«Мы пожинаем то, что сеем»
«Вы можете купить время сотрудника, вы можете купить его материальное присутствие в определенном месте; Вы даже можете купить определенное количество мышечных движений в час. Но ваш энтузиазм не может быть куплен… ваша лояльность не может быть куплена… преданность вашего сердца не может быть куплена. Эти вещи должны быть заработаны. Кларенс Дэвис.
Прочитайте книгу Дэвида Фишмана под названием «Мотивация на 360 °» или, возможно, посетите семинар по межличностным навыкам, организованный учреждением, в котором тренеры проявили себя с максимальной отдачей и с большим профессионализмом подчеркнули важность хорошей мотивации заставляет работника оставлять так много перезаряженного, чтобы мотивировать себя (внутренняя мотивация), и может положительно реагировать на внешнюю мотивацию, которая хотя и не очень долговечна и может повлиять на создание не очень лояльной мысли, поэтому она не столь же позитивен, как и внутренняя мотивация, но может помочь достичь цели, даже более того, если руководство мыслит с краткосрочной перспективой.
Все это становится несущественным, если принять во внимание отношение директоров учреждения, ощущение веры в то, что лица, отвечающие за управление учреждением, заинтересованы в том, чтобы подготовленные, целеустремленные и мотивированные работники были потеряны из-за отсутствия целостности, то есть отсутствие единства между его словами и его отношениями. Их недостаток целостности очевиден, когда они ведут себя так, как действуют проигравшие, и ищут, как мыть руки, когда сталкиваются с проблемой; искать виновных в самом слабом, вместо того, чтобы искать решения.
Незнание или незнание того, как применять принципы управления конфликтами и управления бизнесом в целом, которые демонстрируют эти менеджеры, заставляет нас сомневаться в том, что они знают или в любом случае помнят, что такое эффект Пигмалиона: «Относитесь к людям как к Вы хотите, чтобы они были. " Если работник получает словесные стимулы и постоянное признание своего начальника или начальника, вполне возможно, что он демонстрирует высокую эффективность в своих функциях, и поэтому его работа становится все более активной и эффективной. Если, наоборот, их способности всегда ставятся под сомнение их начальством, безразличное отношение подчиненного и отсутствие мотивации возрастут, что, несомненно, приведет к снижению количества и качества их работы.
Если вы относитесь к сотруднику как к превосходному, вы добьетесь этого; точно так же, если вы будете относиться к сотруднику как к паршивому и / или неполноценному, вы отговорите его и сделаете его паршивым и неполноценным.
Я знаю случаи учреждений, которые в результате ошибок в формулировании процессов и отсутствия безопасности при их исполнении рассматривают своих сотрудников как преступников: чего они пытаются достичь? Хотя это кажется невероятным, есть некоторые компании, которые без предварительного расследования и с единственной целью пытаются уклониться от своих обязанностей из-за недостаточной безопасности внедряемых процессов, даже при строгом соблюдении их директив, предъявляют требования или осуждают своих работников из низших иерархия, относящаяся к ним как к преступникам, также демонстрирующая их отсутствие принципов или этики при попытке наказать невиновного, потому что это уже может быть воспринято как наказание, даже если нет приговора,Тот факт, что они бросают тень на свою честь и авторитет, и мы знаем, что на его создание уйдут годы, чтобы через несколько минут они могли его потерять, даже если они невиновны, если об этом несправедливом требовании будут обнародованы.
В каждом учреждении есть сотрудники, которые забыли, что такое честность, и совершали нечестные поступки, по этой причине необходимо быть очень осторожным и помнить, что нужно знать, как «отделить мякину от пшеницы»; то есть вы должны знать, как распознать разницу между делами или людьми, не все сотрудники компании должны нести ответственность за нечестные действия только некоторых плохих работников, которые должны быть строго наказаны после расследования, потому что мы знаем, что за отсутствие честности нет оправдания.
По этой причине руководителям учреждений было бы идеально всегда помнить, что означает справедливость: одна из четырех основных добродетелей, которая стремится дать каждому то, что ему принадлежит или принадлежит ему. И применять его в каждом из ваших решений. Кажется, они также игнорируют третий закон Ньютона: «Каждое действие имеет равную и противоположную реакцию».
В «Искусстве войны» Сун-Цзы мы никогда не найдем решение генерала (менеджера) отправить своих солдат (коллаборационистов) на войну без предоставления им необходимого оружия, чтобы потом обвинить их в любых возможных ошибках. Эти негативные взгляды, по-видимому, указывают на то, что те, кто больше всего нуждается в обучении для изучения этических принципов; Именно они управляют институтом, потому что своими действиями они только добиваются демотивации и продвигают в своих сотрудниках чрезмерно меркантильные цели, поскольку они пытаются покупать за деньги, чего они не могут достичь при хороших отношениях. Дамы и господа, имейте в виду, что этот тип мотивации не длится долго, и учреждения должны существовать со временем.
Пример демотивации: в годовщину учреждения, исполнительный директор не хотел или не смог послать приветственное сообщение сотрудникам на столь важную дату, через два дня они объявили, что каждому из сотрудников будет выплачена определенная сумма деньги на организацию праздника. Своевременное информирование сотрудников является гораздо более мотивирующим, что позволяет им понять важность учреждения в национальном развитии и, следовательно, оценить работу, которую выполняет каждый из них; Этот вид мотивации является мощным и более продолжительным, чем другой, который длится только до тех пор, пока деньги в ваших руках.
Они забывают о стремлении (для некоторых нужд), которое существует в недрах человека, заключаться в том, чтобы превзойти, что является лучшим способом превзойти, чем сделать институт, который приветствует нас на вершине на национальном уровне, и стать частью этого процесса.
Это далеко не просто чувство вины за ошибки и риски, которые происходят или происходили в некоторых процессах, те же, которых можно было бы избежать с адекватной культурой рисков и с более безопасными процессами; не только случаются сбои в каждом действии, и, поскольку занимаемая руководителями должность довольно высока, они забывают о том, что существуют пропуски из-за упущения в их функциях, среди которых - предотвращение рисков, что при первом признаке того, что у процесса есть недостатки они должны делать то, что необходимо для укрепления степени безопасности.
Другое демотивирующее отношение заключается в том, что через отношения сеются неуверенность, страх и неуверенность. Аналогичным образом, потерять авторитет как компании перед своими внутренними или внешними клиентами, из-за несоблюдения того, что было согласовано и / или предложено.
Если все установки, упомянутые выше, имеют место в учреждении, без сомнения, мы сталкиваемся с учреждением, которое достигает демотивации на 360 ° или, другими словами, полной демотивации, которая будет иметь очень негативные последствия: давайте помнить, что то, что добывается, добывается. посев.
