Стратегические навыки и организационные изменения

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ

«Администраторы - ремесленники, а стратегия - их глина»

Многократные Интерпретации:

Концепция стратегии была предметом многочисленных интерпретаций, поэтому не существует единого определения. Однако можно выделить пять альтернативных концепций, которые, конкурируя, имеют значение дополнения друг друга:

Стратегия как план

Курс действий сознательно желаемый и заранее определенный, чтобы обеспечить достижение целей компании. Обычно это прямо указывается в официальных документах, известных как планы.

Стратегия как Тактика

Определенный маневр, предназначенный для того, чтобы обойти противника или конкурента.

Стратегия как руководство

Стратегия - это любой набор действий или поведения, преднамеренный или нет. Определить стратегию как план недостаточно, нужна концепция, в которой сопровождается полученное поведение. В частности, стратегия должна соответствовать поведению.

Стратегия как позиция

Стратегия - это любая жизнеспособная позиция или способ поместить компанию в окружающую среду, независимо от того, является ли она напрямую конкурентной или нет.

Стратегия как перспектива

Стратегия состоит не в выборе позиции, а во включении обязательств в способы действий или реагирования; это абстрактное понятие, которое представляет для организации, какая личность для человека.

Большой вклад Генри Минцберга состоит в интегративном подходе к различным точкам зрения и занятии позиций по различным темам, которые традиционно являются предметом дискуссий в области науки управления.

Наиболее важные пункты его эссе изложены ниже:

Стратегии - это как планы на будущее, так и модели прошлого.

Классические подходы к концепции стратегии определяют ее как «процесс, посредством которого стратег удаляется из прошлого, чтобы мысленно поставить себя в желаемое будущее состояние и с этой позиции принять все необходимые решения в настоящем для достижения этого состояния».

Из этого определения концепция стратегии выделяется как чисто рациональный и формальный план, который определяется на будущее с полным игнорированием прошлого.

В этом же духе Жан Поль Салленаве раскрывает существование двух антагонистических подходов в стратегических интеллектуальных моделях, чтобы, наконец, склониться ко второму из них:

Предпочтительный подход: подтверждает, что будущее является «продолжением настоящего, которое, в свою очередь, является продолжением прошлого».

Перспективный подход. Согласно этому подходу будущее не обязательно является продолжением прошлого. Стратегия может быть задумана независимо от прошлого.

Генри Минцберг не отрицает важность взгляда в будущее и продвижения творческих замыслов, но вводит ключевую концепцию: существование моделей организационного поведения, которые в значительной степени зависят от прошлого опыта. Опыт, полученный в результате прошлых действий - преднамеренных или нет - не перестает давать о себе знать, проецируя в будущее. Таким образом, стратег точно знает, что сработало для него, а что не сработало в прошлом; Он обладает глубокими и детальными знаниями о своих возможностях и своем рынке. Стратеги находятся между прошлыми корпоративными возможностями и будущим их рыночных возможностей.

Следовательно, учитывая важность прошлого опыта, его концепция стратегии отходит от классической концепции, чтобы прийти к первой ключевой концепции:

Стратегии - это как планы на будущее, так и модели прошлого.

Умышленные стратегии и появляющиеся стратегии

В эпистемологической области известны два конкурирующих течения, которые пытаются объяснить процесс генерирования научных знаний: дедуктивный метод и индуктивный метод. Согласно первому из них, каждому действию предшествует набор ожиданий и гипотез. С другой стороны, индуктивный метод сначала выполняет действие, а затем приходит к формулировке гипотез для своих моделей.

Эта же дискуссия происходит в области управления. В национальном порядке доктор Федерико Фришкнехт назвал свою работу «От идей к действию…. и от действия к идеям! », ясно указав на важность обратной связи, замыкающей цепь« мысль - действие - мысль….- ».

Генри Минцберг знакомится с этими проблемами, признавая существование «преднамеренных стратегий» и «возникающих стратегий» как ограничивающих точек на континууме, по которому можно найти стратегии, которые «моделируются» в реальном мире.

Действительно, хотя логично представить, что «сначала думай, а потом действуй», не менее важно - и в равной степени логично - предположить, что когда идеи воплощаются в жизнь, происходит процесс обучения, посредством которого «действие движет к мысли », и таким образом появляется новая стратегия. Проще говоря, стратегии могут быть сформированы в ответ на изменение ситуации, или они могут быть преднамеренно сформированы.

«Не требуется, чтобы стратегии были преднамеренными, также возможно, что в большей или меньшей степени они проявятся

Стратегическое обучение

За тем, что было раскрыто в предыдущем разделе, стоит концепция «стратегического обучения». Ни один стратег «думает несколько дней и работает на других», напротив, он постоянно синхронизирует «идеи - действия», не повреждая жизненно важную петлю обратной связи, которая их объединяет.

Эта концепция подразумевает, что в некотором роде «все уровни организации являются стратегами». Представление о том, что стратегия - это то, что должно генерироваться на высоких уровнях, вдали от деталей повседневной деятельности, является одной из величайших ошибок традиционного стратегического управления.

В то время как исключительно продуманная стратегия препятствует обучению после ее разработки, новая стратегия поощряет и стимулирует ее. Действительно, обучение происходит на ходу…

Однако следует иметь в виду, что, поскольку целенаправленные стратегии препятствуют обучению, разработка исключительно возникающих стратегий препятствует контролю.

Наконец, можно сделать вывод:

«Наиболее эффективные стратегии - это те, которые сочетают обдумывание и контроль с гибкостью и организационным обучением»

Организационные изменения

В соответствии с теорией организационных изменений, стратеги должны выбирать между обработкой изменений постепенно и линейно, или фундаментально и диагностически. Если выбрана стратегия «постепенного изменения», есть вероятность, что «первоочередные задачи» решаются, и необходимые изменения вносятся по порядку, один за другим. Если выбрана стратегия «фундаментальных изменений», последствия для организации будут заключаться в том, что сама организация, ее части и ее отношения будут меняться одновременно. Об эффективности этих конкурирующих подходов спорят, с тяжелыми приверженцами в обоих случаях. Давайте посмотрим на два примера:

Элияху Голдратт в своей работе «Цель» указывает, что «каждая компания в процессе достижения своей цели сталкивается с одним или несколькими узкими местами. Если бы это было не так, компания получила бы бесконечную прибыль ». Основываясь на вашем подходе, после преодоления узкого места создается обратная связь и выявляется новое ограничение для работы. Этот процесс позволяет непрерывно улучшать результаты посредством администрирования постепенных изменений, осуществляемых в соответствии с конкретным порядком: важность его негативного влияния на достижение целей.

Ричард Бекхард и Венди Притчард, с другой стороны, участвуют в подходе «фундаментальных изменений». Организационные лидеры должны иметь четкое видение конечного состояния, которое они хотят для всей системы, включая такие аспекты, как их бизнес, их организация и их методы работы. Это видение должно действовать как объединяющая сила для множества, казалось бы, несопоставимых изменений. План внесения изменений должен быть интегрирован.

В связи с этим Минцберг использует рассуждения кунского характера: оба подхода эффективны, ключ состоит в том, чтобы знать, как и когда следует продвигать изменения. «Количественная теория», на которой она основывается, указывает на то, что большую часть времени следует той же стратегической ориентации, за которой следуют «эволюционные» изменения, пока организация не потеряет синхронизацию с окружающей средой и радикальными изменениями. стратегический поворот, в котором многие из его моделей изменены. Это революционное волнение вызвало «скачок» к новой стабильности.

Во-первых, следует учитывать, что само понятие стратегии коренится в стабильности, а не в изменениях; Отсутствие стабильности подразумевает отсутствие стратегии, так как не будет никакого направления в будущее или модели прошлого.

Сделав эту первую оценку, определите два разных периода организационного поведения в зависимости от момента:

«Нормальное развитие»	«Количественная революция»
Стабильность определяет: стратегические изменения являются постепенными, но в той же ориентации.	Существует радикальный стратегический сдвиг, вызванный турбулентностью окружающей среды, в которой происходят изменения в миссии, идентичности, отношениях между основными заинтересованными сторонами, в способе работы и, в основном, в культуре.
Это происходит в большинстве случаев.	Стратегические переориентации происходят через короткие, краткие количественные скачки.
Акцент делается на эффективность: делая «больше из того же» вы получаете преимущества кривой обучения, которая позволяет вам повысить эффективность, развивая отличительные качества и укрепляя свою индивидуальность.	Акцент делается на эффективность: это время для экспериментов и творчества, чтобы приспособиться к новым условиям окружающей среды.
Пора "собирать урожай"	Пора "сеять"
Характеризуется жесткостью и контролем	Характеризуется гибкостью и экспериментами

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОФИЛЬ

Роль стратегии "моделер"

Стратег является не только планировщиком или провидцем, но и субъектом непрерывного обучения для управления процессом, в котором могут возникать стратегии и видения, а также которые могут быть намеренно задуманы.

Посвящение, опыт, индивидуальный подход, мастерство в деталях, чувство гармонии и интеграции, эмоции и страсть - вот основные составляющие успеха стратега.

Исходя из всего вышесказанного, можно выделить четыре момента для рассмотрения:

Управление стабильностью

Если стратегии требуют стабильности, стратеги не должны быть одержимы созданием фундаментальных изменений. Скорее, они должны сохранять ориентацию, повышать эффективность, сосредотачиваясь на процессах, и укреплять индивидуальность и отличительные черты.

Обнаружение разрывов

Без ущерба для того, что заявлено в предыдущем пункте, вполне вероятно, что факт «делать больше того же» приведет к тому, что организация потеряет синхронизацию со средой. Реальная задача стратега - обнаружить тонкие разрывы, которые могут указывать на необходимость фундаментальных изменений. Для этого у стратега должен быть ловкий ум и четкое понимание ситуации.

Бизнес понимание

Лидер не может «разрабатывать стратегии» вдали от операционных деталей своего бизнеса. Напротив, там, в плане действий, находится лучшая информация, которая позволяет нам обнаруживать возможности и учиться, сопоставляя идеи и факты.

Управление образцами

Работа менеджера состоит не только в том, чтобы предвосхитить стратегии, но и в том, чтобы распознать их появление в любой другой части организации и вмешаться в случае необходимости.

ПРЕДЫДУЩИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЯМ

Концепция Инновации

В качестве краткого изложения того, что было раскрыто в предыдущих разделах, и чтобы подчеркнуть основной вклад Генри Минцберга, представлена следующая сравнительная таблица:

концепция	Предыдущий подход	Генри Минцберг
Значение стратегия	«Рациональный процесс, посредством которого стратег уходит из прошлого, чтобы мысленно поставить себя в желаемое будущее состояние и с этой позиции принять все необходимые решения в настоящем для достижения этого состояния».	«Стратегия должна быть определена через интеграцию и взаимодополняемость ее различных значений: как план, как руководство, как тактика, как позиция и как перспектива»
Генезис стратегии	«Эффективные стратегии формально разрабатываются через аналитический процесс, осуществляемый высшими руководителями организации»	«Не требуется, чтобы стратегии были преднамеренными, также возможно, что в большей или меньшей степени они возникнут»
Организационные изменения	Инкрементальное изменение «Изменение должно осуществляться постепенно и линейно. Он должен быть адресован «первым к первому», внося необходимые изменения в соответствии с порядком их важности, один за другим.	«Оба подхода эффективны, ключ в том, чтобы знать, как и когда способствовать изменениям. «Количественная теория» указывает, что в течение большей части времени следует той же стратегической ориентации, за которой следует «эволюционное» изменение, до тех пор, пока организация не потеряет синхронизацию с окружающей средой и не потребуется решительный стратегический поворот, в котором они изменяются. многие из их моделей. Это революционное волнение вызвало «скачок» к новой стабильности »
Фундаментальное изменение Организационные лидеры должны иметь четкое видение конечного состояния, которое они хотят для всей системы, включая такие аспекты, как их бизнес, их организация и их методы работы. Это видение должно действовать как объединяющая сила во множестве, казалось бы, несопоставимых изменений, которые необходимо сделать. План внесения изменений должен быть интегрирован
Стратег Расположение	«Стратегии должны разрабатываться на самом высоком уровне организации».	«В каком-то смысле все уровни организации являются стратегами»