Резюме
Целью настоящей работы является представить сравнительный анализ основных результатов исследований, проведенных в связи с трудовым климатом в отдельных производственных и сервисных компаниях в Гаване и городе Гавана.
Основные-результаты из-диагностики-оф-работы-климатических последствий, в отобранных компаний-выработанной продукции и-услугДля этого необходимо было решить следующие конкретные задачи.
- Представить теоретико-концептуальный подход к основным переменным климата труда и его взаимосвязи с управлением персоналом в отдельных бизнес-организациях. Изучить сравнительное поведение переменных климата труда, рассматриваемых для данного исследования, и его влияние на рабочую группу и Его результаты Представьте основные выводы исследования, как важное применение организационного поведения для достижения лучшего управления человеческими ресурсами в деловых организациях.
Поставленные цели были достигнуты путем применения различных методов исследования:
- Применение опросов и интервью с работниками рассматриваемых организаций. Применение статистического пакета SPSS для обработки информации, а также подробный анализ результатов с помощью инструментов, предоставляемых данным вычислительным пакетом. экспертов, непосредственное наблюдение и обзор различных документов.
Основные результаты:
- Проведенное исследование позволило изучить факторы, которые влияют на человека в организации через его восприятие, и определить те, которые положительно или отрицательно влияют на производительность их рабочей силы. Были определены элементы, связанные с рабочим климатом, где различия и Сходства в их поведении в изучаемых организациях, а также совпадения или нет некоторых изученных аспектов, связанных с основными недовольствами работников, такими как полученное обучение, неспособность занимать более высокие должности, отбор персонала и Готовность выполнять задачи, не связанные с деятельностью компании.
Ключевые слова: рабочая среда, мотивация, стимулирование, условия труда, обучение, удовлетворенность работой, участие, сотрудничество и социальное взаимодействие, лидерство.
Введение
Исследование рабочего климата представляет собой очень сложный процесс из-за динамики организации, окружающей среды и человеческого фактора. Многие компании и учреждения признают, что одним из их основных активов является их человеческий фактор, и, чтобы быть уверенным в надежности этого ресурса, организации должны иметь механизмы периодического измерения своего организационного климата, которые связаны с мотивацией персонала и могут оказывать влияние об их соответствующем поведении и производительности труда.
Сотрудники считают, что погода благоприятна, когда они делают что-то полезное, что дает им чувство личной значимости. Они часто хотят трудную работу, которая сама по себе приносит удовлетворение. Многие также ищут ответственности и возможности преуспеть. Они хотят, чтобы их услышали и обращались таким образом, чтобы их ценность как личности была признана. Они хотят чувствовать, что организация действительно заботится о своих потребностях и проблемах.
Рабочая среда варьируется по континууму от благоприятных до нейтральных и неблагоприятных. Таким образом, положительная оценка климата указывает на чувство принадлежности к компании, достижения, принадлежность, мощность, производительность, низкие колебания, удовлетворенность, адаптацию и инновации. Напротив, негативный климат предполагает отсутствие идентификации, которая завершится уходом членов компании, которые воспринимают это таким образом, или создаст ряд личных целей, отличных от желаемых.
Климатические исследования представляют собой ценный инструмент в руках менеджеров и специалистов по кадрам в качестве диагноза организационного функционирования и очень полезны для понимания поведения людей и их многочисленных детерминант в разное время или ситуации, для оценки решений, действий и программы, реализуемые компаниями и служащие справочной структурой для планирования новых действий.
Исследования организационного климата и удовлетворенности позволяют работникам высказать свое мнение о том, как работает организация и как они к этому относятся; Таким образом, они представляют собой инструмент расследования, который основывается на предпосылке, что выгоды создаются, когда корректирующие действия осуществляются в аспектах, которые требуют этого.
Знание организационного климата обеспечивает обратную связь о процессах, определяющих организационное поведение, а также позволяет вносить запланированные изменения как в отношении и поведении членов, так и в организационную структуру или в одну или несколько подсистем, которые ее составляют., Настоящее исследование имеет в качестве фона набор дипломных и магистерских исследований, которые студенты и преподаватели экономического факультета Гаванского университета разработали за несколько лет. Разработанная командная работа позволила представить результаты исследований, представленные сегодня в этой статье и проведенные в различных производственных и сервисных компаниях.
Начиная с удобства углубления сравнительного исследования аспектов трудового климата изучаемых компаний и учитывая, что в поведении этих параметров уже есть очевидные результаты, которые могут указывать на большую частоту в производительности и удовлетворенности работников, что представление этой работы является оправданным.
Общая цель:
Представить сравнительный анализ основных результатов исследований, проведенных в отношении трудового климата в отдельных производственных и сервисных компаниях в Гаване и городе Гавана.
Для этого необходимо было выполнить следующие конкретные задачи.
- Представить теоретико-концептуальный подход к основным переменным климата труда и его взаимосвязи с управлением персоналом в отдельных бизнес-организациях. Изучить сравнительное поведение переменных климата труда, рассматриваемых для данного исследования, и его влияние на рабочую группу и Его результаты Представьте основные выводы исследования, как важное применение организационного поведения для достижения лучшего управления человеческими ресурсами в деловых организациях.
Поставленные цели были достигнуты путем применения различных методов исследования:
- Применение опросов и интервью с работниками рассматриваемых организаций. Применение статистического пакета SPSS для обработки информации, а также подробный анализ результатов с помощью инструментов, предоставляемых данным компьютерным пакетом. экспертов, непосредственное наблюдение и обзор документов от соответствующих организаций.
Чтобы поставить диагноз «Трудовой климат», оценивали поведение различных переменных, указанных в библиографии, с которыми консультировались и утверждали эксперты организации и преподаватели исследования. Предметы, связанные с рабочей обстановкой и изучаемыми:
- Условия труда Удовлетворенность работой Стимуляция Участие в принятии решений
Развитие.
- Некоторые теоретические соображения.
1.1 Организационный климат.
Концепция рабочей среды широко обсуждалась различными авторами, которые определили ее как: «Качество или свойство организационной среды, которое: воспринимается или испытывается членами организации и влияет на их поведение». (Литвин, 1971, цитируется в: Chiavenato, 1992, p. 75) «Это набор свойств рабочей среды, воспринимаемых работниками прямо или косвенно, которые должны быть силой, влияющей на их поведение». (Холл, 1996)
Однако из всех подходов к «Организационному климату» наиболее полезным оказался тот, который был определен Алексисом Гонсалвешом, поскольку он подчеркивает в качестве фундаментального элемента восприятие работником структур и процессов, происходящих на рабочем месте., Важность этого подхода заключается в том, что поведение работника не является следствием существующих организационных факторов, а зависит от восприятия работником этих факторов.
Чтобы лучше понять концепцию организационного климата, необходимо выделить следующие элементы:
- Климат относится к характеристикам рабочей среды. Эти характеристики воспринимаются работниками, работающими в этой среде, прямо или косвенно. Климат влияет на поведение на работе. Климат - это переменная, которая является посредником между факторами. организационной системы и индивидуального поведения. Эти характеристики организации относительно постоянны во времени, они отличаются от одной организации к другой и от раздела, области или отдела в пределах одной компании. Климат, вместе со структурами и характеристиками организационные и отдельные лица, которые его составляют, образуют высокодинамичную взаимозависимую систему.
1.2 Удовлетворенность работой
Люди склонны классифицировать то, что они воспринимают в организациях, с точки зрения удовлетворения или неудовлетворенности.
- С точки зрения Маркеса (2001), удовлетворение можно определить как «отношение работника к своей работе. Это отношение основывается на убеждениях и ценностях, которые рабочий развивает из своей работы. Отношение определяется совместно текущими характеристиками работы и восприятием работника того, какими они должны быть ». Роббинс (1999, с. 25 ), в свою очередь, устанавливает, что« удовлетворенность работой - это разница между количество вознаграждений, которые получают работники, и сумму, которую, по их мнению, они должны получить ".
Таким образом, можно определить, что удовлетворенность работой - это эмоциональная ориентация работника на свою работу и как следствие этого. Таким образом, работник удовлетворен своей работой, когда в результате он испытывает чувство благополучия, удовольствия или счастья. В противном случае можно сказать, что работник недоволен. Результаты неудовлетворенности могут повлиять на производительность организации и привести к ухудшению качества рабочей среды. Это может снизить производительность, повысить уровень жалоб, невыходов на работу или смены места работы.
Поведение босса является одним из главных факторов удовлетворения. Хотя отношения не простые, согласно исследованиям, был сделан вывод, что сотрудники с более терпимыми и внимательными лидерами более удовлетворены, чем с лидерами, которые равнодушны, авторитарны или враждебны по отношению к подчиненным. Вообще говоря, отзывчивый начальник, который дает положительные отзывы, прислушивается к мнению сотрудников и проявляет интерес, позволит добиться большего удовлетворения.
Многие авторы согласны с важностью исследований удовлетворенности, потому что, среди прочих причин:
- Низкая удовлетворенность сотрудников является одним из симптомов сбоев в работе организации. Таким образом, если удовлетворенность работой считается желательной целью практики и политики управления, мера удовлетворенности работников может использоваться в качестве критерия для оценки их успеха. с переменными вращение, производительность, стресс, конфликты, среди прочего; Причина, почему, учитывая отрицательные результаты того же для организации, рекомендуется высокая удовлетворенность работой.
Преимущества климатических исследований и удовлетворенности работой.
Исследования климата и удовлетворенности работой могут принести ряд преимуществ для организации, таких как:
- Они предоставляют организации информацию об общем уровне удовлетворенности компании. Таким образом, известно, как работники относятся к работе и каждой из ее функций. Поэтому они представляют собой диагностический инструмент для оценки проблем работников, создавая значительный поток коммуникации во всех направлениях. В этом смысле важность коммуникации снизу вверх подчеркивается, поскольку она поощряет работников выражать свое мнение, что может привести к улучшению отношения, поскольку для некоторых это возможность выразить то, что они чувствуют, а для других - проявление интереса. для благополучия работников. Позволяет определять потребности в обучении на основе информации, присущей работе его работников.Это позволяет менеджерам оценивать реакцию сотрудников на серьезные изменения в политике и рабочих программах. Таким образом, они могут выявлять проблемы, которые могут возникнуть, и изменять или перенаправлять некоторые планы действий.
1.3 Мотивация работников.
Мотивация является важным элементом организационного поведения, который позволяет направить усилия, энергию и поведение в целом работника, позволяет ему лучше чувствовать, что он делает, и побуждает его больше работать для достижения целей, которые интересуют работника. организация.
В этом смысле Роббинс (1999, стр. 168) указывает, что мотивация будет тогда определяться как: «желание приложить большие усилия для достижения целей организации, обусловленных возможностью удовлетворения какой-то индивидуальной потребности». Это означает, что мотивированный человек будет стараться изо всех сил. Усилия, направленные на достижение целей организации и совместимые с ними, являются тем типом мотивации, к которой следует стремиться. Как только результат ощутим, удовлетворенность работников будет зависеть от их восприятия справедливости и справедливости, которыми они были вознаграждены. На рисунке 1. показана карта мотивационного процесса.
Рисунок 1: Карта мотивационного процесса.
Источник: по материалам Davis K. и Newstrom J. (1985, стр. 117).
Работа мотивация является очень полезным инструментом, когда речь идет о повышении производительности работников, поскольку она дает возможность побуждать их выполнять свою деятельность, а также делать их с удовольствием, что может обеспечить высокую производительность для работников и компания в целом. Вот почему необходимо учитывать ряд факторов, специально разработанных для генерации мотивации:
- Соотнесите вознаграждения с результатами работы, индивидуализируйте их, которые будут справедливыми и ценными. Обучение и развитие рабочей силы. Поощрение участия, сотрудничества и социального взаимодействия (межличностных отношений). Благоприятные условия труда.
1.4 Системы вознаграждения.
На этом этапе делается ссылка на систему оплаты труда и политики продвижения по службе, которые существуют в организации. Несколько исследований показали, что компенсация является характеристикой, которая, вероятно, является основной причиной неудовлетворенности работников. Социальные сравнения внутри и вне организации являются основными факторами, которые позволяют работнику установить, что «должно быть» в отношении его заработной платы и того, что он получает.
С другой стороны, продвижение по службе или продвижение по службе дают возможность для личностного роста, большей ответственности и повышения социального статуса человека. В этой области также важно восприятие справедливости в отношении политики организации. Менеджеры должны выбирать, как они оценивают и поощряют сотрудников, и поскольку эти решения влияют на их поведение, они должны обеспечить, чтобы системы оценки и вознаграждения компании стимулировали поведение, которого хочет руководство.
Если рабочая сила считает, что их усилия ценятся и что они тесно связаны с наградами, которые они ценят, руководство оптимизирует мотивационные возможности своих процедур и методов оценки эффективности, обучения - развития, признания и вознаграждения.
1.5 Обучение работников.
Динамика современного мира требует постоянного улучшения качества продуктов и услуг и повышения производительности, чтобы обеспечить конкурентоспособность организации. Учитывая эту реальность, обучение становится необходимым для обеспечения того, чтобы работники получали рабочие навыки, необходимые для выполнения своей работы.
Обучение должно основываться на анализе потребностей, основанном на сравнении текущей производительности и поведения с желаемым поведением и производительностью. Это включает передачу определенных знаний, связанных с работой, отношением к аспектам организации, задачам и окружающей среде и развитию навыков. «Это краткосрочный образовательный процесс, применяемый систематическим и организованным способом, посредством которого люди изучают знания, отношения и навыки на основе определенных целей». (Chiavenato, 1992)
Обучение на всех уровнях является одним из лучших инвестиций в человеческие ресурсы и одним из основных источников благосостояния для организаций. Как обучение помогает организациям?
- Это создает большую прибыльность и приводит к положительным отношениям. Это улучшает знание позиции на всех уровнях. Это создает лучший имидж. Это улучшает отношения между начальником и подчиненным. Это способствует общению во всей организации. Это уменьшает напряженность и позволяет управлять конфликтными зонами. Принятие решений и решение проблем оптимизированы. Он способствует развитию с целью продвижения, способствует обучению лидеров и лидеров.
1.6 Участие, сотрудничество и социальное взаимодействие.
Мотивационные выгоды от искреннего участия работника, несомненно, очень высоки. Участие может варьироваться от простой консультации до полной вовлеченности и должно использоваться всякий раз, когда менеджер убежден, что его подчиненные обучены выполнять любую задачу и хотят использовать свои способности. Однако, несмотря на все выгоды, связанные с участием работников, все еще есть начальники или руководители, которые мало что делают для его поощрения.
Участие в работе определяется Дэвисом и Ньюстромом (1999, с. 279) как «степень, в которой сотрудники погружаются в свою работу, вкладывают в нее время и энергию и рассматривают работу как центральную часть своего существования».
Люди пытаются удовлетворить часть своих потребностей, сотрудничая с другими. Человеческие отношения создают и поддерживают сердечные отношения между людьми, дружеские связи, основанные на определенных правилах, принятых всеми, и, в основном, на признании и уважении человеческой личности. Таким образом, проблема сосуществования сводится к условиям взаимного уважения, которое является одним из важнейших механизмов человеческих отношений, хорошего отношения к сверстникам и уважения к мнению подчиненных.
1.7 Условия труда
Обеспечение физической, экологической, сырьевой базы, помещений и общей среды организации может значительно повлиять на отношение и энергию рабочей силы. Хорошие физические и экологические условия труда оказывают большое влияние на производительность и повышают мотивационный уровень их сотрудников и их идентификацию с компанией.
Рабочие заинтересованы в своей рабочей среде как для личного благополучия, так и для облегчения работы. Исследования показывают, что сотрудники предпочитают физическую среду, которая не является опасной и неудобной. Температура, свет, шум и другие факторы окружающей среды также должны быть не экстремальными, а чистыми и более или менее современными объектами с адекватными инструментами и оборудованием, которые обеспечивают эффективную работу и соответствуют требуемым потребностям.
1.8 Лидерство
Лидерство сегодня является ключевым вопросом. Организации постоянно борются за то, чтобы стать все более конкурентоспособными, что привело к тому, что люди, составляющие их, эффективны и способны отдать много себя для благополучия организации или компании. Лидерство было определено как «межличностный процесс, с помощью которого менеджеры пытаются влиять на своих сотрудников для достижения заранее поставленных целей работы» (Hampton, 1993, p. 469).
Известно, что хорошие менеджеры выполняют свою работу должным образом, но у них нет мотивационных навыков лидера. Может также случиться, что эффективному лидеру, обладающему способностью вызывать энтузиазм и преданность, не хватает административных навыков, чтобы направлять энергию, которую они высвобождают, в других, то есть он направляет своих подчиненных надлежащим образом, но в неправильном смысле, который не ведет в достижении целей организации. Столкнувшись с вызовами современного динамичного делового мира, очень важно иметь менеджеров, которые также обладают навыками лидерства.
Бесчисленные авторы обратились к вопросу о стилях лидерства, и хотя в какой-то момент поощрялось использование того или иного стиля, самые последние тенденции подчеркивают необходимость адаптации и гибкости в их использовании, в отличие от улучшения только один из этих стилей.
Администраторы, чьи мысли и предпочтения абсолютно одинаковы, и работники с такими же способностями и потребностями, как полагают, встречаются редко в современном обществе, и едва ли когда-либо существуют две организации с одинаковыми целями и задачами. Из-за этого обычно рекомендуется, чтобы менеджеры принимали во внимание ряд факторов, чтобы определить, какой стиль руководства подходит для каждой ситуации. Проще говоря, один стиль руководства будет более эффективным, если преобладают определенные ситуационные факторы, в то время как другой стиль может быть более полезным, если факторы изменятся.
- Сравнительные результаты диагностики рабочей среды в исследуемых субъектах.
2.1 Краткая характеристика диагностируемых предприятий.
Исходя из настоящего исследования, оно не предназначено для простого сравнения компаний из разных секторов, мест, сфер бизнеса и с различными характеристиками, чтобы сделать выводы, которые ослабляют логику преследуемой цели; скорее, эта работа основана на анализе влияния, которое некоторые переменные оказывают на рабочую среду, что позволяет адаптировать подобные результаты в отдельных случаях и противоречить другим, что позволяет нам обнаруживать или, по крайней мере, интуитивно понимать, не желая быть претенциозным в корне проявлений определенного поведения внутренними работниками или клиентами организации.
В ходе этой работы вопрос о трудовом климате будет решаться в рамках пяти компаний, упомянутых ниже:
- Enrique VaronaTorrefactora de Café RegilCasa Matriz de Almacenes Universales S.A Базовое бизнес-подразделение "El Ariguanabo" Грузовая компания "Сан-Антонио"
Далее будет представлен обобщенный анализ характеристик исследуемых организаций, чтобы облегчить понимание некоторых аспектов, которые будут рассмотрены позже.
- Энрике Варона
Механическая компания Enrique Varona была создана 26 декабря 1977 года. Inoxidables Varona, как известно, коммерчески, находится в Сан-Мигель-дель-Падрон, Гавана. Он подчинен Группе капитальных товаров (BK-CETI), и оба подчинены SIME. В настоящее время это одна из наиболее затронутых компаний в Группе BK-CETI как с экономической, так и с человеческой точки зрения.
Компания занимается производством и продажей оборудования и отливок из нержавеющей стали, предназначенных для важных секторов экономики на Кубе. Кроме того, она производит упаковочное и упаковочное оборудование для жидкостей, антикоррозионных и термоогнеупорных отливок, а также для обработки деталей и деталей.
- Машина для обжарки кофе Regil
В 19 веке в Вилья-де-Гуанабакоа поселилась группа богатых торговцев и промышленников, которые основали свои фабрики с целью экономического развития города. Так возникает Torrefactora или Roaster of Café Regil, который с момента своего основания находился в муниципалитете Гуанабакоа в городе Гавана.
30 сентября 2005 года он был создан под нынешним названием и интегрирован в Кубинскую кофейную бизнес-группу, подчиненную Министерству пищевой промышленности.
Его основная функция состоит в обжарке и коммерциализации на внутреннем рынке, как в национальной валюте, так и в иностранной валюте, жареного и молотого кофе, контроле и консультировании по качеству кофе, который предлагается различным клиентам. У организации есть подразделение управления и два базовых подразделения, которые гарантируют выполнение его задач:
- Подразделение Torrefactora Regil Base 1 Подразделение Torrefactora Base Business Unit 2 Штаб-квартира компании Almacenes Universales SA
Almacenes Universales SA была создана 28 января 1994 года. Это кубинская торговая компания, основной деятельностью которой является аренда сухих и охлажденных складов, как для товаров под таможенным складом, так и национализированных складов. Он также предоставляет другие услуги, связанные с складскими и транспортно-таможенными услугами.
Эта организация является комплексным логистическим оператором, который играет значительную роль во внешней торговле Кубы на ее нынешнем этапе развития, поддерживая ее реализацию.
Штаб-квартира находится в муниципалитете Старая Гавана города Гавана. Его миссия заключается в достижении устойчивого вклада в MLC в государственный резерв страны и в качестве ведущей организации комплексных логистических услуг для экспорта, импорта и национального рынка товаров, с качеством, которое удовлетворяет самым требовательным из клиентов.
- Базовое бизнес-подразделение "Эль Аригуанабо"
1 июля 1996 года, когда деятельность по изготовлению крученого табака и десемминга стала независимой от черной ветви, возникла Гаванская крученая табачная компания (объединение фабрик и десеммингов провинции Гавана, к которой принадлежит UEB El Ariguanabo). Он также имеет склад снабжения, с инфраструктурой управления страховкой с точки зрения транспортировки, обслуживания и инвестиций.
Крученый табак Гавана и, следовательно, UEB El Ariguanabo принадлежит к бизнес-группе TABACUBA (единственная экономическая организация в стране, полностью отвечающая за табачную деятельность на всех этапах своей производственной и маркетинговой цепочки), которая подчиняется Министерству сельского хозяйства, UEB «El Ariguanabo» имеет целью гарантировать производство табака, скрученного вручную, для экспорта и национального потребления в соответствии с рыночным спросом.
- Грузовая компания Сан-Антонио
Грузовая компания Сан-Антонио с юридическим адресом в Carretera La Salud Km 1½ Сан-Антонио-де-лос-Баньос, провинция Гавана, была основана 30 апреля 2002 года со своим собственным юридическим лицом и независимым имуществом под защитой Резолюции 128/02 Министерством транспорта. Он подчиняется кубинской бизнес-группе по грузоперевозкам (UDECAM), а также подчиняется министерству транспорта.
Упомянутая организация занимается выполнением таких видов деятельности, как перевозка специализированных грузов (с помощью специализированных транспортных средств: сухогрузных, рефрижераторных и цистерн) и мультимодальные перевозки автомобильным транспортом на любое расстояние или регион страны. Он выполняет функции грузового агента на территории, а также предоставляет услуги по техническому обслуживанию, ремонту, штамповке, листовому металлу, покраске и крана.
2.2 Сравнительный анализ основных результатов диагностики рабочей среды
В любом процессе расследования информация является определяющим фактором, и малейшая ошибка в ней может привести к длительным периодам изучения и попыткам завершить неудачу. Поэтому не странно представить причины, по которым статистические методы, гарантирующие наибольшую наценку, анализируются детально. достоверность, учитывающая особенности каждого исследования и преследуемые цели.
Чтобы получить данные из опросов, на которые будет делаться ссылка на протяжении всей работы, первоначально было необходимо отобрать выборки из-за большого количества существующих работников, чтобы избежать того, что сбор информации был слишком громоздким из стратифицированной выборки, как способ достижения большей репрезентативности каждой области компании, тогда как в других организациях было удобнее проводить переписи.
Для обработки результатов, полученных в ходе проведенных опросов или переписей, и для углубленного анализа результатов в исследуемых компаниях использовались программное обеспечение SPSS Statistical Software версии 10.0 и программа Microsoft Excel, что позволило поставить диагноз. существующего трудового климата в вышеупомянутых организациях из переменных, которые будут использоваться в анализе.
Для анализа переменных первоначально было проведено описательное исследование с использованием показателей положения, подробно описанных ниже:
- Средний: это самый важный показатель центральной тенденции. Представляет значение, вокруг которого колеблются значения наблюдаемой переменной, составляющие центр тяжести распределения Медиана: это значение, которое занимает центральное положение в упорядоченном наборе значений. Режим: Это статистика положения, которая представляет собой наиболее типичное значение распределения. Указывает значение или значения, которые появляются чаще всего.
Аналогичным образом был проведен анализ альфа Кромбаха, который представляет собой меру надежности теста. Его подход к 1 указывает на последовательность в ответах.
Кроме того, был проведен анализ основных компонентов, целью которого является сокращение набора исходных переменных до меньшего, который каким-то образом группирует первые и который позволяет описать некоторую взаимосвязь между ними, достигая максимальной объяснительной способности.
Анализ главных компонентов определяет вес каждой из переменных в общей модели и устанавливает структуру группировки, которая позволяет создавать новые синтетические переменные, называемые компонентами, которые выражают отношения, веса или нагрузки каждой исходной переменной или атрибута в каждом компоненте., Применение этого метода многомерного анализа требует проведения приемочных испытаний, поэтому был применен тест сферичности Бартлетта, который проверяет, существенно ли отличается матрица корреляции от матрицы тождества, то есть анализируется ли корреляция или нет между переменными модели.
2,21. Анализ переменных, присутствующих в исследовании
После обработки информации для каждой из пяти компаний, участвующих в исследовании, проводится анализ результатов, полученных для каждой переменной изучаемого рабочего климата и для каждого элемента, рассматриваемого в прилагаемой анкете.
В таблице, показанной ниже, можно увидеть поведение переменных условий средств защиты, содержащихся в рабочих условиях элемента.
В то же самое время можно видеть, как в общем смысле условия средств защиты хороши в трех из проанализированных компаний, Torrefactora Café Regil с 51,3%; материнская компания Almacenes Universales SA с 62,3% и UEB El Ariguanabo с 54,2%; что является очень позитивным аспектом.
Следует отметить, что в вышеупомянутых организациях осуществляемая деятельность не столь опасна, как в компаниях Enrique Varona и Trucks San Antonio, где полученные результаты показывают большие проблемы в отношении этой переменной.
Как видно из приведенной ниже таблицы, касающейся состояния средств защиты в компании Truck San Antonio, рабочие поместили свои ответы в категории «Плохо» с 48,9% и «Приемлемо» с 29, 5%. В то время как в компании Varona они находятся между Очень плохо с 39,2% и Плохо с 47,3%.
Результаты, полученные в компаниях по производству грузовых автомобилей San Antonio и Varona в отношении этой переменной, являются результатом экономической ситуации, в которой находятся обе организации, что затрудняет приобретение новых специальных средств защиты, таких как огнетушители для кают грузовики, перчатки, резиновые сапоги, среди других. Эта ситуация должна быть урегулирована как можно скорее, учитывая степень опасности, которой подвергаются рабочие.
| Таблица № 1 Защита означает условия | |||||
| Бизнес | Очень плохо | Плохой | Приемлемый | Хорошо | Очень хорошо |
| Энрике Варона | 39,2% | 47,3% | 12,2% | 1,4% | |
| Torreil Café Regil | 1,3% | 3,9% | 42,1% | 51,3% | 1,3% |
| Almacenes Universales SA | 8,7% | 62,3% | 29,0% | ||
| UEB El Ariguanabo | 1,4% | 2,8% | 36,1% | 54,2% | 5,6% |
| Сан-Антонио Тракс | 5,70% | 48,90% | 29,50% | 14,80% | 1,10% |
Тот факт, что работники считают, что руководство Компании заинтересовано в улучшении их условий труда, очень полезен, потому что это поощряет их и заставляет их ждать изменений и улучшений компании в целом.
Что касается переменной: интерес компании к условиям труда (см. Таблицу 2), можно увидеть, как такие организации, как UEB El Ariguanabo, Enrique Varona и Torrefactora de Café Regil, оказывают положительное влияние, поскольку Субъекты работников считают, что организация заинтересована в условиях, в которых они работают.
Наиболее тревожные результаты были получены в штаб-квартире Universal Warehouses и в компании Truck San Antonio, поскольку в первые 85,5% работников полагали, что компания не интересовалась условиями труда, в то время как что в San Antonio Trucks 50% работников заявили, что компания не заинтересована в условиях труда. Это представляет опасность для этих организаций, так как в среднесрочной перспективе может стать источником демотивирующего элемента.
Возможно, можно подумать, что есть какой-то противоречивый элемент в отношении компании Enrique Varona, который в предыдущем анализе показал действительно тревожные результаты относительно переменных условий средств защиты, и что в этом разделе это одна из компаний, которая представляет самый высокий процент в Что касается интереса компании к условиям труда с 54,1%. Вышеупомянутое может быть результатом положительного восприятия работниками в отношении работы менеджмента компании, чтобы попытаться разрешить эту ситуацию, несмотря на финансово-экономическую ситуацию, в которой находится эта организация, что ограничивает деятельность компании. То же самое в пользу благосостояния работников.
| Таблица 2. Интерес компании к условиям труда | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 1,4% | 6,8% | 18,9% | 18,9% | 54,1% |
| Torreil Café Regil | 26,3% | 2,6% | 30,3% | 10,5% | 30,3% |
| Almacenes Universales SA | 85,5% | 1,4% | 8,7% | 1,4% | 2,9% |
| UEB El Ariguanabo | 14,1% | 5,6% | 16,9% | 12,7% | 50,7% |
| Сан-Антонио Тракс | 29,50% | 20,50% | 9,10% | 9,10% | 31,80% |
В таблицах 3, 4, 5, 6 и 7 показаны результаты удовлетворенности работой по пунктам в организациях, выбранных для данного исследования.
Из таблицы 3 делается вывод, что, ссылаясь на переменный вкус к работе, которую они выполняют, пять компаний показывают удивительные результаты, в Энрике Варона 77% рабочих заявили, что им нравится работа, это самая низкая ценность в кафе. Регил 88,2%; компания Truck San Antonio показала 89,8%; Штаб-квартира Almacenes Universales показала 94,2%, в то время как UEB El Ariguanabo показала 91,8%.
| Таблица 3. Вкус к работе, которую они делают | |||||
| Бизнес | Не | Очень мало | средний | довольно | много |
| Энрике Варона | 1,4% | 6,8% | 14,9% | 35,1% | 41,9% |
| Torreil Café Regil | 7,9% | 3,9% | 38,2% | 50,0% | |
| Almacenes Universales SA | 5,8% | 47,8% | 46,4% | ||
| UEB El Ariguanabo | 8,2% | 39,7% | 52,1% | ||
| Сан-Антонио Тракс | 1,10% | 9,10% | 33% | 56,80% |
Ключевым фактором является то, что работники организации определяют важность задач, которые они выполняют, поскольку это является стимулом для усилий и приверженности организации и ее результатам.
Что касается полезности выполняемой ими работы, то в таблице 4 видно, что в компании Enrique Varona 64,9% респондентов ответили утвердительно, в Torrefactora de Café Regil 75%, в универсальных складах это показано 52,2%; в то время как в UEB El Ariguanabo растет со значением 66,7%, и, наконец, San Antonio Trucks показал самое высокое значение с 97,7%.
Когда работники считают, что их усилия полезны для других, это потому, что они действительно довольны, они мотивированные работники, которые легко вдохновляются и способны приложить все свои усилия, чтобы компания достигла хороших результатов, что, несомненно, выгодно для организации.
| Таблица 4. Полезность выполняемой работы | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 2,7% | 1,4% | 18,9% | 12,2% | 64,90% |
| Torreil Café Regil | 25,0% | 75% | |||
| Almacenes Universales SA | 47,8% | 52,20% | |||
| UEB El Ariguanabo | 33,3% | 66,7% | |||
| Сан-Антонио Тракс | 2,30% | 97,70% |
При анализе отношений с коллегами (см. Таблицу 5) подчеркивается, что все ответы являются благоприятными. Наиболее значимый результат в оптимальной категории наблюдается в компаниях: Torrefactora de Café Regil с 50%, Almacenes Universales, представляющие 53,6%, и UEB El Ariguanabo, показывающие самое высокое значение с 69,9%. С другой стороны, в компаниях Enrique Varona и Trucks San Antonio основной вес ответов падает на хорошие, с 74,3% и 70,5% соответственно.
Эти результаты демонстрируют благоприятное поведение, поскольку хорошие межличностные отношения между коллегами обеспечивают сердечность и, следовательно, дают компаниям возможность воспользоваться не только потенциалом командной работы, но и достижением бизнес-целей и преобладанием климата. благоприятный труд.
| Таблица 5. Отношения с коллегами | |||
| Бизнес | Приемлемый | Хорошо | оптимальный |
| Энрике Варона | 6,8% | 74,3% | 18,9% |
| Torreil Café Regil | 7,9% | 42,1% | 50,0% |
| Almacenes Universales SA | 7,2% | 39,1% | 53,6% |
| UEB El Ariguanabo | 1,4% | 28,8% | 69,9% |
| Сан-Антонио Тракс | 1,10% | 70,50% | 28,40% |
При углублении способности занимать более высокие позиции (таблица 6) в трех проанализированных компаниях проявляется высокая готовность удерживать более высокие позиции, что демонстрируется отображаемыми процентами. Компания Torrefactora de Café Regil имеет 53,9%; материнская компания Almacenes Universales SA имеет 56,5%; в то время как со стороны UEB Ariguanabo показал 51,4%. Компании Enrique Varona и Trucks San Antonio, напротив, представили 35,1% и 31,8% соответственно.
Предоставление высокой способности занимать более высокие должности представляет собой положительный аспект, поскольку обуславливает большую ответственность; в то время как с другой стороны, это гарантирует, что при продвижении по службе существуют более широкие возможности выбора подходящего человека, то есть того, который соответствует требованиям должности.
На этом этапе уровень квалификации персонала также должен быть оценен, так как может случиться так, что человек чувствует себя готовым выполнять свою работу, но не выполнять ту, которая требует более высокой квалификации, и в этом случае должна приниматься во внимание политика обучения. или преодоление компании.
| Таблица 6. Способность удерживать более высокие позиции | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 28,4% | 6,8% | 23,0% | 6,8% | 35,1% |
| Torreil Café Regil | 23,7% | 18,4% | 3,9% | 53,9% | |
| Almacenes Universales SA | 1,4% | 29,0% | 13,0% | 56,5% | |
| UEB El Ariguanabo | 40,3% | 2,8% | 5,6% | 51,4% | |
| Сан-Антонио Тракс | 48,90% | 1,10% | 17% | 1,10% | 31,80% |
При рассмотрении переменных, связанных с возможностью преодоления, выбраны компании, информация которых приведена в таблице 7; большинство совпадений можно наблюдать с точки зрения утверждения, что компаниям предоставляется возможность работникам преуспеть в четырех из них, оба в La Torrefactora de Café Regil с 78,9%, материнской компанией универсальные магазины - 50,7%, UEB El Ariguanabo - 79,5% и Trucks San Antonio - 68,2%. Еще раз Энрике Варона представляет неблагоприятные результаты с 10,8% положительных ответов.
Из анализа этой переменной выявляются серьезные проблемы с обучением, которые возникают в Enrique Varona, что может подорвать интерес к достижению целей компании и может привести к большому количеству жертв среди работников, которые намереваются преодолеть и искать эту возможность в других организациях.
Вопрос обучения должен рассматриваться не как стоимость, а как долгосрочные инвестиции, которые обеспечат рабочую силу на переднем крае; поэтому существующие экономико-финансовые проблемы не должны быть предлогом неэффективности этой деятельности, поскольку выход из трудной ситуации, в которой находится компания, должен основываться на расположении рабочей группы с большими знаниями и возможностями создатель.
Материнская компания Los Almacenes Universales, хотя она имеет 50,1%; Вы должны уделять больше внимания переменной, анализируемой в этом разделе, поскольку в дополнение к причинам, приведенным ранее в анализе компании Varona, как можно видеть, есть 13% работников, которые утверждают, что они почти никогда не имеют возможности преодоления, что может быть отражено в недовольстве организацией со стороны работников, которые ищут стимул, предоставленный путем расширения их знаний о новых практиках в организации.
| Таблица 7. Возможность преодоления | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 29,7% | 28,4% | 29,7% | 1,4% | 10,8% |
| Torreil Café Regil | 3,9% | 10,5% | 6,6% | 78,9% | |
| Almacenes Universales SA | 2,9% | 13,0% | 17,4% | 15,9% | 50,7% |
| UEB El Ariguanabo | 6,8% | 1,4% | 11,0% | 1,4% | 79,5% |
| Сан-Антонио Тракс | 9,10% | 18,20% | 4,50% | 68,20% |
Из таблицы 8 видно, что отмечается высокий интерес со стороны работников выбранных компаний к участию в принятии решений, поскольку в компании Enrique Varona 50% респондентов ответили на этот вопрос утвердительно. С другой стороны, Torrefactora de Café Regil показал 53,9%; Штаб-квартира универсальных складов имела 53,6%, UEB El Ariguanabo показала 64,4%, а самый высокий процент в Trucks San Antonio - 73,9%.
Обсуждаемые выше результаты являются не более чем свидетельством стремления большинства работников этих компаний принимать активное участие в развитии и результатах деятельности организации, выражая их чувство принадлежности к организациям. учился.
Положительный эффект от поведения этой переменной может быть обращен вспять, если директораты вышеупомянутых компаний не примут это желание участвовать через конкретные действия, которые делают это возможным.
| Таблица 8. Заинтересованность работников в участии в принятии решений. | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 8,1% | 24,3% | 17,6% | 50,0% | |
| Torreil Café Regil | 13,2% | 1,3% | 22,4% | 9,2% | 53,9% |
| Almacenes Universales SA | 15,9% | 30,4% | 53,6% | ||
| UEB El Ariguanabo | 21,9% | 12,3% | 1,4% | 64,4% | |
| Сан-Антонио Тракс | 12,50% | 6,80% | 3,40% | 3,40% | 73,90% |
Аналогично, в Таблице 9 показано мнение работников различных компаний, которые рассматривались в ходе этой следственной работы, чтобы выразить свою обеспокоенность по поводу хода работы и быть услышанным. В четырех из исследованных компаний в этом отношении показаны благоприятные результаты, поскольку они имеют совпадение в отношении местоположения их основных процентов, которые находятся между почти всегда и всегда. Еще раз - это компания Энрике Варона, которая показывает менее благоприятные результаты. Указанная компания должна оценить свою позицию в отношении этой переменной, поскольку есть 48,7% ее работников, которые утверждают, что почти никогда или иногда они имеют возможность поднять свои проблемы, а также значительный процент, 45,4% работников компании Truck San Antonio размещали свои ответы в категориях практически никогда и иногда. Это может вызвать серьезные проблемы неудовлетворенности в обеих компаниях из-за потребности работников быть услышанными и чувствовать, что они являются очень важным элементом в процессах организации.
| Таблица 9. Возможность поднять ваши опасения | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 1,40% | 12,20% | 36,50% | 18,90% | 31,10% |
| Torreil Café Regil | 3,90% | 3,90% | 21,10% | 22,40% | 48,70% |
| Almacenes Universales SA | 1,40% | 20,30% | 29,00% | 49,30% | |
| UEB El Ariguanabo | 9,60% | 1,40% | 23,30% | 4,10% | 61,60% |
| Сан-Антонио Тракс | 15,90% | 29,50% | 9,10% | 45,50% |
Результаты переменной «Участие в решении проблем» (см. Таблицу 10) показывают, что в компании Enrique Varona 48,9% работников участвуют «всегда или почти всегда» в решении проблем, в Torrefactora de Café Regil a 82. 7%; материнская компания Almacenes Universales имеет 84,1%, UEB El Ariguanabo показывает 65,8%, а Trucks San Antonio показывает 58%.
Как в UEB El Ariguanabo, так и в компаниях Enrique Varona и Trucks San Antonio, необходимо действовать на основе мотивационных факторов рабочей силы, чтобы добиться большей вовлеченности в существующие проблемы в этих организациях.
| Таблица 10. Участие в решении проблем | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 23,0% | 28,4% | 14,9% | 33,8% | |
| Torreil Café Regil | 2,6% | 14,5% | 19,7% | 63,2% | |
| Almacenes Universales SA | 1,4% | 14,5% | 29,0% | 55,1% | |
| UEB El Ariguanabo | 11,0% | 23,30% | 1,40% | 64,40% | |
| Сан-Антонио Тракс | 42% | 12,50% | 45,50% |
Что касается «чувствует ли работник часть результатов компании или нет», то для компании Enrique Varona наблюдаются две четко определенные категории, которые отвечают: «иногда» с 40,5% и «да» с 43,2%. Остальные организации ставят наибольший процент «да», где Torrefactora Café Regil имеет 68,4%; материнская компания Almacenes Universales поддерживает 65,2%, UEB El Ariguanabo показывает 61,6%, в то время как Trucks San Antonio показывает 55,7%. Вышеупомянутое показано более подробно в следующей таблице:
| Таблица 11. Ощущение части результатов организации | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 5,4% | 40,5% | 10,8% | 43,2% | |
| Torreil Café Regil | 2,6% | 14,5% | 14,5% | 68,4% | |
| Almacenes Universales SA | 4,3% | 30,4% | 65,2% | ||
| UEB El Ariguanabo | 8,2% | 4,1% | 23,3% | 2,7% | 61,6% |
| Сан-Антонио Тракс | 5,70% | 35,20% | 3,40% | 55,70% |
Во всех проанализированных организациях более половины работников обычно знают цели своей работы. Как показано в таблице 12, где компании с самым низким процентным соотношением - это Энрике Варона и штаб-квартира универсальных складов, на первые приходится 60,8%, а на последние 56,5%. Это указывает на то, что необходимо иметь мотивированных сотрудников для повышения их эффективности и эффективности и, следовательно, достижения целей, установленных этими компаниями.
С другой стороны, Torrefactora de Café Regil, компания Truck San Antonio и UEB El Ariguanabo имели наибольшее совпадение в утвердительном ответе, что очень благоприятно для этих организаций.
| Таблица 12. Знание целей работы | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 2,7% | 10,8% | 25,7% | 60,8% | |
| Torreil Café Regil | 1,3% | 1,3% | 5,3% | 92,1% | |
| Almacenes Universales SA | 43,5% | 56,5% | |||
| UEB El Ariguanabo | 1,4% | 1,4% | 97,3% | ||
| Сан-Антонио Тракс | 6,80% | 93,20% |
Что касается принятия критериев и мнений работников, результаты показывают большую неоднородность. В UEB El Ariguanabo, как и в компании Trucks San Antonio, вес ответов найден в «несколько раз» с 50,7% и 67% соответственно, Torrefactora de Café Regil со своей стороны концентрирует свой самый высокий процент «да» - 53,9%; С другой стороны, штаб-квартира универсальных складов делится своими ответами в виде «иногда» и «да» с 34,8% для каждого. Компания Enrique Varona группирует свои ответы по «иногда» с 41,9%, «почти всегда» и «да» с 40,5%.
Принимая во внимание, что результаты, показанные в таблице 13, не являются самыми полезными для ранее проанализированных организаций, необходимо принять меры в этом смысле, которые гарантируют обратную связь, чтобы люди знали процедуру, которой следуют их мнения и их важность, с тем чтобы избежать возможной неудовлетворенности, которая может быть вызвана теми, кто считает, что они не принимаются во внимание, тем самым теряя ценный источник информации.
| Таблица 13. Руководство принимает во внимание мнения | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 17,6% | 41,9% | 21,6% | 18,9% | |
| Torreil Café Regil | 3,9% | 5,3% | 25,0% | 11,8% | 53,9% |
| Almacenes Universales SA | 4,3% | 34,8% | 26,1% | 34,8% | |
| UEB El Ariguanabo | 12,3% | 4,1% | 50,7% | 2,7% | 30,1% |
| Сан-Антонио Тракс | 6,80% | 2,30% | 67% | 5,70% | 18,20% |
Результаты, полученные в переменных, связанных с лидерством, были благоприятными, что может быть подтверждено в Таблице 14. Результаты показывают, что отношения между начальниками и подчиненными находятся между «хорошими» и «оптимальными», что объясняется, если их принимать во внимание. учитывать самый высокий процент ответов в каждой компании в этом отношении.
В этом диапазоне находятся ответы работников компании Enrique Varona с 78,4%. Torrefactora de Café Regil представляет 97,4%, в то время как материнская компания Almacenes Universales показывает 84,1%, в то время как UEB El Ariguanabo имеет 87,6% и, наконец, компания Truck San Antonio показывает 70,5%.
Хорошие отношения между начальством и подчиненными гарантируют не только мотивацию и приверженность организации, но и духовность чувства коллег как части семьи. Это облегчит командную работу и сделает хорошие межличностные отношения между начальниками и подчиненными еще одной причиной, чтобы попытаться достичь целей компании и обеспечить удовлетворительную долгосрочную работу.
|
Таблица 14. Отношения с непосредственным начальником |
||||
| Бизнес | Плохой | Приемлемый | Хорошо | оптимальный |
| Энрике Варона | 21,6% | 52,7% | 25,7% | |
| Torreil Café Regil | 2,6% | 56,6% | 40,8% | |
| Almacenes Universales SA | 15,9% | 37,7% | 46,4% | |
| UEB El Ariguanabo | 4,1% | 8,2% | 43,8% | 43,80% |
| Сан-Антонио Тракс | 5,70% | 23,90% | 62,50% | 8% |
Важно отметить, что более 55% работников в различных проанализированных компаниях считают, что их начальник уверен в способности своих подчиненных, но «всегда», по крайней мере, «почти всегда» (это показано в таблице 15)., Говоря об уверенности в способности непосредственного руководителя принимать решения, более 50% работников ответили положительно (см. Таблицу 16).
| Таблица 15. Уверенность начальника в качестве его подчиненных | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 24,3% | 17,6% | 58,1% | ||
| Torreil Café Regil | 1,3% | 5,3% | 10,5% | 82,9% | |
| Almacenes Universales SA | 1,4% | 4,3% | 46,4% | 47,8% | |
| UEB El Ariguanabo | 6,8% | 2,7% | 2,7% | 1,4% | 86,3% |
| Сан-Антонио Тракс | 33% | 13,60% | 53,40% |
| Таблица 16. Уверенность в способности вашего босса принимать решения | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 27,0% | 23,0% | 50,0% | ||
| Torreil Café Regil | 1,3% | 7,9% | 14,5% | 76,3% | |
| Almacenes Universales SA | 10,1% | 37,7% | 52,2% | ||
| UEB El Ariguanabo | 12,3% | 8,2% | 11,0% | 68,5% | |
| Сан-Антонио Тракс | 5,70% | 28,40% | 10,20% | 55,70% |
При исследовании элемента стимулирования было подтверждено восприятие работниками этой точки зрения, что в некоторых исследованных компаниях стало одной из основных причин неудовлетворенности рабочей силы. Таблица 17 показывает результаты.
В компании Enrique Varona система стимулирования классифицируется работниками предприятия как «очень плохая» с 51,4%; Это связано с финансовыми проблемами предприятия, которые привели к замораживанию его счета в иностранной валюте, и, следовательно, влияло на стимулирование заработной платы в нем. Как в Torrefactora de Café Regil, так и в штаб-квартире Almacenes Universales эта переменная считалась «приемлемой» с 50% и 53,6% соответственно. С другой стороны, в UEB El Ariguanabo он находится между плохими (24,7%) и приемлемыми (39,7%) рабочими. В то время как в компании Truck San Antonio большинство ответов были между «хорошо» и «приемлемо» с 25% и 38,6% соответственно.
| Таблица 17. Система стимулирования заработной платы | |||||
| Бизнес | Очень плохо | Плохой | Приемлемый | Ладно | Очень хорошо |
| Энрике Варона | 51,4% | 43,2% | 5,4% | ||
| Torreil Café Regil | 2,6% | 7,9% | 50,0% | 36,8% | 2,6% |
| Almacenes Universales SA | 1,4% | 2,9% | 53,6% | 29,0% | 13,0% |
| UEB El Ariguanabo | 11,0% | 24,7% | 39,7% | 19,2% | 5,5% |
| Сан-Антонио Тракс | 18,20% | 15,90% | 38,60% | 25% | 2,30% |
Анализируя важность морального стимулирования для работников, было подтверждено, что оно является мощным стимулом для удовлетворения работы. Это соответствует единодушному отклику, полученному от работников анализируемых компаний, где более 80% из них выступают за этот метод (см. Таблицу 18), что может несколько компенсировать негативное влияние неудовлетворенности на относится к системе стимулирования заработной платы.
| Таблица 18. Важность морального стимулирования | |||||
| Бизнес | Не | Почти никогда | Иногда | Обычно | да |
| Энрике Варона | 2,7% | 2,7% | 4,1% | 2,7% | 87,8% |
| Torreil Café Regil | 2,6% | 14,5% | 1,3% | 81,6% | |
| Almacenes Universales SA | 2,9% | 13,0% | 84,1% | ||
| UEB El Ariguanabo | 4,1% | 1,4% | 2,7% | 6,8% | 84,9% |
| Сан-Антонио Тракс | 15,90% | 84,10% |
Сравнительное исследование в пяти организациях по организационному климату было сосредоточено на понимании внутренних переменных среды, таких как: условия труда, участие в принятии решений, лидерство, удовлетворенность работой и стимулирование, которые влияют на человека в организации., В результате поставленного диагноза была выявлена группа сильных и слабых сторон, обусловленная положительным и отрицательным восприятием работников организаций, изученных в связи с переменными, содержащимися в вопроснике.
Факторы, негативно воспринимаемые работниками, позволят предпринять корректирующие действия, которые приведут к улучшению рабочего климата. Сильные стороны послужат укреплению позитивного климата, который, как ожидается, будет достигнут, с последующим увеличением производительности рабочей силы и результатов компаний в целом.
Выводы
- Условия работы изделия представляют серьезные трудности в отношении наличия и возможности использования средств защиты, как в компании Enrique Varona, так и в грузовиках San Antonio, причем этот аспект является благоприятным в трех других изученных субъектах. Переменные: вкус и полезность проделанной работы, а также отношения с коллегами показывают очень благоприятные результаты в пяти организациях: высокий процент работников из компаний Torrefactora de Café Regil; штаб-квартира Almacenes Universales SA и UEB el Ariguanabo продемонстрировала высокую готовность занимать более высокие должности, чего нельзя сказать о компании Enrique Varona, где только 35,1% заявили о наличии такого положения, ни в San Antonio Trucks, где процент составил 31,8%.Совпадение большинства можно наблюдать в отношении утверждения о том, что компаниям предоставляется возможность работникам преуспеть в La Torrefactora de Café Regil, штаб-квартире универсальных складов, в Trucks San Antonio и UEB El Ariguanabo., В очередной раз Enrique Varona демонстрирует неблагоприятные результаты, и только 10,8% положительных ответов появляются. Существует высокий интерес со стороны работников пяти выбранных компаний к участию в принятии решений. Что касается возможности поднять ваши опасения по поводу прогресса работы и быть услышанным. Компания Enrique Varona показывает самые неблагоприятные результаты, так как почти половина опрошенных работников считают, что они почти никогда или иногда имеют такую возможность.Как в UEB El Ariguanabo, так и в компании Enrique Varona, необходимо принимать во внимание мотивационные факторы рабочей силы, чтобы добиться большей вовлеченности в решение существующих проблем. Почти половина опрошенных работников в обеих организациях заявляют, что они не воспринимают свое участие. В пяти проанализированных организациях более половины опрошенных работников знают цели своей работы. В отношении принятия критериев и мнений работников, Результаты являются умеренно благоприятными, и компания Torrefactora de Café Regil является одной из лучших компаний в этом отношении.Результаты, полученные в переменных, связанных с лидерством, были благоприятными, как с точки зрения уверенности в способности подчиненных часть боссов,такие как уровень отношений между начальником и подчиненными, а также уверенность работников в способности своего начальника принимать решения.Система стимулирования классифицируется как очень плохая у половины опрошенных в компании Энрике Варона, поскольку Этот вопрос считается приемлемым примерно для половины респондентов из других организаций. Опрошенные работники в пяти организациях считают, что моральное стимулирование является мощным стимулом для удовлетворения работы. Вышесказанное соответствует практически единодушному ответам, полученным в этой области.Система стимулирования классифицируется как очень плохая для половины работников, опрошенных в компании Enrique Varona, и этот пункт считается приемлемым примерно для половины респондентов из других организаций. Работники, опрошенные в пяти организациях, считают, что стимулирование Мораль является мощным стимулом для удовлетворения работы. Вышесказанное соответствует практически единодушному ответам, полученным в этой области.Система стимулирования классифицируется как очень плохая для половины работников, опрошенных в компании Enrique Varona, и этот пункт считается приемлемым примерно для половины респондентов из других организаций. Работники, опрошенные в пяти организациях, считают, что стимулирование Мораль является мощным стимулом для удовлетворения работы. Вышесказанное соответствует практически единодушному ответам, полученным в этой области.Вышесказанное соответствует практически единодушному ответам, полученным в этой области.Вышесказанное соответствует практически единодушному ответам, полученным в этой области.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Альдаг Р. и Бриф А. (1993): Разработка задач и мотивация персонала. Ed. Trillas, México.Alfonso, Y. (2007): Диагностика рабочего климата в головном офисе Almacenes Universales SA. Дипломная работа. Гаванский университет, Ариас, Ф. и Эредиа, В. (2001): Управление людскими ресурсами за высокую эффективность. Ed. Trillas, México.Bower, L. and Aguado, D. (2006): Ключи к достижению идеального сочетания управления и лидерства. E - Журнал Deusto, № 54, с. 28 октября 2006 г. Калеро А. (1976): Методы отбора проб. Ed. Pueblo and Education, Havana.Chiavenato, I. (1992): Управление людских ресурсов. Ed. McGraw-Hill, México.Chiavenato, I. (1994): Введение в общую теорию управления. Ed. McGraw-Hill, Colombia.Cuesta A. (1999): Технология управления персоналом. Ред. Академия.Гавана. Каммингс, Л. и Шваб, Д. (1994): Людские ресурсы. Производительность и оценка. Ed. Trillas, México. Davis, K. and Newstrom, J. (1985): Поведение человека на работе. Ed. McGraw-Hill, EUADolan, S. and Martín, I. (2000): 10 заповедей для управления людьми, Ediciones Gestión 2000, Испания. Falcón, E. и др. (2001): Организационный климат в классе. Фернандес, З. (1995): Внутренние основы конкурентоспособности компании. Европейский журнал по управлению бизнесом и экономике, № 2, т.4. Феррер, К. (2005): Диагностика рабочего климата и человеческих ресурсов в базовом бизнес-подразделении "El Ariguanabo". Дипломная работа. Гаванский университет. Гонсалвес, А. (1997): Измерения организационного климата. Гонсалвес, А. (2000): «Основы организационного климата». Гренсинг, Л. (1997): Сила мотивации.Деньги не единственная награда на работе. Ed. Selector, Mexico. Hampton, D. (1993): Современное управление. Ed. McGraw-Hill, México. Hall, R. (1996): Организации, структура, процессы и результаты. 2-е издание, изд. Prentice Hall, Мексика. Эрнандес, Д. (2007): Диагностика трудового климата в компании "Энрике Варона". Дипломная работа. Гаванский университет, Изкиердо, Дж. (2006): Люди в организациях: работа и личные достижения. Журнал Human Capital, № 203, с. 82, октябрь 2006 г. Кац Д. и Кан Р. (1989): Социальная психология организаций. Редакция Trillas, Мексика. Левицкий Р. и др. (1993): Организационное развитие. Учебное пособие. Редакция Limusa, México. Lindeganrd, E. и др. (2001): Энциклопедия предпринимателя. Ed. Océano, Spain. López, A. (1992): Человеческий фактор в компании.2-е издание, изд. ETEA, Кордова. Лутанс, Ф. и Крейтнер, Р. (1991): Модификация организационного поведения. Ed. Trillas, México.Marquez, M. (2001): Удовлетворенность работой. На сайте http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/satlab.htm Online в декабре 2006 года. Монтес де Ока, А. (2008): Диагностика трудового климата в компании «Тракс Сан-Антонио» " Дипломная работа. Универсидад де ла Гавана. Моралес, Э. (2000): Управление людскими ресурсами, эволюция, концепции и различные перспективы в кубинской реальности. Орта, С. и Борхес, И. (2005): Управление людскими ресурсами в Национальная пропагандистская группа ЦК ПКК. Дипломная работа. Университет Гаваны. С.Переда, С. (1993): Анализ и изучение работы. Ed. Eudema, Madrid.Puchol, L. (1997): руководство и управление человеческими ресурсами. Ред. ESIC, Мадрид.Кинтана Л. (2006): Компенсация и льготы. Журнал Human Capital, № 201, с. 150, июль-август 2006. Редондо, М. и Химено, Ф. (2006): Инвестирование в обучение, вызов для информационных систем бизнеса. Журнал Human Capital, № 203, с. 38, октябрь 2006 года. Ривера, Дж. (2006): Роль лидерства в человеческих ресурсах. Журнал E-Deusto, № 54, с. 52, октябрь 2006 г. Роббинс С. (1998). Фонд Организационного Поведения. Ред. Прентис Холл, Мексика. Роман М. и др. (2004): человеческий фактор в трудовых отношениях. Руководство и руководство по эксплуатации. Пирамида, Мадрид. Солкинд, Нил Дж. (1999). Метод исследования. Третье издание, Эд. Прентис Холл, Мексика. Валле, Р. (1995): Стратегическое управление человеческими ресурсами. Addison Wesley Iberoamericana, Соединенные Штаты. Вера Ю. (2007):Диагностика трудового климата в компании "Torrefactora Café Regil". Дипломная работа. Университет Гаваны. Уитмор Дж. (1995): Тренинг для повышения эффективности бизнеса. Практическое руководство по развитию собственных навыков. Пайдос, Испания.
Посещенные сайты:
Куба. Гавана, июль 2008 г.
Скачать оригинальный файл
