Диагностика организационной культуры в компании

У каждой организации есть культура, которая отличает ее, идентифицирует ее и направляет ее действия и способы ведения дел, регулирует ее восприятие и ее представление о ней.

Культурные проявления - это, в свою очередь, категории анализа, с помощью которых можно проводить культурный диагноз.

Все организационные исследования, которые направлены на изменение или развитие, должны иметь анализ ситуации с текущим состоянием явлений и диагноз организационной культуры не избежать их.

Культуру можно изучать в рамках процесса консалтинга, в стратегическом проекте, в структуре или в любом процессе изменений, в котором вы хотите знать определенные элементы, которые препятствуют или способствуют этому.

Для изучения организационной культуры необходимо измерить существенные, но не видимые аспекты, состоящие из ценностей, убеждений, базовых представлений, которые формируются в проявлениях в организациях посредством процедур; организационные схемы; технология; Информация; обряды; поведения; привычки; поведения; устная, жестовая, письменная форма выражения; Погода; скорость; групповая сплоченность; мотивация; а также: логотип; способы одевания; здания; очистка; организация. Некоторые из них легче измерить, а также инструмент, который будет использоваться для этой цели, а не те, которые связаны с социально-психологическим аспектом на индивидуальном и групповом уровне.

Вот некоторые утверждения, которые могут быть выявлены в связи с важностью знаний, изучения и углубления культуры в Организации:

Добиться более прочных изменений в организации. Создайте необходимость в улучшении организации. Облегчите изменения в методах и стилях с помощью самопознания. Создайте потребность в поведенческих модификациях и приобретении новых навыков. Добейтесь большего контроля над ресурсами и всесторонней организации. Мобилизуйте человеческие ресурсы в идентификации. проблем и поиск креативных решений. Улучшение индивидуальной и групповой работы. Создание потенциала для самодиагностики и самопроектирования бизнес-стратегии.

Целью данного типа исследования является поиск организационных улучшений в соответствии с прогнозируемым Видением, чтобы создать определенные условия для жизнеспособности культурных изменений в организации.

Вышесказанное требует учета следующих предложений:

Иметь топ-менеджеров, которые являются положительными образцами для подражания (отмечать поведение). Создавать или заменять ритуалы, привычки. Выбирать, продвигать и поддерживать работников, которые принимают новые желаемые ценности..Измените систему поощрений, чтобы стимулировать принятие новых ценностей. Замените неписаные нормы правилами и положениями строгого соблюдения. Стимулируйте существующие субкультуры за счет высокой текучести кадров. Работайте с консенсусом через участие, климат доверия, приверженности.

Процесс культурной диагностики

Обобщенные под названием «Диагностика», разные авторы подходят к исследованию организационной культуры, по большей части нет совпадений в процессах и инструментах, чтобы получить информацию, так как используются разные маршруты, а не Они указывают процедуры, которые описывают шаги, которые необходимо выполнить, указаны только те элементы, которые должен учитывать исследователь.

Тот факт, что авторы не предлагают полных процессов для изучения культуры, может быть определен в первую очередь, потому что предмет организационной культуры очень сложен, так как анализируемые элементы в основном абстрактны. Второе место, потому что процедуры разнообразны и меняются, синтезируются из постоянного опыта.

Размышления о различных способах постановки диагнозов организационной культуры, разработках различных информационных и организационных систем, а также об опыте консалтинговых работ, полученных при разработке методологических указаний, представленных здесь, они задуманы на следующие методологические предпосылки:

Организация представляет собой социально-техническую систему, которая выражает то, что элементы человеческой подсистемы составляют большую часть организационного айсберга, что подразумевает углубление ее знаний и ее связь с остальными компонентами организации. Изучение культуры является более жизнеспособным благодаря модели процесса консультирования с использованием методов организационного развития (OD) и учитывает ее влияние на человеческую и управленческую подсистему, которая помогает запланированные изменения более продолжительны. Это не означает, что они могут быть выполнены в рамках других типов процессов для этой цели. Роль внешнего агента (консультанта) является фундаментальной, он должен быть убежден, что клиент (организация) знает о том, что он собирается раскрыть,и что эта информация поможет вам в ваших прогнозах и в результатах, которые должны быть достигнуты на организационном уровне. Участие персонала организации в изучении организационной культуры является необходимым фактором, поскольку она направлена на понимание сложные процессы, которые происходят в организациях, чтобы действовать в направлении улучшения своих результатов. Опыт показывает, что люди полностью раскрывают свои способности, только когда верят в то, что они делают, и это, в свою очередь, помогает им, их личным достижениям и целям организации, так что организация знает свой потенциал и может принять решение. какую стратегическую альтернативу выбрать на основе реалистичного анализа, вы должны изучить и понять свою собственную культуру, что, конечно, нелегко,и это требует усилий и терпения, даже могут быть допущены ошибки, такие как: Принятие неверных выводов относительно культуры, проведение такого типа анализа без ясного понимания предмета, который я не знаю, убежден в необходимости изменений, и что вы не готовы знать какую-либо информацию.

Вышеизложенное необходимо не только для облегчения понимания предложения, но и для его эффективного применения.

Предлагаемые шаги должны следовать указанному порядку, они переходят от самого общего к частному, и дается адаптация, которую можно сделать, таким образом, чтобы выполнялись действия по поиску информации, а не в изменение их шагов или отклонение некоторых из них.

Этот методологический порядок может быть адаптирован к требованиям каждой организационной ситуации. Применяемые методы очень разнообразны и будут использоваться в соответствии с соображениями консультанта или исследователя, для которых он будет принимать во внимание характеристики изучаемой группы и более соответствуют тому, что он воспринимает в организации.

В следующем понимании выражены общие формулировки целей, содержания и минимальных результатов, но они обогащаются до такой степени, что достигается точность изучаемой единицы.

В частности, результаты требуют детализации ожидаемых результатов в отношении оценки проявлений сущности в изучаемых аспектах, взаимосвязей - согласованных или нет - с другими объектами измерений и статистической проверки восприятий. поделился, чтобы получить.

Фазы, рассматриваемые в исследовании, включены в следующий процесс:

Предварительный анализ Организации. Изучение Организации в ее среде. Иерархическое организационное исследование - Продуктивность / служба Организации. Изучение функций, действий и задач, а также основных информационных потоков. Характеристика работников. Характеристика Совета Менеджмент. Диагностика организационной культуры. Анализ культурологической диагностики и ее влияния на организационный результат. Элементы, которые необходимо учитывать в Декларации о желаемой культуре.

Каждый элемент, который следует принимать во внимание при изучении организационной культуры, детализирован в отношении: целей, деятельности, которая должна быть выполнена, и результатов, в последнем случае ее следует понимать ниже как подразумеваемую, которая включает: оценку проявления сущности в аспекты изучены, взаимосвязаны или нет взаимосвязи с другими объектами измерений. Статистическая проверка полученных общих представлений, которая не повторяется на каждом этапе, потому что она повторяется.

1 - Предварительный анализ Организации

Цель: узнать, как возникает организация, ее учредители, продукты и / или услуги, изменения в структурах, которые она имела или нет, успехи и неудачи и т. Д.

Деятельность должна быть выполнена.

Изучение документов на сущность, таких как: отчеты, финансовые отчеты, статьи, презентации, отчеты об эффективности заседаний, др. Предварительные интервью с: должностными лицами, руководителями организации, ее иерархическим начальством, др. Общие замечания по организации в Анализ других доступных источников информации: видео, записи и т. Д.

Результаты должны быть получены.

Общие знания об организации: деятельность, которая обеспечивает продуктивные результаты, географическое положение, долю на рынке, местоположение помещений, украшения, дизайн, уборка, транспортная парковка, незанятые продукты, неиспользуемые площади. Министерство, высшая организация, к которой оно принадлежит, другая информация, представляющая интерес.

2 - Изучение Организации в ее среде

Цель: получить подробные и полные знания об организации в ее взаимодействии с окружающей средой.

Задачи делать.

Групповые встречи Интервью с руководителями и работниками Консультации законов, указов, резолюций и других правовых инструментов, определяющих отношения между организациями. Исследования документов, такие как: отчеты, финансовые отчеты, счета-фактуры, руководства организации, процедуры и стандарты, ваучеры Выездные склады, статьи, документы Список клиентов и поставщиков Посещение клиентов и поставщиков Наблюдение за развитием совещаний и рабочих мест Запланированные тренинги Интервью с иерархическими руководителями и подчиненными Применение групповых методов сбора информации как мозговой штурм или другие для таких целей.

Результаты должны быть получены.

Список поставщиков, иерархических вышестоящих клиентов, подчиненных организаций, других организаций, связанных с организацией, продуктов, которые она продает и / или покупает, услуг, которые она предоставляет, основных конкурентов и т. Д.

3 - Изучение иерархически-производственной организации / организации службы

Цель: узнать, как организация организована внутри организации, как она осуществляет свою основную деятельность, технологии, используемое сырье, инновации и т. Д.

Задачи сделать:

Интервью с руководителями и работниками. Наблюдения за заседаниями Совета директоров, департаментов, других лиц, консультации по годам, организационные документы, статистические и бухгалтерские отчеты, организационные схемы и т. Д. Подробные наблюдения за процессом производства / обслуживания, поддержки, отдыха и т. Д. Посещения районов Работа. Облегчение рабочих встреч. Применение методов сбора и оценки информации в таких группах, как: мозговой штурм, взвешенное голосование, цветные карты, матрицы, другие.

Результаты должны быть получены.

Организационная структура, основные процессы, количество руководителей и работников, профессиональная категория, учредители, миссия, видение, цели организации, области наибольших трудностей, тип используемой технологии, основное сырье, инновации и т. Д.

4 - Изучение функций, видов деятельности и областей, основных информационных потоков и др.

Цель: Знать, как выполняются функции, действия и задачи организации, режим работы, колебания рабочей силы, функционирование системы управления персоналом (все ее подсистемы), системы качества и т. Д.

Задачи делать.

Подробные наблюдения за поведением и навыками, относящимися к выполняемым функциям, действиям и задачам, как правила поведения, нормы и обычаи передаются новым работникам. Изучение стандартов, руководств по организации и процедурам. Интервью с руководителями и работниками..Содействие рабочим встречам. Анализ информационных потоков. Определите недостатки, несоответствия и трудности в них. Наблюдайте, как работают собрания, периодичность. Применение методов сбора и оценки групповой информации, таких как: мозговой штурм, взвешенное голосование, цветные карты, матрицы и другие.

Результаты должны быть получены.

Как выполняются действия и задачи в организации. Трудовая дисциплина.

Функционирование системы управления персоналом и др. Функционирование процесса культурного обучения. Функционирование регламентов, политик и письменных норм. Разработка собраний, их организация, участие, продолжительность и управление.

5 - Характеристика работников:

Цель: узнать реальный и желаемый климат между группами, их интеграцию, конфликты, мотивы, нормы, привычки, обычаи, способ одевания, существование субкультур, среди других элементов.

Задачи делать.

Взгляды на рабочие области. Интервью с работниками и руководителями. Применение анкет, опросов, мозгового штурма, методов отражения социограмм и т. Д. Участвуйте в собраниях, праздничных, политических и профсоюзных мероприятиях.

Результаты должны быть получены.

Характеристика работников

6 - Характеристика директоров:

Цель: знать ориентацию в отношении принятия решений и другие фундаментальные характеристики, касающиеся направления деятельности, мотивации, использования своего времени, интеграции в группу управления, того, как они проводят собрания, степени участия в устранение неполадок, делегирование полномочий.

Задачи делать.

Интервью с работниками и руководителями. Применение анкет, опросов, мозгового штурма, методов рефлексии, интервью и т. Д. Участие в собраниях, праздничных, политических и профсоюзных мероприятиях. Наблюдение за собраниями. Обработка информации, анализ результатов.

Результаты должны быть получены.

Характеристика лидеров организации.

7 - Диагностика организационной культуры.

Цель: сообщить о результатах проведенного исследования. Это можно сделать в письменном виде, в виде отчета или устно.

Рекомендуется показывать частичные результаты, таким образом, процесс возвращается, что обогащает проводимое исследование.

Этот результат должен учитывать два уровня культуры (явный и неявный)

Способ обнародования результатов оставлен на усмотрение Консультанта с учетом условий Организации, предварительно согласованных с ее руководством.

8 - Анализ культурологического диагноза и его влияние на организационный результат

Цель: измерить влияние диагноза на результаты работы организации, используя следующие критерии:

Адаптивность Чувство идентичности Способность воспринимать реальность Состояние интеграции Ресурсы творчества

Для проведения анализа предлагается набор фильтрующих вопросов.

Кто мы как компания? В каком бизнесе мы находимся? Для чего мы существуем? Какова миссия нашей компании? Каковы наши сильные и слабые стороны? Какими мы были, как мы родились, как мы росли, как мы были до сегодняшнего дня и т. Д.? Техники: прибыль, убытки, финансовые ресурсы, часть рынка, инвестиционные ресурсы, производство, тип и количество оборудования и т. д. Социальные: количество работников и руководителей, заочная зарплата, колебания персонала, обучение, поведение, нормы, ценности и т. Д. Как мы себя чувствуем, как мы себя чувствуем: удовлетворение и неудовлетворенность, общение, стиль принятия решений и т. Д. Что мы делаем, как мы это делаем: производственные линии / услуги, технологии, импорт, экспорт, исследования и разработка новых продуктов и т. д.Какую ситуацию представляет компания с точки зрения ее ресурсов: человеческих, финансовых, материалов, энергии, оборудования, оборудования? Как мы хотим быть в ближайшем, промежуточном или более отдаленном будущем? Каковы наши цели? Что происходит? назад вокруг компании? У нас есть четкое представление о том, что влияет на компанию? У нас есть хорошие процессы и системы для обнаружения внутренних и внешних изменений? Какие у нас есть механизмы контроля и обратной связи? Каковы основные проблемы, возможности Наше давление и ограничения? Имеется ли необходимый объем информации? Что мы делаем с имеющейся у нас информацией? Какой тип информации предлагается работникам? Существует ли атмосфера открытости и доверия, чтобы выразить недовольство, разочарование и т. д.? Какова степень участия и консультаций в процессе принятия решений? Имеет ли управленческий персонал чувство принятия инновационных предложений? Стимулирует ли творчество или рутина, боязнь власти, критикует санкции? Признаются ли существующие проблемы или они считаются несуществующими?Как вы принимаете участие в поиске и решении проблем? Приветствуются ли исследования и исследования? Являются ли текущие правила и процедуры жесткими? Как вы оцениваете степень сопротивления изменениям в руководстве? Как вы оцениваете степень сопротивления изменениям в работниках? Хорошо ли приняты новые методы и новые решения? Трудно ли изменить организационную структуру и конструкцию работы? Есть ли жесткость в изменении письменных норм и правил? Преобладает ли формализм? Есть ли интеграция между потребностями компаний (техническая система) и потребностями людей (человеческая система)? Есть ли преобладание духа сотрудничества или конкуренции? Когда они существуют, обращаются ли они открыто и конструктивно Признаются ли чувства и эмоции важными данными вкомпания? Учитывается ли мотивация людей на работе при оценке ситуаций? Открыто ли общение в вертикальном (восходящем и нисходящем) и горизонтальном направлениях? Существует ли хороший рабочий климат между менеджерами? Ориентация на принятие решений ориентирована на задачи или людей? Существуют ли встречи, которые обеспечивают обмен информацией между лидерами, между ними и работниками? Эффективны ли эти встречи?и горизонтальный? Существует ли хороший рабочий климат между боссами? Ориентация на принятие решений относительно задач или людей? Существуют ли встречи, которые обеспечивают обмен информацией между лидерами, между ними и рабочими ? Эффективны ли встречи?и горизонтальный? Существует ли хороший рабочий климат между боссами? Ориентация на принятие решений относительно задач или людей? Существуют ли встречи, которые обеспечивают обмен информацией между лидерами, между ними и рабочими ? Эффективны ли встречи?

9 - Элементы, которые необходимо учитывать в декларации желаемой культуры

Изучение культуры само по себе не гарантирует запланированных изменений. Невозможно дождаться, когда культура изменится, спроектировать стратегию, и при этом она не может быть подчинена культуре, которая при необходимости достигает соответствия обоих.

По этой причине, после анализа предыдущих результатов, необходимо сделать заявление о желаемой культуре. Это обобщает позицию, которую компания стремится занять в будущем.

Эта декларация призвана служить основой для установок и поведения в отношении стратегических действий, которые будут запланированы.

Элементы, которые необходимо учитывать в желаемой культуре, подробно описаны ниже:

Миссия / Видение / Цели. Ясность в миссии, в целях, степени, в которой члены четко воспринимают то, что организация хочет достичь или поддерживать. Признательность за правила и поведения, которые должны существовать. Система ценностей. Четко проясните желаемые ценности, которые будут поддерживать стратегию, которая не должна навязываться, но разделяется всеми сотрудниками организации. Тип уровня фундаментальной деятельности внутри самой работы, как все делается в компании. Как клиент воспринимается и обрабатывается, как готовятся отчеты, тип продукта, канал сбыта и другие. Как делятся результаты работы от начала до конца, как ведут себя формальные и неформальные каналы передачи привычек. Обряды и церемонии.Аспекты, которые окружают работу, как поощряется внимание, как влияет поведение. Собрания, встречи, процесс отбора, оценка, процесс обучения, ориентация, в которой принимаются решения. Организация, коммуникация и внутренняя информация. Какова организация, информационные системы, формальная вертикальная и горизонтальная связь, ее организационная структура и ее соответствие стратегии, как оценить изменения климата при наличии дисфункции и др. Характеристики директоров. Руководство по принятию решений, способы использования в поиске решений, знания, автономия, как выразить власть и т. Д.оценка, процесс обучения, ориентация, в которой принимаются решения. Организация, коммуникация и внутренняя информация. Какова организация, информационные системы, формальная вертикальная и горизонтальная связь, ее организационная структура и ее соответствие стратегии, как оценить изменения климата при наличии дисфункции и др. Характеристики директоров. Руководство по принятию решений, способы использования в поиске решений, знания, автономия, как выразить власть и т. Д.оценка, процесс обучения, ориентация, в которой принимаются решения. Организация, коммуникация и внутренняя информация. Какова организация, информационные системы, формальная вертикальная и горизонтальная связь, ее организационная структура и ее соответствие стратегии, как оценить изменения климата при наличии дисфункции и др. Характеристики директоров. Руководство по принятию решений, способы использования в поиске решений, знания, автономия, как выразить власть и т. Д.как оценить изменения климата при наличии дисфункции, др. Характеристики директоров. Руководство по принятию решений, способы использования в поиске решений, знания, автономия, как выразить власть и т. Д.как оценить изменения климата при наличии дисфункции, др. Характеристики директоров. Руководство по принятию решений, способы использования в поиске решений, знания, автономия, как выразить власть и т. Д.

На этом этапе используются определенные методы, которые подразделяются на три группы, наиболее часто используемые следующие:

использовать для генерации, сбора и обработки информации, связанной с видением организации и ее целями, психологических партнеров.

Анализ документов также является актуальным и важным способом сбора информации, поэтому он должен планироваться честно.

Среди них: рабочие системы, информационные системы, действующие нормативные акты, схемы и технологические документы, содержание функций, отчеты и балансы, финансово-экономический анализ, статистика и их анализ.

Здесь проверяется способность исследователя или консультанта найти подходящую технику и информацию, а также возможность их использования, что в значительной степени позволит ориентироваться на социально-технические элементы, по которым следует расставить приоритеты.

Результаты применения

Ниже приведена разработка процесса изучения культуры, осуществляемого в продуктивной компании, которая предложила важные элементы для планов действий, которые будут разработаны этой организацией.

Для целей данной работы представлены только три фазы процесса, а именно: Диагноз культуры, Анализ диагноза культуры и его влияние на организационные результаты и элементы, которые необходимо учитывать в Декларации культуры. Желаемая.

Исследование характеризуется тем, что при проведении консультаций в процессе выявляются ситуации и даются решения, что подразумевает действия, которые изменяют поведение и навыки на основе улучшения деловой активности.

Для получения необходимой информации в соответствии с Методическими указаниями для изучения культуры выполняются различные действия и применяются различные методы и методы: интервью, опросы, мозговой штурм, просмотр документов, таких как файл компании, содержащий Общие данные этого - отчеты, персонал, функции, производительные данные, среди прочего, а также дополнительные неформальные действия, предусмотрены для завершения выборки.

Изучение культуры было сложным, поскольку оно начиналось с одной организационной структуры и продолжалось с другой (для ее разработки использовалась методология с методами участия). Во время разработки исследования произошла смена директора, что было очень интересным опытом.

Посещения были проведены в различных областях Компании, было дано объяснение работы в каждой из них, были проведены переговоры с рабочими и менеджерами, были проведены групповые рабочие сессии, где применялись различные методы, позволяющие получить требуемую информацию. Участие работников в различных действиях процесса положительно повлияло на результаты.

Со всеми результатами примененных методик был получен объемный материал из рабочих листов, которые были синтезированы в черновой отчет на 27 страницах, подготовленный для конфронтации с директором компании.

Все выявленные соображения были одобрены Директором, но он посчитал неуместным редактировать и публиковать документ, поскольку он недавно получил доступ к должности, поскольку в этом Отчете содержится много негативных оценок, хотя и объективных, которые он считает неуместными в одной публикации. что это может быть агрессивным или оппортунистическим по отношению к чувствам членов Совета директоров, оставшихся в должности.

В соответствии с вышеизложенным были выбраны аспекты, которые должны быть представлены на рабочих сессиях членам Совета, а в некоторых случаях, когда это требовалось, рабочим.

Другие результаты были заявлены - положительно - при работе на будущие пути компании.

Этапы изложены ниже:

Диагностика организационной культуры.

1.- Наблюдаемый или явный уровень

Как выглядит компания

Дезорганизация и отказ. Низкий интерес к клиенту. Мало заслуживает доверия в их услугах. Самодовольство с поставщиками. Высокомерие. Мало динамики.

Чем занимается компания

Нет привычки выявлять проблемы и искать. Чрезмерная централизация. Отсутствие стимуляции результатов. Без объявления функций. Мало и слабые письменные процедуры. Гигантство на уровне управления. Миссия неизвестна. Системы отбора и подготовки. Высокое влияние предыдущего директора в ориентации на задачи, в принятии решений. Без формулирования процесса социализации или обучения. Небольшое влияние учредителей, которые остаются в компании. Недостаточное признание инноваций Отсутствие систематической оценки. Официальные встречи без предметных тем. Вмешательство в общение. Неопределенный рабочий процесс. Напряженный климат.

2.- неявный уровень

Те, кто основал компанию (основатели, которых там больше нет) - это люди, у которых больше возможностей руководить и работать, чем у нынешних сотрудников. Заказы приходят сверху, но работники правы. Количество важнее, чем качество. Гибкость. Перед лицом действия это необходимо для развития деятельности. Менеджмент заинтересован в производительности независимо от последствий для настроения работников. Трудовая деятельность вращается вокруг человека, а не группы. Работники должны уважать установленные правила, чтобы гарантировать, что нет никаких отклонений. Работники гордятся своим техническим уровнем. Руководство считает, что именно они имеют лучшие идеи. Начальники и работники чувствуют себя неудовлетворенными результатами работы.Чем больше времени будет уделено какой-либо деятельности, тем лучше она будет выполняться. Рабочие и руководители не скрывают решения или направления, которым следует следовать. Между различными уровнями командования существует недоверие, каждый из которых гарантирует свое. Сегодняшние действия более интересны, чем будущие. Существуют определенные отделы, мастерские и линии власти, и работники, как ожидается, будут иметь как можно меньше формальных и неформальных контактов с другими работниками вне своей функциональной области или командной строки. Это проявляется сразу: лояльность, избегание ошибок и новые идеи ценятся, но вознаграждение не считается необходимым.Существует недоверие между различными уровнями командования, каждый из которых гарантирует свой собственный уровень. Руководство больше заинтересовано в сегодняшних действиях, чем в прогнозировании действий на будущее. Существуют определенные отделы, мастерские и линии власти, и от работников ожидается наименьшее количество контактов формально и неформально возможно с другими работниками за пределами их функциональной области или командной строки. Оппозиция проявляется немедленно. Лояльность, избегание ошибок и новые идеи приветствуются, но вознаграждение не считается необходимым для этого.Существует недоверие между различными уровнями командования, каждый из которых гарантирует свой собственный уровень. Руководство больше заинтересовано в сегодняшних действиях, чем в прогнозировании действий на будущее. Существуют определенные отделы, мастерские и линии власти, и от работников ожидается наименьшее количество контактов формально и неформально возможно с другими работниками за пределами их функциональной области или командной строки. Оппозиция проявляется немедленно. Лояльность, избегание ошибок и новые идеи приветствуются, но вознаграждение не считается необходимым для этого.Предполагается, что семинары и линии власти и работники будут иметь как можно меньше формальных и неформальных контактов с другими работниками за пределами их функциональной области или командной строки. Оппозиция проявляется немедленно. Лояльность, избегание ошибок и новые идеи ценится, но награда не считается необходимой для этого.Предполагается, что семинары и линии власти и работники будут иметь как можно меньше формальных и неформальных контактов с другими работниками за пределами их функциональной области или командной строки. Оппозиция проявляется немедленно. Лояльность, избегание ошибок и новые идеи ценится, но награда не считается необходимой для этого.

Анализ культурологического диагноза и его влияние на организационный результат.

При использовании фильтра вопросов, указанных выше, в качестве руководства для анализа критериев эффективности, получилось следующее:

адаптируемость

Характеристика, полученная в результате изучения культуры, ясно показывает сильную тенденцию не реагировать на выявление и решение проблем (реактивные и медленные), а также отсутствие заметной проекции на будущее (закрытое и слабое зрение).

Это полностью определено в типологии управления группой, косвенно обсуждаемой Советом директоров, и привело к спонтанной трансформации образа мышления, что является одним из важнейших факторов, которые должны поддерживаться этим органом и внешними консультантами дать себе новое вмешательство.

Чувство личности

В ходе Консультационного процесса была определена Миссия, видение и цели Компании.

Это было сделано при участии работников, что стимулировало чувство идентичности, поскольку, хотя применение многих методов в рамках самого процесса было использовано с группами из них, такой соответствующий результат повлиял на их консультации.

Вышеизложенное означает не только подтверждение отсутствия привычки обмениваться задачами, имеющими первостепенное значение для всех - показывающих презумпцию выполнения задач без определения приоритетов человека, - но также ориентацию и понимание критериев внутреннего клиента., В этой категории была также указана необходимость поощрения внешней ориентации на клиента. Оба критерия должны поощряться и расширяться.

Способность воспринимать реальность

Исследование культуры и развитие DO Consulting позволили, с одной стороны, дать точное суждение о низкой способности воспринимать реальность группами, в которые входит Совет директоров, или, по крайней мере, обнаружили постоянное запрещение его членов проявить себя в обстановке доверия и, с другой стороны, использовать рабочее время с руководством для постепенного, но ощутимого изменения первоначально возникшей ситуации.

Состояние интеграции

В первые моменты, когда достигается предварительное представление о состоянии интеграции, выявляется адекватная степень личных отношений, но это не было выражением гармонии и интеграции между подсистемами организации, прежде всего из-за отсутствия определения сходящиеся функции. Автократический стиль управления, с которым работала Компания, был решающим в этом.

В направлении ориентации на командную работу, один движется в момент завершения диагностики культуры.

Уровень независимости при выполнении задач является низким, и, хотя степень приверженности ему высока с индивидуальной точки зрения, сплоченность группы для достижения соответствия бизнес-целям проявляется не одинаково, поэтому планы Действия должны быть направлены на повышение уровня групповой приверженности.

Творчество

Существует обучение и интеллект для развития инициативы, инноваций, хороших и новых проектов, но его проявление не было разрешено из-за высокой централизации, дезорганизованной работы и плохой ориентации на работу с самостоятельностью и приверженностью.

Изменение предыдущей ситуации должно быть одним из важных значений, которые следует принять в желаемой культуре. Предполагается, что это будет разработано на первом этапе со спонтанными предложениями, пока не будет достигнуто создание системной работы, которая включает структурированные и неструктурированные маршруты.

Ресурсы

Анализ, проведенный в этой работе, не ограничивается измерением краткосрочных количественных результатов. Следовательно, достигнутые результаты включают не только динамику и сравнение определенных экономических показателей, но и то, как изменились другие переменные, характерные для управленческой и человеческой подсистем.

Несмотря на то, что прохождение Специального периода в течение 90-х годов привело к потере человеческих ресурсов, материальному ухудшению и крайним ограничениям финансовых ресурсов для всех компаний, многие из организаций приняли адекватную политику для смягчения этих ситуаций с помощью таких мер, как сохранение о средствах, изобретательности и стимуле чувства принадлежности. Эта компания не последовала этим указаниям, оказавшись в 96-м в тяжелом положении, фундаментальные черты которого можно синтезировать в:

материалы

Отсутствие средств труда. Отсутствие средств защиты. Поврежденные и неупорядоченные рабочие помещения. Отсутствие транспорта для передачи и выполнения услуг.

Люди

Оставленные без присмотра работники и без стимулов.

Финансовые ресурсы.

Недостаток материала означает ограниченное обучение реагированию и, прежде всего, расходы на изменение финансовой ситуации. Очень слабая финансовая ситуация.

Потенциально из-за типа обслуживания и других требований, возложенных на эту Компанию в рамках системы Министерства, к которой она принадлежит, она имела возможность выйти из инерции, но ее Дирекция не предприняла последовательных действий, добившись только реанимации с конца собственный год.

Таким образом, результаты Диагностики и анализа с использованием фильтра вопросов, изложенных выше, привели к выводу, что эффективность бизнеса не была хорошей.

Бизнес-результат не достиг желаемых уровней новым руководством, поскольку он только негативно повлиял на развитие организации. Таким образом, была признана необходимость работы по преобразованию организационной культуры для организационных изменений и достижению более прочных улучшений.

На практике на данном этапе расследования в Компании уже были достигнуты модификации, которые указывали на новые ценности и позволяли инструментальным действиям прогнозировать более продолжительные изменения, с которыми работал расширенный совет директоров.

Элементы, которые необходимо учитывать в Декларации о желаемой культуре

Предыдущие результаты были взяты за основу для объявления желаемой культуры, включая следующие элементы в прогнозе:

1. Миссия, видение и цели

Даже последний работник должен знать и делиться Миссией, Видением и Целями, для которых будут выполняться действия, направленные на то, чтобы сделать это привычкой в Компании. Есть возможности для редизайна, когда это необходимо.

2. Система ценностей

Они являются основой видения, они заявлены и концептуализированы в стратегическом планировании.

3. Привычки к работе

Мы проектируем внутреннее и внешнее обслуживание клиентов, стимулируем инновации, креативность и знания, а также наказываем то, что плохо сделано в соответствии с разработанными дисциплинарными правилами.

Мы дисциплинированы и осторожны. Критика используется в качестве образовательного элемента.

Конфликт допускается как элемент организационного развития.

Мы оцениваем по результатам, и основной упор делается на результаты, а не на процесс выполнения задач.

Мы работаем как команда, чтобы решить проблему, и боссы за выдающихся работников получают индивидуальное и коллективное признание.

4. Обряды и Церемонии

Мы проводим заседания Совета и Совета, на которых применяются правила совместной работы, мы проводим ежемесячные рассылки, мы ежеквартально оцениваем результаты работы в Экономическом совете (состоящем из отобранных работников и руководителей) и достижение целей каждой области., Мы отмечаем ежемесячно день техники и сборок эффективности в соответствии с установленным периодом, с положительными и отрицательными результатами в каждой области компании.

Мы проводим ежемесячные или другие необходимые собрания, чтобы проанализировать соответствие планам действий с работниками.

Существует комплексная программа морального и материального стимулирования в соответствии с результатами работы, в которой поощряются инновации и креативность.

Начальники имеют странствующее руководство различными подразделениями компании и способствуют поиску решений проблем с участием работников.

Выдающихся работников систематически отбирают и поощряют, мы отмечаем культурную и политическую деятельность для производства, празднования исторических дат и с основателями.

Мы совершенствуемся с критериями всех индивидуальных и коллективных соревнований. Есть награда без фаворитизма.

У нас адекватная политика улучшения и внимания к работникам.

Мы продвигаем программу обучения, где вы изучаете положения, правила и систему ценностей.

5. Связь и внутренняя информационная организация

Структурные подразделения организации работают согласованно, оказывая благотворное влияние на развитие деятельности.

Формальная вертикальная и горизонтальная коммуникация принимает на себя риски и позволяет развивать креативность, а также гарантирует, что организационная структура поддерживает разработанную стратегию.

Мы сделали шаги к качеству продуктов, услуг и их комплексному подходу, и они гордятся этим.

Процедуры, функции, правила, информационные каналы и дизайн отчетов, среди прочего, систематизированы.

Через различные средства массовой информации мы раскрываем аспекты, связанные с историей организации, ее авангардом, основными моментами, наградами за инновации.

6. Характеристика директоров

Мы бережно относимся к людям при принятии решений и состоянии мотивации работников.

Мы следим за рабочей обстановкой и используем время соответствующим образом, которое мы постоянно отслеживаем и обслуживаем делегирование полномочий.

У нас есть характеристики идеального руководителя компании, и мы обновляем его всякий раз, когда это считается необходимым. Мы укрепляем знания для должности и рассматриваем индивидуальный план потребностей в обучении. Мы ищем групповые решения с участием работников в направлении более активного участия.

Выводы

Проведенное исследование способствовало улучшению деловой активности, что позволило Компании создать возможности для самодиагностики и самопроектирования, что способствовало реализации будущих действий. Результаты подчеркивают роль его директора в качестве агента изменений и работы управленческой команды.

Однако в Компании все еще существуют негативные аспекты, которые не способствуют достижению целей с желаемой эффективностью и результативностью. Можно сказать, что был достигнут прогресс, и что проведенное исследование способствует этому, но многое еще предстоит сделать в нем, управленческая команда ясно понимает это.

Библиография

Алабарт Й. и Портуондо А.Л. (1999): La. Организационная культура. Переменная, чтобы рассмотреть в конкурентоспособности бизнеса. Брошюры по управлению. № 3. CCED, MES.Ambrioso, E. (1991): Культура как основа бизнес-стратегии. Высокое направление. № 158, июль - август. Anzizu, José M. (1985): организационная культура, ее влияние на деятельность и развитие компании. Высокое направление. № 120, Barcelona.Berger, B. (1993). Деловая культура. Guernika.Block, P. (1990): усиленный менеджер. Руководство по развитию автономного поведения в компании. Ed.Pardós, Буэнос-Айрес. Кардона, J. (1996): Создавай и выживай. Как компании развиваются и процветают. Диас де Сантос, С.А., Мадрид. Круз, Т. (1993): Организационная культура: Заметки менеджмента. Центр изучения кубинской экономики (CEEC). Гаванский университет; Куба.…………….(2000): Бизнес-система, культура и консалтинг. Брошюры по управлению. № 3. CCED. МЕСЯЦ. …………… (2000) Методологические основы изучения организационной культуры. Докторская диссертация. …………………. (2001) Организационная культура. Коллектив авторов. Организационно-управленческий консалтинг. Вклад в улучшение редакции. «Félix Valera», C. Habana, Куба ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… [2004;; Коллектив авторов. Управление: вызовы XXI века. Ред. Феликс Варела. C. Гавана, Куба. Друкер, П. (1993): Культура организаций. Используйте их не потерять администрацию и будущее. Ред. 90 в Adelante Sudamericana, Аргентина. Отеро, Д. (1994): Организационная культура. Вспомогательный материал для магистра в области управленческого консалтинга. CEEC, C. Habana.Перес, Дж. И Галис А. (1991): Руководство по расследованию организационной культуры, версия II. CETED. Универсидад де ла Гавана. Роббинс С. (1987): Организационное поведение. Концепции, противоречия и приложения. Шестое издание. Prentince _Hall Hispanoamericana, SA, México. Schein, E. (1985): Организационная культура и лидерство. Сан-Франциско: Джози-Бас.