Введение
Основополагающим аспектом в начале работы по анализу в организации является диагностика отношений, поведения и человеческих характеров, существующих в ней, проверка того, как это влияет на процессы создания ценности для компании.
Если мы рассмотрим организацию как «черный ящик», она получит ряд входных данных или компонентов, генерируя с их помощью большую, равную или лучшую ценность для внешних клиентов. Большой вопрос: что происходит внутри организации, что в итоге порождает такой уровень ценности?
В каждой организации есть физический процесс, который можно измерить и проанализировать без серьезных неудобств. Но есть также человеческий процесс, который в конечном итоге влияет на физический процесс, тем самым влияя на конечный результат.
Мы, как консультанты, диагносты и исследователи, должны раскрыть этот черный ящик, убедившись, что он находится внутри него. Что происходит во взаимоотношениях рабочих друг с другом? Что происходит в отношениях между менеджерами и друг другом с руководителями и сотрудниками? Что происходит между руководителями и сотрудниками? Насколько уместны рабочие процедуры для персонала? Насколько уместен объем работ? Что за лидерство там? Как мотивируется персонал? Насколько он мотивирован? Насколько хорошо инструменты, методы и рабочие системы соответствуют потребностям персонала? Насколько хороши или плохи отношения членов сектора или процесса,с членами других секторов или процессов? Насколько хороши отношения члена сектора с другими секторами? И насколько позитивны или негативны отношения между секторами и / или процессами?
Давайте ответим на предыдущие вопросы, проанализируем их и попытаемся выявить факторы, которые наносят ущерб внутренним процессам в компании и приносят им пользу.
Это очень легко делать расчеты, проектировать новые процессы или программное обеспечение, вносить организационные изменения, но это совсем другое для достижения конкретных результатов.
Есть такие консультанты, которые обещают результаты через пять или десять дней, как будто привычки и культура людей так легко изменить или изменить. Если есть что-то трудное, чтобы открыть, это человеческий разум. Подавленные своими парадигмами, убеждениями и мифами, подавляющее большинство людей мало склонны к изменениям и даже признают свои ошибки и недостатки, приписывая другим или внешним факторам причину своего существования.
Очень важно, чтобы как менеджеры, так и сотрудники распознавали свои ошибки, чтобы их исправить, также необходимо открыться новым идеям и парадигмам, чтобы дать возможность воссоздать организацию и ее системы, чтобы вернуться самой конкурентоспособной компании.
Менеджеры должны знать, как распознать, когда это происходит, их недостаток или недостатки в руководстве, контролерах, их неспособность контролировать и сотрудников, их неспособность адаптироваться к новым потребностям и требованиям, а также отсутствие способностей и отношение к самообладанию и самодисциплине.
С другой стороны, насколько ваши текущие человеческие ресурсы служат текущим и будущим потребностям вашей компании. Что происходит с точки зрения способностей, а как насчет отношений? Другими словами: насколько уместны человеческие ресурсы для нужд компании?
Требования рынка и требования к компании растут с каждым днем, и, следовательно, требования компании к ее персоналу возрастают. Если персонал не удовлетворяет такие потребности, компания будет и / или будет иметь серьезные проблемы и трудности.
Менеджеры должны постоянно и систематически контролировать как возможности своих человеческих ресурсов, так и уровень, на котором выполняются человеческие процессы в организации. Для внешнего консультанта или диагноста анализ и наблюдение за внутренним поведением по отношению к человеческим взаимоотношениям и их процессам необходимы и фундаментальны для того, чтобы оттуда понять результаты и проблемы, которые наблюдаются, и, следовательно, искать лучший способ исправить и преодолеть обнаруженные неудобства и проблемы.
Как проанализировать ситуацию
Через анкету, которая включает в себя как оценки и разъяснения к ним. Важно разработать достаточно всеобъемлющий вопросник с положительными и отрицательными вопросами.
Указанные анкеты должны быть написаны каждым лицом индивидуально, отвечая на них в установленном порядке, в присутствии консультанта и без предварительного прочтения всех вопросов.
Основная цель состоит в том, чтобы увидеть противоречия между различными ответами и взаимосвязями между ответами на одни и те же вопросы различных сотрудников.
В вопроснике должны быть вопросы по одному и тому же предмету, но по-разному и в разных местах.
Анкеты должны проводиться в наименьшее количество дней, чтобы избежать слишком большого количества комментариев между людьми.
Очень важно, чтобы каждый подписал анкету, чтобы связать их с ответами.
Всем людям очень трудно согласиться с большим количеством ответов, а также им очень трудно не вступать в противоречия, которые разоблачают ложь, страхи, инвалидность и отсутствие смысла.
С другой стороны, руководителям или менеджерам также следует предложить оценить каждого сотрудника, чтобы проанализировать разницу между тем, как сотрудники видят себя, то, как они думают, что их видят их руководители, и как последние действительно их видят.
В результате тщательного и методического анализа выявляются как возможности, так и отношение каждого сотрудника, а также потенциал и внутренние процессы каждой рабочей группы.
Чем шире и разнообразнее вопросник, тем сложнее скрыть или избежать разоблачения сотрудником ваших проблем.
Анкета, приведенная в Приложении, приведена в качестве примера и должна быть адаптирована к характеристикам и проблемам каждой компании или отрасли.
Цели вопросника и последующего анализа
Выявляйте и выявляйте все неудобства, проблемы и аномалии между членами рабочих групп, между такими группами и компанией и менеджерами, между лицами, которые составляют группу, и компанией / менеджерами / руководителями.
Выявлять закономерности поведения, а также эволюцию как отдельных лиц, так и группы в целом с течением времени.
Понять взаимосвязь между ответами и существующими проблемами в компании. Посмотрите, в какой степени сотрудники знают о существующих проблемах и необходимости изменений.
Знайте, в какой степени они знают о потребностях и требованиях рынка и пользователей.
Независимо от того, отвечают они в своих ответах или нет, количество и разнообразие вопросов помогает не только обнаружить эту ложь, но и уровень приверженности указанного лица организации.
Ложь человека как нечестного по отношению к компании подразумевает более тщательный контроль за поведением указанного человека, его приверженностью компании и добавленной стоимостью, которую она генерирует.
Выводы
Внедрение изменений не легко в организациях, потому что персонал не всегда привык и готов принять изменения и их последствия. Мы живем в мире высокой конкурентоспособности, и организации должны быстро и эффективно адаптироваться к ним, поэтому у них больше нет времени ждать изменения в отношении своих сотрудников и менеджеров. Следовательно, важно понимать, что происходит внутри человека, и действовать соответственно.
Неспособность действовать надлежащим образом после постановки диагноза ситуации приводит к тому, что компания попадает в ситуацию с серьезной или высокой степенью риска.
Компания, которая не мобилизуется в погоне за изменениями в сложной и конкурентной среде, принимает на себя высокие риски потери доли рынка, снижения прибыльности и потери престижа и позиционирования.
В мире, где вам приходится каждый день выходить на улицу и завоевывать поддержку клиентов и пользователей, где многие компании готовятся его вытеснить, у лидеров нет места слабым местам. Либо они лучше всего убеждают своих операторов в необходимости перемен, либо им придется заменить людей, устойчивых к изменениям, людьми с лучшими навыками и способностями к изменениям и конкуренции.
|
один |
Насколько хорошо вы считаете свою работу? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
два |
Насколько хорошо на рабочем месте? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
3 |
Как вы оцениваете отношения со своими сверстниками? | |||||||
| работа? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
4 |
Как вы видите компанию? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Что я должен улучшить? | ||||||||
|
5 |
Соответствует ли ваша работа уровням, требуемым | |||||||
| рынок? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
6 |
У вас есть достаточно времени, чтобы провести | |||||||
| эффективна ваша работа? |
ДА |
НЕТ |
||||||
| Зачем? | ||||||||
| Сколько еще времени вы считаете необходимым? | ||||||||
|
часов |
Minut. |
|||||||
|
7 |
Есть ли у вас все необходимые элементы, чтобы rea_ | |||||||
| правильно ли его работа? |
ДА |
НЕТ |
||||||
| Зачем? | ||||||||
|
8 |
Считаете ли вы себя достаточно подготовленным для | |||||||
| задачи для выполнения? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Как вы думаете, какое обучение вы должны пройти? | ||||||||
|
9 |
Какие самые распространенные ошибки вы делаете? | |||||||
| Зачем? | ||||||||
| Что вы сделали, чтобы предотвратить это снова? | ||||||||
|
10 |
Как вы считаете, что внешние пользователи видят сервис компании? | |||||||
|
одиннадцать |
Компания соответствует вашим ожиданиям? | |||||||
|
ДА |
НЕТ |
|||||||
|
12 |
Как вы считаете, менеджеры оценивают свою работу | |||||||
| компании? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
13 |
Какова степень сложности заданий, которые def_ | |||||||
| рулон? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
14 |
Считаете ли вы, что вы используете преимущества надлежащим образом и эффективно | |||||||
| ваше рабочее время? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
15 |
Насколько хорошо идет командная работа? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
16 |
Насколько эффективны процедуры и методы? | |||||||
| работы? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
17 |
Насколько плох уровень надзора? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
18 |
Насколько плохо ваше состояние мотивации? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
19 |
Насколько плохой ты считаешь плату? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
20 |
Как вы думаете, ваши руководители смотрят на вашу работу? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
21 |
Как вы оцениваете своих начальников? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
22 |
Как вы оцениваете свою работу в качестве сотрудника? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
2. 3 |
Как далеко ваши достижения работы от ob_ | |||||||
| Вы предлагаете цели? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
24 |
Какую оценку вы считаете пользователями? | |||||||
| внешний по отношению к вашей работе? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
25 |
Как далеко вы считаете свои достижения в работе от | |||||||
| цели, которые были поставлены перед вами? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
26 |
Считаете ли вы, что ваша работа соответствует требуемым уровням? | |||||||
| ридос пользователями? |
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
||
| Зачем? | ||||||||
|
27 |
Как вы считаете, менеджеры оценивают свою работу? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Зачем? | ||||||||
|
28 |
Оцените себя относительно: | |||||||
| порядок | ||||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| очищающий | ||||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Возможность планирования работы | ||||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| способность решать проблемы | ||||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
| Емкость для изменения | ||||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
|
29 |
Считаете ли вы необходимым внести изменения в способ | |||||||
| работа? |
ДА |
НЕТ |
||||||
| Зачем? | ||||||||
|
30 |
Считаете ли вы, что ваше мнение учтено? | |||||||
| их начальством? |
ДА |
НЕТ |
||||||
| Зачем? | ||||||||
|
31 |
Как бы вы оценили уровень спроса пользователей? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
|
32 |
Знаете ли вы, каковы ваши обязанности и ответственность? | |||||||
| Dades? |
ДА |
НЕТ |
||||||
|
33 |
Каковы критические аспекты вашей деятельности? | |||||||
|
3. 4 |
Что вы считаете основными проблемами и | |||||||
| недостатки? | ||||||||
|
35 |
Насколько компания оправдывает ваши ожидания? | |||||||
|
0 |
один |
два |
3 |
4 |
5 |
|||
|
36 |
Вы в настоящее время мотивированы? | |||||||
|
ДА |
НЕТ |
|||||||
| Зачем? | ||||||||
| ПОДПИСЬ И АКЛАРАЦИЯ | ДАТА | |||||||
