Авторы этой работы углубились в организационную культуру в кубинских условиях, чтобы внести свой вклад в их изучение и получение более широких знаний в стране, для чего они разработали исследование, ведущее к докторской диссертации, которая должна была продемонстрировать, что: «Если методология разработана поддерживая отношения согласованности, органичности и адаптивности между стилем управления, мягкими и жесткими переменными и тем из них с окружающей средой, как предпосылки для органического и динамичного функционирования организации, можно будет диагностировать, какие из этих переменных влияют на культурный продукт это, и, следовательно, определяет действия, которые позволяют результаты эффективности ». Концепция модели подтверждается соответствующими статистическими анализами и соответствующей методологической процедурой,а также его применение в различных бизнес-субъектах, продемонстрировали целесообразность его применения и его практическую полезность.
Введение
Учитывая текущую экономическую, политическую и социальную ситуацию во всем мире, потребность в эффективных и действенных организациях стала широко распространенной, учитывая, что управление эффективностью является сложной проблемой, которая требует комплексного подхода с точки зрения, которые считают наиболее количество факторов, которые влияют на это.
Куба, погруженная в самый глубокий и трансцендентальный процесс организационных изменений, предпринятых в последние годы, «Совершенствование бизнеса», ищет ответы, которые в большей степени соответствуют ее конкретным условиям, и для этого требуются передовые и реальные подходы, основанные на воздействии этого. Изменения в организационной культуре будут заметны в той мере, в которой меняются модели поведения руководителей и работников. Lage, C. (14) (2000).
Концепция организационной культуры вытекает из необходимости поиска интерпретирующей парадигмы, которая расширила бы понимание реальности организаций и была бы способна различать переменные, которые выявили бы явное различие между превосходством и посредственностью. Корни этой парадигмы лежат в исследованиях Мейо (16) и Барнарда (6) в 1930-х годах, Петерса и Уотермана (19) в 1982 году и Шейна (21), (22) в 1980-х годах, Последние мотивированы такими явлениями, как японское чудо, экономический и промышленный рост других азиатских стран и успехи некоторых крупных североамериканских компаний.
Отношения культура-производительность были изучены разными авторами и с разными подходами: Allayre и Firsirotu (3) заявили, что организационный успех и жизнеспособность зависят от развития соответствующих культур и ценностей. Шейн (23) рассматривал производительность как наиболее существенный культурный феномен и подчеркивал, что слабая культура вызывает стагнацию и упадок компаний, вызывая такие явления, как демотивация, неудовлетворенность работой, колебания персонала и, следовательно, непродуктивные компании. Дил и Кеннеди (10) рассматривали культуру как инвестицию, которая приносит дивиденды.
Если признается, что каждая система имеет несколько функций, вопрос заключается в том, как измерить ее эффективность. Одним из способов решения этой дилеммы было определение эффективности в соответствии с системными критериями, понимаемыми как способность организации выживать, адаптироваться, поддерживать и расти независимо от выполняемых ими функций. Несколько авторов, включая Bennis (5), Kahn (13), Argyris (4) и Trist (11), прямо указали это определение.
В этом исследовании, применяя экспертный метод, было обнаружено, что организационная культура оказывает значительное влияние на эффективность бизнеса, и, в свою очередь, демонстрируется ее роль в процессах изменений: Deal and Kennedy (10), Schein (22).), Роббинс (20), Тевенет (26), Гарсия С. и Симон Д. (12), Алабарт и Портуондо (2). В этом смысле считается, что организации должны постоянно обновляться, или, что еще лучше, становиться «обучающимися организациями», Senge, P. (24). Культура определяет идентичность организации, Strategor (25), и влияет на явления выживания, адаптации и роста. Abrabanel, H. et. к. (1), Schein (21), Alabart (2).
Однако, несмотря на признание этого феномена и его влияния на деловую жизнь, существуют недостатки в методологическом порядке, особенно в том, что касается методов и инструментов, позволяющих узнать организационную культуру, и в то же время существующие процедуры не показывают системный и комплексный подход при его анализе, который проявился в результате следственного процесса.
Была сформулирована следующая научная проблема: «Существующие методологические модели не отражают с желаемой полнотой и глубиной взаимосвязи между стилем управления, такими переменными, как ценности, убеждения, отношения, парадигмы (ы) и структурами, стратегиями, системами, процессами., торгует и другие (тяжело), и из них с окружающей средой, что делает невозможным диагностирование органического и динамического функционирования организации ».
Полученная гипотеза звучала так: «Если методология разработана на основе взаимосвязей, органичности и адаптивности между стилем управления, мягкими и жесткими переменными и их средой, в качестве предпосылки для органичной и динамичной работы организации, то будет возможно диагностировать, какие из этих переменных влияют на Культурный продукт того же самого, и, следовательно, определить действия, которые позволяют результаты эффективности ».
Эта гипотеза будет подтверждена, если, применяя теоретическую модель, разработанную с помощью разработанной методологической процедуры, организациям удастся выявить проблемы дисфункциональности и десинхронизации в отношениях между стилем управления, вышеупомянутыми переменными и из них с окружающей средой, и предпринять соответствующие действия, чтобы вызвать изменения в деятельности организации.
Используемые инструменты
Учитывая количество используемых показателей и необходимость анализа их взаимосвязи, для статистического анализа использовался многомерный подход. Кластерный метод был разработан пакетом «Статистическая программа для социальных наук» (SPSS) в Windows (версия 10.01, 1999). В качестве методики объединения индивидов метод Уорда и анализа основных терминов, используемых авторами при определении организационной культуры и выявления основных показателей, используемых в существующих моделях, библиометрических методов
(Анализ совместных цитат).
Корреляционный анализ Кендалла и Каппа и Фридмана также применялся для определения степени согласия между экспертами относительно терминов, используемых для определения организационной культуры, а также для показателей, необходимых для постановки правильного диагноза. Для определения степени значимости наиболее важных показателей, определенных экспертами, а также их наличия или отсутствия в основных изученных моделях, не хватало критерия хи-квадрат.
Для обработки вопросников и опросов были использованы статистические данные о центральной тенденции, медиане, моде и мере изменения диапазона, а также критерий Макнемара для определения значимости изменений.
Для анализа качественных данных, полученных в ходе интервью, была сделана классификация выступлений, а в случае руководств по наблюдению - описание событий.
Культура, изменения и производительность
Понятие культуры в самом широком смысле этого слова является термином, используемым общественными науками, и в современной марксистской литературе существуют разные его определения. На Кубе теоретические проблемы, связанные с сущностью, функцией, элементами и особенностями культуры, всегда были особым посвящением в традиции марсианской и марксистской мысли, начиная с первых представителей, которые обратили внимание на эти проблемы в 19 веке, даже нынешние топ-лидеры.
Определения культурной антропологии были также проанализированы, пытаясь найти точки соприкосновения между данными этой наукой и случаями, которые они могут иметь в науках управления, стремясь глубже понять термин бизнес-культура. С управленческой точки зрения определения были даны в разное время различными авторами.
Для Шейна эти определения отражают некоторый элемент культуры компании, но ни одно из них не является его сущностью. В 1985 году он заявил: «Я назову культуру моделью базовых предположений, изобретенных, открытых или разработанных данной группой, когда они учатся справляться со своими проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, которые оказали достаточно влияния, чтобы считаться действительными и следовательно, учат новых членов, как правильно воспринимать, думать и чувствовать эти проблемы ».
Существует значительное количество авторов, которые предложили определения понятия организационной культуры, но исследования показали, что анализируемый набор понятий формирует три группы.
В первом используются символы, убеждения и парадигмы в качестве основных терминов для определения организационной культуры , а также способа поведения членов группы или организации и системы общих значений. Вторая группа состоит из терминов нормы и ценности как наиболее широко используемые выражения. Если пересечь их частоты по отношению к другим терминам, собранным в остальных группах, то это проявляется почти во всех, совместное присутствие одного и того же примерно в 50%. Третья группа - наименее используемые термины.
Однако ни одно из вышеупомянутых определений не продемонстрировало, по крайней мере в явной форме, взаимосвязь между переменными, признанными большинством авторов в качестве компонентов культуры, их связь с управлением бизнесом и взаимосвязь как с окружающей средой.
В 2001 году авторы этой статьи сформулировали следующее определение: «Организационная культура - это набор парадигм, которые формируются на протяжении всей жизни организации в результате взаимодействия между ее членами, в том числе со структурами. стратегии, системы, процессы и организация с ее средой, из которой формируется набор ссылок, которые будут действительны в той мере, в которой они гарантируют эффективность, действенность и эффективность организации ».
Эта концепция признает культурные переменные (мягкие), системы управления (жесткие), среды и те, которые связаны с конечным результатом (действенность, действенность, эффективность), без отрицания основных предпосылок, необходимых для возникновения культуры как явление, то есть есть группа, которая имеет общую историю и видение мира. Но он также признает, что культура формируется из взаимодействия между членами группы, группой, жесткими переменными и организацией, с ее средой.
Наука управления изучает культуру, потому что культура продемонстрировала свое влияние на системы управления, поэтому руководители, работники и консультанты должны быть заинтересованы в том, как управлять культурой, как усилить административную практику, которая дает результаты, и Вместо этого эти практики основаны на тех ссылках, которые работают.
Анализ предшествующих методических процедур
Наибольшие трудности в решении этой проблемы проявляются не в признании роли культуры в эффективности бизнеса, а в том, что именно в центре культурного исследования находится методологическая проблема.
При разработке этой работы были изучены одиннадцать процедур, подтверждающих, что появляются три набора, которые сгруппированы по сходству показателей, используемых следующим образом: модели Lorsch (15), Boyer и Equilbey (7) и García S. и Симон Д. (12 лет) придает важное значение убеждениям и ценностям. Те из Переса Нарбона (18) и Отеро, Д. (17), придают больший вес показателям управления и человеческим системам. Последняя группа состоит из процедур Роббинса и Калори (20) (8).
Стало очевидным, что наиболее используемые переменные - это те, которые сосредоточены в первой группе и относятся к показателям систем управления и человеческих систем. Частота их появления признает необходимость диагностики групповых отношений, 83,3% рассматривают отношение к окружающей среде и системам управления персоналом, а 75% придают существенный вес стратегическому подходу и организационной структуре.
В соответствии с методом Delphi были отобраны 28 международных экспертов с опытом работы от 10 до 15 лет, исходя из индивидуального коэффициента компетентности, при этом выбирались те, у кого коэффициент больше или равен 0,8. Результат их ответов оценивался по показателям культурных систем через моду, и были применены Фридман и Кендалл, демонстрирующие полное согласие между ними.
Все считали, что уровень взаимосвязи и адаптивности между показателями культурных систем и систем управления влияет на органическое функционирование организации. Только один из экспертов считает, что уровень распространенности организационной культуры в эффективности бизнеса является средним, остальные эксперты считают, что уровень заболеваемости был высоким.
Исходя из этого, было подтверждено, что уровень взаимосвязи и адаптивности между культурными и управленческими системами влияет на органическое функционирование компании, кроме того, организационная культура имеет высокий уровень влияния на эффективность бизнеса, поэтому модель, которая Представлять функционирование организации с целью диагностики культуры, оно должно включать в себя не только индикаторы культурных систем, но также индикаторы системы управления и человеческой системы, которым эксперты придают значительный вес.
Методическое предложение по диагностике организационной культуры
Модель характеризуется своей полнотой и глубиной, так как в ее основе лежит всеобъемлющий критерий, содержащий такие понятия, как согласованность, органичность и адаптивность между стилем руководства, мягкими и жесткими переменными, а также с окружающей средой , что должно гарантировать динамическое функционирование организации, не будучи привязанным к схемам или моделям разработки, которые могут работать сегодня для данной среды и при этом быть очень нефункциональными при изменении условий последней.
На графике на рисунке 1 они рассматривают пять наборов переменных. В его основе преобладает стиль руководства в организации. В рамках этого диагностируется персонал, его навыки, потребности, мотивы, ожидания и опыт. Эта группа устанавливает отношения с остальными четырьмя, которые должны быть совместимы и органичны. В свою очередь, он определяет тип мягких и жестких переменных, которые устанавливаются в организации, и между которыми должны существовать отношения совместимости, чтобы гарантировать их функциональность. В результате взаимодействия этих групп переменных возникает культурный продукт.
Рисунок 1: Связь между стилем лидерства жестких и мягких переменных и бизнес-средой. (Алабарт, 2001)
Взаимосвязь между жесткими и мягкими переменными стиля руководства и деловой средой. (Алабарт, 2001)
Составные части
| Стиль лидерства: | Модели поведения, которые менеджеры склонны использовать в процессе управления своими сотрудниками и оказания на них влияния. Это включает подчиненную мотивацию, эффективное использование коммуникации и разрешение конфликтов. |
| Мягкие переменные (soft): | Те, которые позволяют охарактеризовать социальную систему организации и учитывать группы, их внутренние отношения и структуры мышления, из которых они руководят своим поведением. Они включают такие показатели, как: убеждения, ценности, нормы, отношения, идеологии, предположения, а также знаки и символы, традиции, история и политика. |
| Жесткие переменные (hard) : | Те, которые позволяют характеризовать структурную систему организации, принимая во внимание показатели, которые составляют поддержку функционирования организации: цели, стратегии, структуры, решения, системы, процессы, технологии, торговля, процедуры. |
| Культурный продукт: | Результат взаимодействия между стилем руководства, мягкими переменными, и сложным, и, в целом, с окружающей средой, что приводит к парадигмам, поведению и результатам, которые будут эффективными в той степени, в которой такие взаимодействия будут согласованными, органичными и адаптируемыми. |
| Окружающая среда: | Эти четыре группы не взаимодействуют изолированно, но находятся под влиянием требований окружающей среды, понимаемых как все элементы, внешние по отношению к организации и важные внутренние участники ее деятельности. |
динамический
Биунокальные отношения устанавливаются между пятью группами, в результате чего могут возникнуть следующие ситуации:
- Стиль управления текущего основателя или менеджера, хотя и совместим с мягкими переменными (поскольку он помог сформировать их), устанавливает парадигмы и поведения, несовместимые с жесткими переменными, и создает системную асинхронность. Стиль управления текущего менеджера установил жесткие переменные, игнорирующие или игнорирующие мягкие переменные, уже сформированные ранее, и они несовместимы друг с другом, что приводит к отсутствию синхронизации системы и, следовательно, результаты, требуемые средой, не достигаются. Стиль управления текущего директора несовместим с Мягкие переменные формируются ранее и в этом случае происходит потеря энергии между группами и лидером, что негативно сказывается на результатах организации.Стиль управления несовместим с жесткими переменными и вызывает дисфункциональность и дезорганизацию системы, что ведет к потере идентичности группами и непризнанию Миссии, Видения и целей организации. Стиль управления несовместим с мягкие и жесткие переменные, в этом случае система не сможет функционировать, и происходит ее полная десинхронизация. Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными, однако парадигмы, поведение и дисфункциональные результаты создаются в соответствии с требованиями окружающая среда. Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными и дает начало полностью функциональным и органичным парадигмам, поведению и результатам в отношении требований окружающей среды.ведение групп к потере идентичности и непризнанию Миссии, Видения и целей организации. Стиль управления несовместим с мягкими и жесткими переменными, и в этом случае система не сможет функционировать, и произойдет полная десинхронизация Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными, однако в зависимости от требований окружающей среды создаются парадигмы, поведение и дисфункциональные результаты.Стайл управления совместим с мягкими и жесткими переменными и порождает парадигмы, поведения и результатов, которые являются полностью функциональными и органическими по отношению к требованиям окружающей среды.ведение групп к потере идентичности и непризнанию Миссии, Видения и целей организации. Стиль управления несовместим с мягкими и жесткими переменными, и в этом случае система не сможет функционировать, и произойдет полная десинхронизация Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными, однако в зависимости от требований окружающей среды создаются парадигмы, поведение и дисфункциональные результаты.Стайл управления совместим с мягкими и жесткими переменными и порождает парадигмы, поведения и результатов, которые являются полностью функциональными и органическими по отношению к требованиям окружающей среды.Стиль адреса несовместим с мягкими и жесткими переменными, и в этом случае система не сможет работать, и будет происходить полная десинхронизация. Стиль адреса совместим с мягкими и жесткими переменными, однако парадигмы, поведение и дисфункциональные результаты в отношении требований окружающей среды. Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными и дает начало парадигмам, поведению и полностью функциональным и органическим результатам в отношении требований окружающей среды.Стиль адреса несовместим с мягкими и жесткими переменными, и в этом случае система не сможет работать, и будет происходить полная десинхронизация. Стиль адреса совместим с мягкими и жесткими переменными, однако парадигмы, поведение и дисфункциональные результаты в отношении требований окружающей среды. Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными и дает начало парадигмам, поведению и полностью функциональным и органическим результатам в отношении требований окружающей среды.Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными и дает начало полностью функциональным и органичным парадигмам, поведению и результатам с учетом требований окружающей среды.Стиль управления совместим с мягкими и жесткими переменными и дает начало полностью функциональным и органичным парадигмам, поведению и результатам с учетом требований окружающей среды.
методология
Для постановки диагноза была разработана методология работы на основе предложенной модели, состоящая из набора процедур и методов, которые должен применять консультант для эффективного и действенного решения поставленной задачи. Это позволяет организации знать, какие элементы ее системы управления не позволяют ей адаптироваться к среде, и, следовательно, выполнять соответствующие действия для получения желаемых результатов.
- Среда, окружающая сущность
- Цель: узнать культурные корни, а также позицию компании в отношении макро и микро среды. Содержание:
| Культура края | Макросреда | Micro-Environment |
| Культурные переменные: | Социальные переменные | · Клиенты |
| · Традиции, | Технологические переменные | · Конкуренты. |
| Идеологии | Политические переменные | · Поставщики. |
| · Религии | Экономические переменные | o Финансовые учреждения |
| Фольклор, | o Заинтересованные стороны | |
| · Обычай | ||
| идиосинкразия | ||
| язык |
- Методы и инструменты применения: исторический - логический. Документальный анализ. Анкетирование. Исследования.
- Получаемые результаты: Краткая характеристика культурной среды, а также всех элементов прямого и косвенного действия, которые влияют и определяют деятельность организации.
- Характеристика отрасли, к которой принадлежит организация.
- Задачи: Знать работу компании с точки зрения жестких переменных и ее человеческих ресурсов. Содержание:
- Методы и инструменты применения: анализ документов. Наблюдения. Исследования. Групповая работа. Результаты, которые будут получены: Характеристика деятельности организации на основе диагностики жестких переменных и ее человеческих ресурсов.
- Символы и Знаки.
- Задачи: диагностировать внешний и внутренний имидж организации . Содержание:
ОБОЗНАЧЕНИЯ
| Мифы | Обряды | Герои. |
| Анекдоты | Встречи. | Персонажи, которые символизируют ценности, передают и катализируют культуру |
Рассказы. |
Юбилеи / поминки | |
| Основатели. | Игры / Вечеринки |
ПРИМЕТЫ
| Внешнее лицо: | поведения: | Управление пространством / временем |
| o Телефонный ответ. | Язык. | o Архитектура.
o Эстетика / отделка. О Очистка. o Распределение и расположение помещений. o Мебель и цвета. o Приоритеты. o Распределение временного фонда менеджеров. |
| o Прием посетителей | o Униформа. | |
| o Коммерческая связь. | o Пути, в которых выражена иерархия | |
| o Обращение к клиентам, поставщикам, конкурентам. | o Отношение к процессам управления | |
| o Способы, которыми осуществляется процесс социализации для новых сотрудников. |
- Методы и инструменты применения: анализ документов. Наблюдения. Исследования. Групповая работа. Результаты, которые будут получены: Описание знаков и символов для будущего диагноза убеждений, норм и отношений.
- История компании.
- Задачи: Знать основные события внешней адаптации и внутренней интеграции, с которыми организация сталкивалась на протяжении всей своей жизни. Диагностируйте личность лидера и основные принципы, которые он передал в организацию. Содержание:
| Переменные. | От основателя | Окружающей среды | Из истории |
| Фон / События | · Социальное происхождение
· Семейная среда. · Верования. · Критерии назначения · Знания / Компетенции. · Личность / Стиль управления. |
o Экономический.
o Политический. о Соц. · Культурный |
Этапы и эволюция организации с точки зрения:
· Миссия, Видение, Цели. · Методы. · Организационные структуры. · Отдел кадров. · Функции. o События |
- Методы и инструменты применения: историко-логический. Профиль личности. Интервью основателей. Шкала оценки силы Лидерства, узаконивающая культурные изменения. Получаемые результаты: Описание поведения организации и ее руководителей на каждом этапе развития.
- Определение и характеристика групп и лидеров.
- Задачи: Определить внутренних и внешних действующих лиц компании. Диагностика неформальной структуры и ее работы. Диагностика организационного климата. Содержание: Диагностировать человеческие ресурсы сущностей, пытаясь выявить возможные варианты их поведения и действия, которые могут стать опорными или барьерными силами для реализации стратегии, и в этом смысле она начинается с физического разграничения групп.
| Формальная структура. | Неформальная структура. |
| o Стадия разработки. | o Популярные элементы / лидеры. |
| o Внешние условия, навязанные группе. | o Климат. |
| o Демографические факторы. | o ценности. |
| o Приверженность целям и задачам организации. |
- Методы и инструменты применения: социометрический метод. Организационное обследование климата. Обручальное обследование. Групповая работа. Документальный анализ. Результаты, которые будут получены: Характеристика организации на основе существующего организационного климата, групп, их лидеров и приверженности организации.
- Ценности.
- Цель: определить существующие ценности в организации. Содержание:
| Ценности выражены. | Видимые значения. | Операционные значения. | Отношения |
| v В философии, принятой компанией. | v В выборе героев. | В системах управления:
v Бюджетный мониторинг. |
v Относительно преобладающей системы управления |
| v В заявлении о миссии и видении | v На выборах лидеров. | v Внутренние правила | v Относительно окружающей среды. |
| v В том, что выражается в средствах массовой информации, распространяемых через компанию. | v При выборе того, что считается достижением (продукт, карьера, стратегический вариант). | v Оценка результатов.
v Оценка персонала. v вознаграждение. |
v Что касается конкуренции
v Относительно поставщиков. |
| v Во внешней коммуникации ((реклама) | v Во внешнем общении. | В определенных формах управления:
v Снижение затрат. |
v Относительно клиентов.
v Относительно человеческой природы |
| v В заявлениях менеджера. | v На выборах лучших работников. | v Определение цели | |
| v В знаках и символах (обряды, мифы, истории) | v Подбор персонала. | ||
| v Структурные отношения. | |||
| v Принятие решений. |
Источник: по материалам Мориса Тевене. Аудит деловой культуры. Ediciones Díaz de Santos, S, A. 1992.
- Методы и инструменты применения: анализ документов. Анкеты для определения общих ценностей. Интервью. Наблюдения. Групповая работа. Получаемые результаты: список ценностей, которые разделяются в организации с точки зрения ее работников и клиентов.
- Культурная парадигма каждой группы. Определите, существует ли общая корпоративная культура или субкультуры по группам.
- Цель: диагностировать совокупность субкультур, существующих в организации. Определите, какая культура преобладает. Содержание. С помощью информации, полученной на предыдущем этапе, определяются предположения, с которыми работает каждая группа; взаимосвязанные предположения составляют культурную парадигму.
| Внутренние рабочие предположения. | Внешние операционные предположения. |
| o Предположения о времени. | o Предположения об окружающей среде. |
| o Предположения о космосе. | § Конкуренты. |
| о человеческая природа. | § Клиенты. |
| o Характер человеческой деятельности. | § Поставщики. |
| o Природа человеческих отношений. | § Рынок. |
| o Функционирование структур управления, систем и процессов. | § Финансовые институты. |
| o Предположения о том, как решать и решать проблемы. | § Государственные и политические институты. |
| o Предположения о том, что является целью организации и как добиться эффективности и результативности. |
Анализируется, если все группы придерживаются одних и тех же предположений и идеологий или, наоборот, если помимо различий по профессии или профессии у них другое видение окружающего мира, и могут существовать более сильные субкультуры, которые ставят культуру в кризис. приемник.
- Методы и инструменты, которые будут применяться: Руководство по наблюдению за заседаниями. Руководство по наблюдению за процессом принятия решений. Повторные интервью. Самооценка системы ценностей. Диагностика текущей и необходимой бизнес-культуры. Результаты, которые должны быть получены: Определение допущений, которые регулируют внутреннее функционирование организации и ее отношения с окружающей средой (внешняя деятельность).
- Распространенность диагностированной организационной культуры в эффективности бизнеса.
- Цель: диагностировать производительность культурного продукта. Содержание: определяется связь между мягкими переменными и жесткими переменными, в какой степени культура поддерживает системы управления и наоборот. Культура анализируется как фактор эффективности и в какой степени она гарантирует удовлетворение внутренних и внешних действующих лиц и результаты эффективности и результативности. Методы и инструменты для применения: На этом этапе объединяется вся информация, полученная на предыдущих этапах, которая используется для подробного описания деятельности организации. Результаты для получения:Диагностика жестких переменных. Диагностика мягких переменных. Диагностика среды, в которой развивается организация. Оценка степени совместимости между мягкими, жесткими и переменными среды. Идентификация стадиона, на котором расположена компания, в зависимости от выхода модели.
Различия между моделью и разработанной методологической процедурой и ее аналогами
Для сравнения разработанной модели и процедуры с существующими применялись соответствующие статистические методы, что привело к сходству моделей Шейна, Тевене, Круса Кордеро и Алабарта. Шайн. Thévenet и Alabart признают Парадигмы / Ссылки в качестве объединяющей категории остальных индикаторов , и четыре автора, включая Круса Кордеро (9), придают важный вес этим предположениям.
Среди индикаторов, которые измеряют поведение систем управления, эти четыре автора признают необходимость совместимости между культурой переменных , структурой, стратегией и отношением к окружающей среде. В человеческих системах выделяется связь между культурой и стилем управления, групповыми отношениями и управлением человеческими ресурсами.
Применяя метод соглашения Каппы для анализа отношений между этими моделями, был сделан вывод о том, что существует тенденция сходства между Шейном и Тевенетом, а между Шейном и Крузом Кордеро существует очень значительное сходство. Сравнивая результаты Thévenet и Alabart, наблюдается тенденция к сходству, а между последним и Cruz Cordero наблюдается очень значительное сходство, однако это исследование отвечает только показателям, используемым в каждом случае для диагностики культуры.
В каждом случае отношение к показателям систем управления и человеческих систем различно. Для Шейна они являются другими источниками культурных данных, а для Тевенет они являются элементами, которые необходимо наблюдать для обнаружения ценностей. Со своей стороны, для Алабарта они являются необходимыми показателями, чтобы знать целостную деятельность организации.
Что касается групповых отношений, то во всех случаях не диагностируется одинаковый уровень глубины. Только две модели оценивают структуру групп, а Алабарт делает это, разграничивая их формальную и неформальную структуру. Немногие авторы пытаются измерить переменные результаты и практически ни в коем случае не определяют метод и инструменты, позволяющие анализировать влияние культуры на результаты организации, в этом случае Алабарт устанавливает, что продукт культуры является лишь следствием отношения между стилем управления, мягкими и жесткими переменными и средой.
Различия проявляются в способе постановки диагноза, его сути и целях, преследуемых им. Противоположные позиции очевидны с точки зрения методов и инструментов, которые будут использоваться, а также, масштаб каждой модели варьируется в каждом конкретном случае.
Проверка
Результаты были получены путем применения этой процедуры к группе организаций в государственном, кооперативном и развивающихся секторах, с использованием выборки квот, составляющей население с руководящими кадрами. Обследования были действительны в 45% случаев, что было принято за процент выборки.
- Пример результата диагностики в компании
Экономические и финансовые данные предприятия являются частью диагноза, но не были включены в данную статью по причинам нехватки места.
Культурный продукт
При исследовании их культурного продукта, результаты были:
| Культурный продукт. | Полученные результаты. |
| парадигмы: | · Менталитет в краткосрочной перспективе.
· Командный дух. · Проблемы решаются по усмотрению экспертов или консультантов. · Реактивное отношение к окружающей среде. |
| Эффективность: | Производство товарной продукции составило 109% в год. Продукция, предназначенная для промышленного рынка, составила 126%. Продукция с широким спросом достигла 6%, особенно те, которые предназначены для крупного клиента, а ремесленное производство достигло 17%.
o Компания поддерживает благоприятное поведение в отношении показателей эффективности, связанных с затратами на производство и продажу, но не с показателями, связанными с расходами на заработную плату и производительность (рост в 10% в первом случае и несоблюдение 7% в второй), мотивированный последним из-за нехватки сырья, что вызывает увеличение расходов на заработную плату без производственной поддержки. o Это, вместе с недостатками жестких переменных, включая отсутствие внедрения системы качества, поскольку это не является укоренившейся ценностью в культуре организации, заставляет стандарт производительности «соответствовать установленным требованиям с эффективностью». «Согласовано на уровне стратегического саммита, но не на уровне оперативного ядра. |
| Эффективность: | o Организация из 12 поставленных рабочих целей оценивается как хорошая в 10 и удовлетворительная в 2. Среди наиболее важных задач, достигнутых компанией:
o Общий объем продаж на 107%, что подчеркивает продажи ремесленных изделий, ресурсов для туризма и промышленного рынка, с поведением 107, 142 и 122% соответственно. o 367 из 323 запланированных проектов были выполнены, для соответствия 113%. o Создано 303 новых рабочих места на 115%, улучшены условия труда (освещение, вентиляция, питание) в местах, предназначенных для инвалидов. o Из 13 руководителей 10 используют те или иные виды обучения, особенно магистры и дипломы, 367 мероприятий по техническому обучению и общим знаниям проведены на уровне соответствия 104%. o Компания находится на диагностической стадии для внедрения улучшения бизнеса, с сертифицированным бухгалтерским учетом. |
| Эффективность. | o Компания демонстрирует рост объема клиентов на 20%, однако сталкивается с трудностью, заключающейся в том, что недостатки жестких переменных и реактивное отношение к окружающей среде не позволяют ей полностью удовлетворить клиента, как по объему., как в случае возможности.
o Добавил новые линии продуктов в свое портфолио, такие как: канцелярские товары, мебель и новые дизайны в области ремесел; получил награды и награды в области дизайна и качества на выставках и мероприятиях. o Поведение прибыли не было благоприятным, в основном из-за корректировки файлов из-за нехватки и потерь. |
Это подтверждается с помощью используемого инструмента: сила лидерства для проведения культурных изменений. То, что в проекте можно перейти к более высоким этапам, но необходимо укрепить лидерский потенциал, уделяя особое внимание качеству коммуникации, принятия решений и достижению консенсуса как в методах и способах воздействия на окружающую среду, так и в их восприятие этого, чтобы иметь возможность наметить стратегии развития и продвигать функции внутренней интеграции.
Выводы.
- Предложенная научная проблема была подтверждена. Теоретическая модель и предлагаемая методологическая процедура позволяют: Анализировать деятельность организации с глобальной точки зрения в данной среде. (Определение, которое компания дает своей среде и способ ее понимания, должно выживать, адаптироваться или расти в ней, что определяет ее основную миссию, основную и стратегическую цель и ее центральные функции.) Анализ отношений группа, определяющая состояние переменных, таких как: организационный климат, ценности, отношения, предположения, убеждения, а также общий язык, концептуальные категории, групповые ограничения и критерии для включения и исключения, как распределяются власть и иерархия, награды и наказания.Проанализируйте личность с точки зрения их продуктивности и удовлетворенности работой.
Это позволяет руководству:
- Разработка стратегий входа, соответствующих культуре организации, для проведения консультативных вмешательств, направленных на смягчение естественной резистентности в присутствии внешних агентов. Разработка стратегий изменений, основанных на основных сильных сторонах этой культуры, эндогенных изменениях, которые решающим образом влияют на вовлеченность, мотивация, эффективность работы персонала и долговечность упомянутых изменений. Диагностировать распространенность организационной культуры в различных стратегиях, которые вырабатывает организация, наблюдая за тем же эффектом. Определить координаты социального климата и определить связи Среди ее членов определяют распространенность культуры в процессах отбора, найма, социализации и измерения эффективности организации.Определите существующую связь между культурой и элементами процесса управления. Определите влияние организационной культуры на явления, связанные с качеством, производительностью и эффективностью. Определите, в какой степени существующая культура гарантирует адаптацию объекта к каждой среде. становится более динамичным.
Рекомендации:
1.- Абраванель, Х. и соавт. "Организационная культура". Легис Эдиторес, С. А. Колумбия. 1982.
2.- Алабарт Пино Ю. и Портуондо Велес А.Л.: «Деловая культура, переменная, которую необходимо учитывать в конкурентоспособности компаний. Брошюры по управлению. Год 3. № 3. Март 1999. Гавана. Куба.
3.- Аллайре Ю.А. и Фирсироту М.Е.: «Организационная культура». Легис Эдиторес, С. А. Колумбия. 1982.
4.- Argyris, C.: "Участие и организация". Dunod. 1974.
5.- Беннис В.: «4 компетенции лидерства». Журнал обучения и развития. Август 1988 г.
6.- Барнард, CI: «Функции исполнительной власти». Издательство Гарвардского университета. Кембридж. 1938.
7.- Бойер, Э. и Эквилби: взято из Menguzzato, M. and Renau, J. «Стратегическое направление компании: инновационный подход к управлению». Редакция Ariel Económica, Мадрид. 1991.
8.- Калори Р. и Атанель Т.: Стратегия действий: Ле менеджмент, трансформирующийся. Издания по организации. 1989.
9.- Круз Кордеро Т.: «Методические указания по изучению организационной культуры в холодильной компании Министерства пищевой промышленности». Докторская диссертация. Университет Гаваны. Куба. 2001.
10.-Дело и Кеннеди: «Корпоративная культура». Межамериканский образовательный фонд. Мексика. 1988.
11.- Эмери, Ф. Э. и Трист, Э. «Причинные текстуры организационной среды». Человеческие отношения. Февраль 1965 г.
12.- Гарсия С. и Симон Д.: Управление ценностями. McGraw Hill Interamericana, SA 1997.
13.- Кац Д. и Кан Р.Л.: «Социальная психология организаций». Второй. Издание. Wiley. Нью-Йорк. 1978.
14.- Лаге, К.: «Экономический вызов Кубы». Экологические издания. Гавана. 1992.
15.- Lorsh, JW: «Принятие решений на вершине». Основные книги. Нью-Йорк, 1983.
16.- Май, Э.: «Человеческие проблемы и эффективность производства». Макмиллан. Нью-Йорк, 1933.
17.- Отеро Д.: «Организационная культура». Вспомогательные материалы для магистра в области управленческого консалтинга. Центр изучения кубинской экономики. CEEC. Университет Гаваны. Город Гавана, 1994.
18.- Перес Нарбона, J: «Руководство по исследованию организационной культуры». Центр изучения методов управления. CETED. Школа бухгалтерского учета и финансов. Университет Гаваны. Гавана. 1991.
19.- Питерс Т.А. и Уотерман младший Р.Х.: «В поисках превосходства». Нью-Йорк. Харпер и Роу. 1982.
20.- Роббинс С.П. «Организационное поведение. Концепции, противоречия и приложения ». Прентис Холл. 1993.
21.- Шейн Э.: «Деловая культура и лидерство». Плаза и Джейнс. Барселона. 1988.
22.- ---–: «Психология организаций». Prentice может Hispanoamericana, SA Мексика. 1980.
23.- ----: «Роль основателя в создании организационной культуры. Организационная динамика. Лето. 1983.
24.- Сенге, PM: «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации ». Валюта Doubleday. Нью-Йорк. 1990.
25.- Стратегор. «Стратегия, структура, решение, идентичность. Общая политика компании ». Библиографическая Компания. тысяча девятьсот девяносто пятый год.
26.- Thevenet, М.: «Аудит деловой культуры». Диас де Сантос, SA 1992.
27.- Тевенет, М.: Деловая культура. Диас де Сантос, SA 1996.
Скачать оригинальный файл
