и инструменты организационного анализа климата. sl: ПРООН, 2002.
ПРООН. 2001. Субрегиональный проект по развитию управленческого потенциала служб здравоохранения в Латинской Америке и Карибском бассейне. sl: PNUD, 2001.
Robbins, S. 1998. Организационное поведение. Мехико: Prentice Hall, 1998.
Velázquez, R. sa. Организационный климат на уровне университета. Мексика: Редакционная Prentice Hall, SA
