Продукт может быть рожден мертвым до того, как он попадет на Рынок по разным причинам, но две наиболее важные из них: не принимая во внимание требования потенциальных Клиентов и стоимость, превышающую то, что Клиент {Рынок} готов заплатить для рассматриваемого продукта или услуги.
QFD-качество-функция развертывания развертывания функция качестваКогда в Японии разрабатывался Just in Time, западные компании использовали следующую формулу для получения цены продукта или услуги:
ЦЕНА = Стоимость + Прибыль
В этой формуле, если стоимость увеличилась, западные поставщики немедленно достижение той же прибыли увеличило цену; поддержание той же добавленной стоимости в продукте или услуге.
Японские компании ставят себя на место Клиентов и прекрасно понимают точку зрения Клиента, который оплачивает продукт или услугу, который им продается, и использовали следующее выражение:
Прибыль = ЦЕНА - стоимость
В этом случае, если рынок устанавливает цену на продукт или услугу, единственный способ получить ту же прибыль - это снизить стоимость, предоставив Клиенту только то, что он желает приобрести, исключив все ненужное с точки зрения Клиента. Используется та же формула, но требования Заказчика понятны, поэтому они завоевали мировой рынок большой серией продуктов, и лишь некоторые из них: автомобили, фотоаппараты, телевизоры, электроника и т. Д.
QFD используется для систематической и методической разработки дизайна и его возможных модификаций характеристик и качества, стремясь обеспечить удовлетворенность клиентов, предоставляя им только то, что им нужно, по разумной цене. Начиная процесс с ГОЛОСА КЛИЕНТА, услышанного от первого контакта с отделом продаж, передачи указанного голоса в Инжиниринг и преобразования всех требований в цели, которые должны быть достигнуты при проектировании и обеспечении качества, которые должны применяться в все этапы цепочки поставок, производства, монтажа и послепродажного обслуживания. Обеспечение того, чтобы методология позволяла документировать и отслеживать все требования Клиента в течение всего процесса последовательных этапов, выраженных в матричной форме, до достижения полного удовлетворения Клиента.
Предшественниками методологии QFD являются: Nishimura, Takayanagi, Mizuno и
Furukawa. Тем не менее, первая формализация конкретной концепции была проведена Йоджи Акао в 1973 году, что дало начало происхождению этой методологии, выраженной через три кандзи:
ХИН ШИЦУ: Качество, характеристики, атрибуты, качества.
КИ НОУ: Функция, механизация, система.
ДЕСЯТЬ КАЙ: развертывание, распространение, развитие, эволюция.
От того, где начал использоваться термин, введенный в США: развертывание функции качества QFD, ГОЛОС ЗАКАЗЧИКА или ДОМ КАЧЕСТВА.
В 1978 году Сигеру Мизуно и Йоджи Акао опубликовали книгу «Распределение функций качества: подход к полному контролю качества», в которой представлена систематизация фундаментальных идей и тем QFD. И только в 1986 году Боб Кинг опубликовал первую книгу о QFD в США: «Лучший дизайн за половину времени».
QFD переводит потребности Клиента, выраженные в популярном сленге, в требования к дизайну, безопасности, услугам, качеству, стоимости и времени доставки, за которые он готов платить, потому что они дают ему дополнительную ценность, необходимую для удовлетворения его потребностей и решения его задач. проблема. QFD определяет потребности и ожидания, расставляя приоритеты в зависимости от стоимости и времени. Расставляя приоритеты в ресурсах, предлагая качество, требуемое и ожидаемое Клиентом, стремясь максимизировать его желание приобрести продукт или услугу.
Очень полезным инструментом, связанным с QFD, является модель Noriaki Kano, которая определяет шесть категорий, которые помогают расставить приоритеты удовлетворенности клиентов:
1. Основные или обязательные требования (Клиент предполагает их получение, если они не предоставлены, они вызовут недовольство и недовольство Клиента).
2. Требования восторга или энтузиазма (именно они делают продукт или услугу более привлекательной).
3. Требования к производительности (если производительность высокая, они приносят удовлетворение, если они низкие, они вызывают неудовлетворенность).
4. Безразличие (Клиент не придает большего значения этим качествам, и удобно избегать их, чтобы снизить затраты и сократить сроки доставки).
5. Сомнительные аспекты (Клиент не всегда ожидает их, и они являются предметом переговоров).
6. Обратные соображения (как правило, клиент ожидает их, но они не придают большого значения при их доставке, и, как правило, их получают без дополнительных затрат, если с них взимается плата, они вызывают недовольство).
По мнению Hauser & Clausing, самым большим недостатком QFD является расплывчатая и неточная информация, которая обрабатывается в соответствии с требованиями Клиента; То же самое, что составлено отделом продаж и маркетинга. Поскольку он в значительной степени качественный, он порождает конфликты в общении и мнениях между различными областями, которые вмешиваются в течение всего процесса, из-за очень разных языков, которые обрабатываются в каждой области, и необходимости перевода, объединения и достижения консенсуса.
QFD МЕТОДОЛОГИЯ.
QFD использует в качестве основы матричные диаграммы «7 новых инструментов качества». Он устанавливает точки логической связи между группами характеристик, функций или видов деятельности, представляя их графически. Различные отношения и степень взаимосвязи между двумя различными наборами элементов отображаются и идентифицируются. Наиболее распространенными положениями являются: «L» матричная диаграмма, «A» диаграмма или треугольная матрица; Матричная диаграмма в "T", Матричная диаграмма в "Y" и Матричная диаграмма в "X".
QFD показывает взаимосвязи, чтобы прийти к выводам, которые помогают разрабатывать продукт или услугу для получения удовлетворенности клиентов. Ассоциации QFD в Японии сообщают о более чем сотне возможных матриц. http://qfdhk.org/ http://yojiakao.net/index_topic.php?did=177396&didpath=/177396
Сами матрицы являются не конечной целью, а средством, используемым QFD для перевода Голоса Клиента и возможности принять решения по дизайну продукта или услуги, отвечающие требованиям Заказчика.
Матрицы обычно готовятся междисциплинарным персоналом, который рассматривает подходы из разных областей. Матрицы представляют собой не что иное, как простое сравнение таблиц, которые с одной стороны содержат информацию о требованиях или потребностях Клиента (QUE), а с другой - информацию о средствах для достижения этих требований (HOWTO).
Для построения матриц необходимо начинать с надежной, твердой и надежной поддержки; следовательно, основой должно быть хорошее понимание проблемы, то есть реальных потребностей Клиента и способа, которым систематическое и последовательное решение будет дано указанным требованиям. В заключение, функция развертывания качества в основном состоит из двух основных этапов:
(1) Развертывание качества продукта, которое представляет собой действия, которые преобразуют требования Клиента в характеристики качества продукта.
(2) Развертывание функций качества, которые представляют собой действия, которые обеспечат качество, требуемое Заказчиком. будет выполнено.
Эти этапы в свою очередь состоят из матриц и фаз.
1. Фундаментальная или базовая
матрица Это матрица качества, широко известная как
CASA DE LA CALIDAD, благодаря своей форме. С левой стороны находится таблица требований клиентов (QUE), а сверху - таблица характеристик качества (COMO). Эта базовая матрица является наиболее широко используемой. Подавляющее большинство исследований только заключают
этот начальный этап. Ряд небольших исследований посвящен анализу дополнительных аспектов для достижения общей цели и углублению в получении более подробной информации, а также других матриц и этапов, которые дают возможности и преимущества тем, кто их использует. Необходимо пояснить, что QFD - это не то же самое, что дом качества, последний - только часть первого.
2. Матрица функционально-качественных характеристик. На этом втором этапе матрица функций становится тем, что именно для данного продукта или услуги требуется сделать ЧЕГО, а КАЧЕСТВО КАЧЕСТВА - наверху или на потолке (AS). Эта матрица идентифицирует функции продукта или услуги, для которых нет качественной характеристики, для которой никакая конкретная функция не соответствует. Получение в результате этой второй матрицы лучшего и более четкого определения функций и более объективных и измеримых характеристик качества, что дает нам дополнительное преимущество визуализации.
3. Качественные характеристики Матрица-Качественные характеристики. На этом этапе сравниваются качественные характеристики друг с другом, чтобы выявить возможные положительные или отрицательные корреляции (в разной степени) между собой. ЧТО находится слева и КАК в треугольном потолке в Доме Качества. Более высокий уровень детализации будет достигнут путем определения более важных потребностей и предоставления нам других дополнительных преимуществ.
4. Матрица качественных характеристик-компонентов. Эта фаза использует только
Наиболее важные характеристики качества размещены слева (QUE) и Потолочные компоненты (COMO). Цель состоит в том, чтобы определить, какие компоненты наиболее связаны с наиболее важными качественными характеристиками. Это дает представление о максимальных приоритетах для удовлетворения, и вы получаете еще одну возможность и преимущество. 5. Клиенту нужны матричные функции. На этом этапе матрица строится с учетом потребностей клиента слева (QUE) и функций на потолке (COMO), определяя относительное значение или процентное соотношение каждой функции. Процент, умноженный на расчетную стоимость продукта или услуги, определяет значение, назначенное для каждой функции. Цель состоит в том, чтобы дать значение каждой функции,сосредоточиться на анализе снижения затрат, чтобы узнать возможность и снова дополнительное преимущество.
6. Матрица функций-механизмов. Более подробная информация о продукте достигается путем демонстрации взаимосвязи между функциями (слева - ЧТО) и механизмами вверху (КАК), начиная с ожидаемой стоимости для каждой функции предыдущей матрицы; оценочная стоимость может быть получена для стоимости каждого механизма. Логично, что цель этой матрицы - определить механизмы, которые должны быть проанализированы на предмет их более высокой стоимости и достижения дополнительных преимуществ и возможностей, которые помогают достичь большей удовлетворенности клиентов.
7. Матрица качественных характеристик-механизмов. Наиболее важные характеристики, расположенные слева, ЧТО и Высшие механизмы или ХОУ сосредоточены на выявлении их взаимосвязей для определения уровня или степени взаимосвязи, того, что нужно улучшить, что устранить или уменьшить, достижения дополнительной удовлетворенности клиентов и, как следствие, преимуществ перед конкурентами.,
8. Матрица компонентов-механизмов. Цель состоит в том, чтобы установить значение для стоимости каждого компонента на основе ожидаемой стоимости для каждого механизма соответствующей матрицы; Определите компоненты с самой высокой стоимостью для анализа снижения затрат. Компоненты слева или QUE и механизмы на крыше или COMO. Умеет визуализировать лучшие возможности и удовлетворенность клиентов для достижения их лояльности.
9. Клиенту нужны матричные режимы отказа. Он устанавливает возможные неспособности выполнить действия, требуемые Клиентом, и которые должны быть детально изучены для достижения цели продукта или услуги, которые требует Клиент. Потребности Клиента или QUE и Сбои в верхней части или потолке.
Помимо обеспечения лояльности клиентов, он открывает возможности для новых
клиентов.
Общее руководство по использованию для каждой матрицы.
В общем, не существует единственного пути или определенного потока, который следует использовать при использовании различных Матриц. Каждое приложение потребует отдельного исследования, которое приведет к решению заполнить одну или несколько из возможных матриц (имейте в виду, что есть еще много матриц, которые не указаны и которые могут иметь основополагающее значение для конкретного случая, который вы хотите изучить. здесь указано только иллюстративное и не ограничивающее). Однако ниже приведены некоторые матрицы, которые можно использовать для различных целей в рамках QFD:
МАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАЗЫ QFD ДЛЯ ПРОИЗВОДСТВЕННО-СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЙ.
Существует три основных подхода к количеству матричных фаз, которые будут использоваться для достижения полного исследования с использованием методологии QFD:
(I). Универсальная модель называется Матрица Матриц. Разработано Akao и утверждено Бобом Кингом, генеральным директором GOAL / QPC. http://www.goalqpc.com/profile.cfm
Включает в себя 30 матричных фаз, из которых пользователь использует только те, которые ему действительно нужны, в зависимости от того, над каким продуктом, программным обеспечением или услугой работает. Используйте специальное программное обеспечение, чтобы помочь вам определить ключевые матрицы; в зависимости от того, удовлетворяет ли это потребность клиента продуктом или услугой.
(II). Сфокусированная модель, или модель четырех фаз. Это модификация модели Akao, предложенной Makabe, которая была представлена в Ford Дональдом Клаузингом и стала основой подхода ASI (Американский институт поставщиков). Он сфокусирован только на четырех матричных фазах (планирование продукта, дизайн продукта, планирование процесса и планирование управления процессом). Http://www.saarj.com/images/download/SAJMMR/SAJMMR,%20JUNE_2012/SAJMMR, ИЮНЬ% 202012% 20 БУМАГА
S% 20PDF / 6,8,% 20Azim% 20Zarei.pdf
(III). Модель 18 Матричных Фаз. Это наименее популярный, предложенный Акаши Фукухара, именно он дал руководству Toyota.
Короче говоря, каждая пара таблиц устанавливает матрицу. Матрицы последовательно определяют каждую из фаз, которые определяют, что делать, и постепенно преобразуют в то, как это сделать. Они переносят требования Клиента к требованиям производства через различные этапы матрицы последовательно.
Количество этапов зависит от цели, которая будет достигнута, и важно четко указать, что не существует единого способа применения QFD. Каждое приложение должно следовать своим собственным руководящим принципам и создавать матричные фазы, соответствующие внутренним особенностям каждого процесса, которые необязательно должны быть ограничены 18 или 30 матричными фазами, установленными двумя из моделей.
В Америке чаще всего разрабатываются четыре этапа в качестве основы для завершения цикла от требований Заказчика до планирования производства (производственные компании) или для контроля качества процесса (обслуживающие компании), и исследования время от времени расширяются с дополнительными матрицами, которые приводят к анализу других факторов, таких как затраты и т. д. Это изменится в самом ближайшем будущем, пытаясь достичь лучшей позиции на рынке, поскольку требуется более высокая конкурентоспособность, ища стратегические аспекты, которые позволяют ее достичь или которые легко раскрываются и достигают МСП.
ФОКУСИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ: (Применимо к производству и услугам)
ФАЗА I. МАТРИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ или КОНЦЕПЦИЯ HOQ. Это идет от требований Клиента к качественным характеристикам. (H = дом = дом, O = Of = де, Q = качество = качество).
Фаза II. МАТРИЦА РАЗВЕРТАНИЯ ЧАСТЕЙ или КОНСТРУКЦИЯ КАЧЕСТВА. От качественных характеристик к характеристикам {частей или функциональности услуги}.
Фаза III. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА / ОПЕРАЦИЙ / КАЧЕСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ.
Он дает характеристики частей или сервисных операций и критических параметров процесса или сервиса, устанавливает их объективные значения.
Фаза IV. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА или КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА УСЛУГ ПРОЦЕССА. Он дает параметры и требования к производству / обслуживанию для управления процессом.
Последовательность шагов для строительства "ДОМ КАЧЕСТВА".
ШАГ 1. Понимание проблемы. Выражается через постановку целей. Составляется список требований клиента или голос клиента или QUE (расположен в крайней части схемы слева) с указанием того, что должно быть выполнено при разработке продукта или услуги. Если присутствие Клиента НЕВОЗМОЖНО, необходимо провести истинное исследование рынка вместе с информацией, собранной отделом продаж и маркетинга (чтобы не допустить установления «того, что я предполагаю» и пытаться объективно указать «то, что запросили клиенты», или прокомментировал, что они требуют или требовали или требуют выполнения гарантий или что они прокомментировали в интервью или опросах »). Обычно концепции, перечисленные на этом первом уровне, являются общими,расплывчато и сложно для реализации и требует более детального определения. Некоторые категории первичных потребностей могут быть выведены из модели Кано. Всегда необходимо добиваться хороших контактов с Клиентом, информацию следует получать из первых рук.
Некоторые из характеристик, которые Клиент часто комментирует: надежность, долговечность, емкость, внешний вид, производительность, снижение затрат - без установления определенного количества - улучшение функциональности - без конкретного уточнения, какие пункты - характеристики качества и надежности - качественно - стандартизация и взаимозаменяемость деталей с другими брендами, эксплуатация при любых обстоятельствах и местах, повышение производительности, сокращение сроков поставки и т. Д.
Необходимо позаботиться о том, чтобы каждая потребность выражала одну утвердительную идею. Нужно стремиться объединить все конкретные потребности. Сгруппируйте их, если список очень большой, и расставьте их приоритеты с помощью диаграммы сродства. При этом комментарии Заказчика преобразуются в простые данные, которые имеют четкое значение (возможность достичь 3-го уровня, когда список слишком велик). При группировании в разные наборы уникальным и простым концепциям присваивается каждому набору заголовок (с помощью которого устанавливается 2-й уровень и список может быть сжат), который описывает их в общем, но более понятном виде.
Эти заголовки сгруппированы в категории, похожие друг на друга, чтобы еще больше сократить список и сделать его управляемым и конкретным, но это позволяет просматривать все требования. Вы должны быть в состоянии ответить на все из них, назначая новые описательные заголовки для 1-го уровня Диаграмма сходства. Классификационные номера присваиваются каждому уровню, а уровни организованы в матрице потребностей клиентов. Далее, названия 1-го уровня должны оцениваться в соответствии с их важностью для Клиента. Должно быть определено, на каком типе Клиента или Секторе рынка продукт или услуга будут сосредоточены.
Важно иметь рыночную сегментацию и в каждом сегменте уровни потребления Клиентов, которые стремятся в основном обслуживать наиболее важный сектор для компании (20% наиболее прибыльный или 80% от общего рынка или некоторые другие критерии в зависимости от интересов и цель компании).
ШАГ 2. Установите матрицу планирования. (Часть крайней левой части диаграммы). Цель этой матрицы - сравнить, насколько хорошо междисциплинарная группа поняла требования Клиента и насколько хорошо они знают конкуренцию.
Многопрофильная группа должна задать себе такие вопросы, как: Насколько это важно для Клиента? Насколько хорошо мы в настоящее время удовлетворяем эту потребность? Как это делают конкуренты? На какой уровень вы хотите пойти, чтобы удовлетворить потребности? Сколько времени и ресурсов требуется для удовлетворения этой потребности? Если потребности будут удовлетворены, сколько еще будет продаваться продукт или услуга?
Все QUE важны, но необходимо расставить приоритеты, как то, что хочет клиент, так и то, что предлагает конкуренция. Это может быть достигнуто с использованием произвольной шкалы и достижения простого и понятного консенсуса, который учитывает и удовлетворяет всех участников группы. Выбран один из следующих типов взвешивания:
Абсолютное значение: каждая потребность оценивается по шкале от 1 до 5 (1 = наименее важный, 5 = наиболее важный).
Взвешенная важность: потребность ранжируется среди: 1, 3 или 9.
Относительная важность: каждая потребность ранжируется по шкале от 1 до 10. Порядковая важность: ранжирование в порядке важности. Если у Клиента есть 20 потребностей, то 20 считается наиболее важной и идет по шкале до достижения наименее важной, оцениваемой как 1.
Лучший вес - это тот, который наилучшим образом соответствует критериям междисциплинарной группы, которая использовать.
Другие аспекты, которые должны быть проанализированы:
Текущая эффективность в удовлетворенности клиентов: как в настоящее время удовлетворяются потребности клиентов? Важно использовать тот же масштаб, который ранее был выбран для QUE.
Результаты соревнований. Как в настоящее время соревнования соответствуют требованиям Заказчиков? Самое удобное - это иметь согласие Клиентов, если его невозможно получить с помощью исследования рынка или, если это невозможно, с помощью информации, полученной из Коммерческой зоны самой компании.
Цель: Уравновешивание интересов всех областей междисциплинарной группы и согласование устанавливается общим соглашением.
Коэффициент улучшения: это соотношение цели и текущей эффективности. Установление степени сложности в достижении цели на основе шкалы, такой как (или аналогичной): 1,0 = небольшая сложность 1,2 = умеренная сложность
1,5 = высокая сложность в
точке продажи: как только цель достигнута с точки зрения потребностей Клиента Вы получаете достаточное преимущество для увеличения продаж? Используемая шкала будет (или аналогична той, которая использовалась в предыдущей концепции):
1.0 = Нет преимущества 1.2 = Среднее преимущество 1.5 = Сильное преимущество
Важность для клиента: необходимо иметь представление о том, как Клиент визуализирует предыдущие аспекты для которого определено:
взвешенный вес = (коэффициент улучшения x точка продажи) / (сложность в достижении улучшения)
Нормализованный вес = взвешенный вес / (сумма взвешенных индивидуальных весов).
Для этих операций требуется просто получить анализ приоритетов, чтобы сосредоточить несколько доступных ресурсов на наиболее важных потребностях (Парето: 80/20).
Каждая из этих таблиц / матриц может быть расширена настолько, насколько требуется для каждого конкретного случая. Что делается на основе рассматриваемого продукта или услуги или требуется для анализа, чтобы получить информацию, требуемую компанией. Другими словами, таблицы являются примерными и не ограничивающими в любое время.
ШАГ 3. Технические требования. Определение конструктивных особенностей продукта. После определения приоритетов всех требований QUE или Заказчика они должны быть переведены в конкретные спецификации. Ничто не может быть произведено эффективно, а также не может обслуживаться или обслуживаться без подробных спецификаций или без четко установленного набора стандартов. Каждый требуемый аспект должен быть четко определен: размеры, заданный крутящий момент, заданные веса и т. Д. Эти значения могут быть получены из разных источников, таких как исследования рынка, информация, собранная маркетингом или продажами, анализ того, что предлагает конкуренция, и т. Д.
Кроме того, должны быть определены нормативные нормы и стандарты (местные или международные, если применимо к конкретному случаю), а также внутренняя политика. После того, как все требования определены, важно ответить: что нужно сделать, чтобы дизайн продукта удовлетворял необходимым требованиям?
Другими словами, расставив приоритеты для всех QUE, необходимо определить широкий список того, что необходимо сделать, чтобы продукт удовлетворял всем вышеуказанным требованиям, а именно: как это сделать? Для чего необходимо сделать следующее:
3.1. Определить требования или потребности Клиента.
3.2. Мозговой штурм потенциальных характеристик. Должно быть установлено, как оценивать характеристики:
Относится ли это реально к достижению требований Заказчика?
Контролируемый, можно ли им управлять?
Измеримо, это можно измерить?
Универсальный это может быть применено к различным концепциям дизайна?
Проактивен ли он до того, как будет доставлен конечный продукт?
Практично: легко, быстро, экономично?
3.3. Консолидируйте характеристики, составив список как полный в критических аспектах.
3.4. В связи с оставшимися идеями необходимо подумать, возможно ли получить эти
характеристики в адекватных пределах. Будет ли клиент доволен?
3.5. Если ответ на предыдущий вопрос - ДА; это заканчивается; Если НЕТ, вы должны
вернуться к пункту 3.2 выше, пока не достигнете Да, с этой точки.
3,6. Предполагается, что список не превышает 35 характеристик. Рекомендуется использовать приложение для исследования забытых эффектов, см.:
www.revistadyo.com/index.php/dyo/article/viewFile/191/191.
Необходимо установить взаимосвязь улучшения, используя:
Дирекция по улучшению Технические характеристики конструкции: используется для определения того, улучшается ли он при увеличении удельной характеристики, или улучшается при уменьшении, или же он работает лучше, если он соответствует ожидаемому целевому значению.
ШАГ 4. Определение взаимосвязи между потребностями клиента и характеристиками дизайна продукта. Основная функция Матрицы корреляции - установить связь между тем, что требуется от Клиента
продукт и измерение дизайна поведения для улучшения продукта. Эта корреляционная матрица расположена в центральной части дома, а требования Клиента или QUE - слева. Начиная с этого ШАГА, компания может начать формулировать стратегию улучшения своего продукта. Сильные и слабые стороны сопоставляются с приоритетами Клиента, чтобы определить, какие аспекты необходимо изменить, чтобы превзойти конкурента, какие другие изменить в соответствии с конкурентами, а какие еще следует оставить без изменений. Он стремится достичь оптимальной комбинации. Все это будет видно более четко в прилагаемых примерах и позволит очень просто визуализировать.
Зная, какие улучшения необходимо внести, измерение производительности генерируется и отображается в верхней части матрицы корреляции. Матрица будет иметь по крайней мере одно измерение поведения каждого требования к качеству.
После установления базовой матрицы необходимо установить взаимосвязи между требованиями Заказчика и поведенческими мерами. Эти отношения представлены символами.
Мы будем использовать шкалу взвешенного значения (из ШАГА 2), чтобы подчеркнуть важность значений. Когда нет очевидных отношений, соответствующее пространство остается пустым. Матрица корреляции должна соответствовать принципу Парето, 80% требований Клиента должны быть учтены с учетом 20% критических аспектов дизайна.
Поскольку существуют разные уровни корреляции между QUE и HOW, для идентификации значимости используются символы. Что дает быстрый обзор того, достаточно ли COMO покрывают QUE. Отсутствие символов или подавляющее большинство символов отношений WEAK указывает на то, что некоторые требования Заказчика или QUE не указаны в -STEP 1- или указывает на отношение WEAK к контрольным характеристикам конечного продукта -STEP 2- и поэтому дизайн имеет очень низкую вероятность удовлетворения требований или ожиданий Заказчика.
Если преобладающими символами являются СИЛЬНЫЕ Отношения, это указывает на то, что ВСЕ основные характеристики принимаются во внимание, чтобы удовлетворить Клиента, и это также может привести к ненужным усилиям, поскольку то, что следует искать, является оптимальным на основе Value Engineering, Помня, что ЗНАЧЕНИЕ = ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ / СТОИМОСТЬ.
Должны быть определены отношения КОНФЛИКТ и дизайн оптимизирован, чтобы соответствовать ожиданиям Заказчика.
ШАГ 5. Расчет приоритетов. Этот расчет взаимосвязывает потребности Клиента и его важность для внутренних характеристик. Номер приоритета = Значения коэффициента x Взвешенный вес Для каждой технической характеристики:
Номер приоритета в относительном проценте =% от приоритета / всего
ШАГ 6. Матрица технической корреляции (верхний треугольник = крыша дома). Измерения производительности в существующих конструкциях часто могут
противоречить друг другу.
Матрица технической корреляции используется для помощи в разработке взаимосвязей между требованиями Заказчика и требованиями к продукту и определяет, где эти блоки должны работать вместе, поскольку в противном случае может возникнуть конфликт в дизайне.
Символы, которые используются для представления типа воздействия, которое каждое требование имеет по отношению к другому, вводятся в ячейки, где была выявлена корреляция. Цель состоит в том, чтобы выделить любое требование, которое может конфликтовать с любым другим.
Любая ячейка, идентифицированная с сильной корреляцией, является сигналом высокой важности для междисциплинарной группы, что вызывает необходимость в улучшении связи и координации в случае каких-либо изменений. Если между требованиями есть умеренно отрицательное или сильно отрицательное влияние, проект подвергается риску, если только отрицательное влияние не может быть удалено или удалено из проекта.
Некоторые конфликты не могут быть решены, потому что они являются физической проблемой. Третьи могут быть взаимосвязаны по своему замыслу, в результате чего многопрофильная группа решает, как ее решить.
Отрицательные воздействия могут представлять ограничения, которые могут быть двунаправленными. Может случиться, что улучшение одного из них может оказать негативное влияние на другой. Иногда выявленное изменение влияет на многие другие, что предпочтительно избегать этого. На этом этапе рекомендуется задать вопрос многопрофильной группе: если требование X будет улучшено, это поможет или помешает техническому требованию Z?
Многие технические требования связаны друг с другом, поэтому работа над улучшением одного из них может помочь другому взаимосвязанному требованию и может привести к положительному или полезному эффекту. С другой стороны, работа по улучшению требования может отрицательно повлиять на взаимосвязанное требование, как указано выше.
Одним из основных преимуществ потолка является немедленная демонстрация отрицательных взаимосвязей для их разрешения. Если эти проблемы не будут удовлетворительно решены, некоторые аспекты конечного продукта будут неудовлетворительными для Заказчика.
Треугольная матрица определяет, какие HOWTO содержатся в других HOWTO, а какие конфликтуют друг с другом. Последние требуют детального анализа, так как они могут быть исключительными, или это один или другой. Конфликты, которые не выявлены и не разрешены; приведет к несоблюдению требований. Обнаружение их с самого начала уменьшит или предотвратит ненужное удлинение проекта, избегая непродуктивных действий при поиске несуществующих решений.
ШАГ 7. Технические характеристики компании и конкурса в отношении требований к дизайну. Технические спецификации учитывают конкретные моменты для записи приоритетов, присвоенных каждому из технических требований. Это также обеспечивает
техническое поведение, достигаемое продуктами конкурса, и степень сложности разработки каждого требования.
Окончательный вывод матрицы представляет собой набор целевых значений для каждого технического требования, которое должно быть выполнено новым проектом. В некоторых случаях организации не могут достичь оптимального дизайна из-за стоимости, технологии или других связанных ограничений.
Для каждого требования или конструктивного элемента определяется текущая спецификация Компании. В то же время определяется спецификация, установленная каждым участником. На основании вышеизложенного устанавливается цель по проектированию, основанная на рассчитанных приоритетах и связанных с этим расходах.
ШАГ 8. Постановка целей проектирования и контрольных показателей. Требования заказчика развертываются от одного конца к другому из взаимосвязей с качественными характеристиками. Это дает приоритетную организацию качественных характеристик. Функции высокого приоритета качества обычно указывают на то, что работа над этими техническими проблемами принесет Заказчику большую добавленную стоимость.
Качественная характеристика с высоким весом указывает на прочные связи с деталями, которые требуют высокого приоритета качества.
Компания с текущими продуктами может взять в качестве технического ориентира продукцию конкурентов с характеристиками высокого приоритета качества.
Во многих случаях компании не должны удивляться, обнаружив, что конкурентам выгоднее выполнять определенную деятельность или функцию.
QFD помогает компаниям выявлять области технических возможностей и разрабатывать области, в которых может быть достигнута максимальная экономическая эффективность для удовлетворения потребностей клиентов.
Все конкурирующие продукты должны быть рассмотрены.
Веса важности для перечисленных требований и конкурентных оценок для существующих продуктов отображаются.
Вес клиента с большей заинтересованностью и более высокими ожиданиями, выраженными в QUE, позволяют расставить приоритеты в тех областях продукта, которые требуют улучшения.
Здесь вы узнаете, как наш продукт воспринимается Заказчиком и как мы взаимодействуем с конкурентами. Ключевыми моментами являются СИЛЬНЫЕ (наши сильные стороны) и СЛАБЫЕ (наши слабые стороны по сравнению с конкурентами) нашего продукта на рынке.
Мы должны улучшить свои слабые стороны, выровняв конкуренцию как минимум или улучшить в зависимости от того, какой приоритет клиент придает концепции. Вся информация в основном получена из отдела продаж и маркетинга.
ШАГ 9. Интерпретация информации. Заключительный отчет. Рекомендации. Это краткое изложение всей информации, ее интерпретация в резюме для тех, кто не знаком с этой методологией, с четким указанием выводов и рекомендаций. На этом первый этап будет завершен, и вы сможете перейти к этапу 2 «Развертывание деталей».
Как реализовать QFD.
QFD должен осуществляться систематически и упорядоченно. Предлагаются пять основных шагов для его реализации:
1. Сформируйте междисциплинарную команду и выберите координатора.
Характер исследования будет лежать в основе состава проектной команды:
является ли целью улучшение существующего продукта или услуги или разработка нового?
Члены команды должны взять на себя обязательство уделять столько времени, сколько необходимо, и иметь поддержку своих менеджеров. Они должны полностью понимать цель команды и их индивидуальные роли в команде. Они должны быть очень активными и открытыми. Координатор должен быть выбран на основе консенсуса.
2. План развития исследования.
Многопрофильная команда должна четко понимать следующее:
что будет контролироваться? Как это будет контролироваться? Как часто это будет контролироваться?
Миссия команды определит, что нужно контролировать. Например, если у команды есть миссия по улучшению обслуживания, то прогресс, достигнутый в определении улучшений и разработке планов по их созданию, - это то, что они должны отслеживать. Любой тип отчета для руководства, устный или письменный, может использоваться в зависимости от компании.
Частота, с которой это должно быть сделано, зависит от суждения и срочности. Однако опыт показал, что один раз в неделю может быть очень частым, а один раз в месяц слишком отдаленным. Отчет каждые две-три недели будет более уместным.
Здесь нет жестких правил. То, что хорошо работает с одной командой, может не сработать с другой
3. Выберите проект.
Хорошей идеей будет начать с проекта по улучшению, а не с проекта по разработке нового продукта или услуги. Преимущество проектов по улучшению заключается в наличии существующей информации и некоторого опыта. Новая команда QFD, связанная с новой услугой, может представлять высокий уровень сложности из-за отсутствия опыта как многопрофильной команды, так и их соответствующих региональных менеджеров.
В рамках проекта по улучшению члены команды, которые не знакомы с QFD, будут, по крайней мере, знакомы с услугой или продуктом, а также с информацией о клиенте, связанной с соответствующей услугой или продуктом. Это знакомство предотвращает развитие ситуации, когда члены команды пытаются узнать о QFD и новом сервисе одновременно, создавая высокую сложность.
4. Проведите «
начальную встречу ». Начальная встреча - это первая официальная встреча команды. Во время этой встречи важно выполнить следующие задачи:
чтобы все участники понимали миссию проектной команды. Проблема и полный объем проекта.
Все члены команды понимают свою роль в команде, а также роли других членов команды.
Установите правила игры для командных встреч (продолжительность, время и периодичность встречи). 5. Тренируйте команду.
Прежде чем начать командную работу, важно обучить всех членов команды основам QFD. Члены команды должны научиться использовать различные инструменты, а также специальные инструменты, такие как диаграммы сродства, древовидные диаграммы, матричные диаграммы и т. Д.
Выбор наиболее часто используемых инструментов в QFD
Отличным руководством по выбору инструментов в соответствии с различными этапами QFD является руководство, опубликованное Латиноамериканской ассоциацией QFD на ее веб-сайте.
Blitz QFD
Позволяет согласовывать ресурсы с реальными или критическими потребностями Клиента, это очень практичный инструмент, для которого не требуется программное обеспечение или специальные инструменты для получения результатов.
Blitz QFD состоит из 7 этапов:
(1) Получить голос клиента. Это подразумевает «идти на сцену, идти туда, где происходит действие»; Голос Клиента не может быть услышан удаленно. Необходимо посещать, спрашивать, возвращаться и спрашивать еще раз, пока не будет четко понята вербализация того, что требует Клиент.
(2) Классифицировать вербализации. Цель этого шага - классифицировать вербализации по смежным темам. Есть «похожие, взаимодополняющие и противоположные голоса клиентов». При классификации вербализаций ищутся шаблоны, позволяющие понять потребности Клиента. Это качественное исследование. На данном этапе статистика «количества вербализаций каждого типа» не интересна, а скорее классифицирует вербализации, чтобы получить от них реальные потребности Клиента.
(3) Структурировать потребности клиента. После того, как вербализации были классифицированы, потребности клиентов получаются от них. Некоторые явные и очень ясные; другие являются неявными, а некоторые могут даже показаться нам абсурдными (скорее всего, мы неправильно понимаем потребности Клиента и должны быть разъяснены другими словами). Важно помнить, что вы ищете реальные или критические потребности Клиента, а не «нашу версию потребностей Клиента».
(4) Анализ структуры потребностей клиентов. Есть потребности, которые имеют отношения зависимости. Второе иерархическое отношение должно быть проверено (мне нужно X, чтобы достичь Y), чтобы дополнить потребности Клиента и дать больше вариантов возможного решения, которое наилучшим образом удовлетворяет Клиента. Во многих случаях решение потребности Z идет вразрез с потребностью A. В QFD интересы высшей иерархии представляют интерес, поскольку именно они оказывают наибольшее влияние (положительное или отрицательное) на клиентов.
(5) Приоритетность потребностей клиента. Это подразумевает установление того, какие потребности наиболее важны для клиентов. Лучший способ сделать это после того, как потребности будут определены и разделены, - это опросить клиентов напрямую через опрос.
(6) Развертывание приоритетных потребностей. После определения приоритетных потребностей Клиентов, они должны определить, какие параметры, процессы или элементы системы в наибольшей степени способствуют (или не удовлетворяют) этим потребностям. Чтобы улучшить, вы всегда должны сосредоточиться на всем, что больше всего влияет на приоритетные потребности.
(7) Подробно проанализируйте только приоритетные отношения. При оценке исследуемого продукта или услуги наиболее важными являются те, которые влияют на приоритетные потребности. Именно здесь следует сосредоточить ресурсы, поскольку уровень качества продуктов и услуг будет определяться степенью, в которой ценность ресурсов соответствует приоритету потребностей Клиентов.
БИБЛИОГРАФИЯ
Bossert JL Качественная функция развертывания. ASQC Quality Press 1991
Burge S. Функциональный подход к развертыванию функции качества.
2007 http://www.burgehugheswalsh.co.uk/uploaded/documents/A-Functional-Approach-to-QualityFunction-Deployement-v3.pdf
Коэн. L. Развертывание функции качества: Как заставить QFD работать на вас. Прентис Холл 1995 Энглвуд Клифс, Нью-Джерси, США.
Научно-исследовательский институт творческих индустрий
QFD. http://www.ciri.org.nz/downloads/Quality%20Function%20Deployment.pdf
Фельманн Т. Алгебра комбинаторов QFD. Цюрих http://www.epo.com/Bibliographie/QFDasAlgebraOfCombinators.pdf
Гершенсон Дж. К. QFD НАСА ESMD Capstone
Design.
Учебное пособие Хант Р. Дом Качества (QFD). http://www.qfdonline.com/qfd-tutorials/house-of-qualitytutorial/ Австралия.
Хаузер Дж. Р. и Клаузинг Д. Дом Качества. Harvard Business Review. 2009 США Olaya ES, Cortes CJ & Duarte OG QFD Поддерживается нечеткой логикой для требований к конструкции переносных миоэлектрических протезов. 2003 http://www.postmat.unal.edu.co/protesis_miolectrica_mano.PDF
Маду Кристиан Н. Дом качества через минуту. Чи Издатели. 2006. CT, США
Mazur GH QFD для сферы услуг: от голоса клиента к развертыванию задачи, пятый http://www.mazur.net/works/svctaskqfd.pdf
Симпозиум по развертыванию функции качества 1993 Мичиган, США
Перес Падилья Карина. Стратегический маркетинговый план по увеличению продаж и позиционированию импортных предложений в городе Гуаякиль. Эквадор
ReVelle JB 2011, Моран JW & Cox CA Справочник QFD. John Wiley & Sons, Inc. 1998. Нью-Йорк, США.
Selove M. & Hauser J. Стратегическое значение точности в относительном качестве совместного
дизайна. http://web.mit.edu/hauser/www/Papers/Selove_Hauser_Strategic%20Importance%20of%20Ac curacy% 20DRAFT% 202011.pdf 2011. США
Тапке Дж., Мюллер А., Джонсон Дж. и Слек Дж. Дом качественный. Шаги в понимании дома
качества. http://www.public.iastate.edu/~vardeman/IE361/f01mini/johnson.pdf США
Тернинко Дж. Связь QFD, ТРИЗ и Тагучи: надежная инновация, ориентированная на клиента Девятое
Симпозиум по развертыванию функций качества, 1997 г. http://www.terninko.com/qfdtriz4.htm
Vanegas LV Labib AW Модель нечеткого развертывания функций качества - модель FQFD_ для получения оптимальных целей. Международный журнал исследований производства. Том 39, № 1
Се Мин и Нги Го Тонг. Расширенные приложения QFD. ASQ Quality Press. 2003 США.
Йоджи Акао Качественная функция Развертывание: интеграция требований клиента в дизайн продукта. Производительность Пресс / Краус производительность организации, ООО 2004 г. Нью-Йорк США.
Зайди А. QFD: развертывание функции качества. Диас де Сантос издания. 1993. Мадрид, Испания.
Скачать оригинальный файл
