Аннотация Эрика Гейнора Баттерфилда: «Конференция по организационным изменениям и развитию» - Международный институт развития организации, Латинская Америка - Буэнос-Айрес, 2005www.theodinstitute.org
Международный институт развития организации в Латинской Америке получает некоторые вопросы от руководителей и руководителей компаний, а также от консультантов относительно предоставления консультативных услуг.
Один из обычных вопросов как для руководителей, так и для руководителей предприятий связан с трудностями, с которыми они сталкиваются при выборе предложения о предоставлении консультационных услуг. С другой стороны, консультанты - как правило, после окончания консалтинговой фирмы, в которой они ранее работали, - задаются вопросом о том, каковы необходимые компетенции, необходимые для осуществления профессии бизнес-консультанта.
В августовском выпуске прошлого года д-р Терри Армстронг («Организации и перемены»; август 2004 г. - информационный бюллетень Института развития организации) заявил, что многие из его аспирантов спрашивают его, как они могут начать работать в Организационное развитие профессии / консультант профессии.
Они считали, что, как только выпускной будет отсутствовать, «процедура», которой необходимо следовать при поступлении в качестве консультанта, будет несколько похожа на процедуру других выпускников, когда они пытаются войти в компанию / организацию, но они по-прежнему понимали, что «вступление в компанию имеет некоторые Важные различия с практикой профессии консультанта или организационного развития.
Начнем со ссылки на работу, которую я представил на www.gestiopolis.com, чтобы поделиться некоторыми аспектами, которые стоит упомянуть. За последние 30 лет консалтинговая профессия превратилась в деятельность с растущим присутствием как по своим масштабам, так и по глубине, возможно, из-за необходимости организации развивать способности к конкурентоспособности в результате большей турбулентности и необходимости изменений внутри корпоративного мира.
Появление роли «Консультанта» имело ауру престижа и осуществлялось при условии, что специалисты, которые его практиковали, - почти все специалисты в области тяжелых или полутвердых наук - были наделены необходимыми компетенциями. Поэтому консультант был «актером с присутствием», независимо от того, что он был «главным актером» или «актером поддержки». Давайте проанализируем некоторые факты.
1. Во время моей презентации на Всемирном конгрессе, разработанной Институтом развития организации в Дублине в июле 1999 года, один из вопросов, который вызвал наибольший интерес и был задан, касался того, как практиковалась профессия или профессия консультанта. организационного развития в разных странах Латинской Америки. Принимая во внимание, что в организационном развитии не было «карьеры», они хотели узнать о том, как мы можем найти решение проблем, с которыми сталкиваются организации в нашем сообществе », не зная о нынешнем состоянии« Поведенческих наук ».,
2. В течение последних трех лет несколько менеджеров и руководителей компаний посещают наш веб-сайт и проявляют интерес ко многим включенным в него статьям, случаям и опыту, связанным с процессами улучшения, которые необходимо установить в своих собственных бизнес-корпорациях. в частности, а также по отношению к организационному миру.
Некоторые из менеджеров и руководителей выражают свою путаницу - по меньшей мере - в отношении огромного количества возможных предложений по консультированию (или путей улучшения организации), и, по большей части, они убеждены, что эти предложения много раз « мода ». И они совершенно правы, поскольку за последние 30 лет появилось много «консультационных пакетов», которые имели ограниченный срок действия.
Поэтому и в результате нашего взаимодействия с клиентами естественный и полностью обоснованный вопрос для менеджера компании обычно задается следующим образом: если в организациях необходимо постоянно вносить улучшения, чтобы сохранять их конкурентоспособность, почему так много из вариантов, которые выбирают консультанты, перестают быть эффективными через очень короткое время?
3. Мы получаем в нашем Институте некоторые звонки от профессионалов, которые показывают нам, что они заинтересованы в "изучении определенных книг, которые они должны прочитать" в областях Организационного развития и Изменений на Индивидуальном / Групповом / Организационном уровне.
Для нас удивительно, что лучшие университеты и центры для высших исследований посвящают лишь небольшую часть своей энергии, ресурсов и времени, чтобы поделиться со своими будущими профессионалами относительно того, как развиваются организации. Предполагают ли они, что все организации - как и каждый организм - растут естественным путем? Мы нашли доказательства того, что это совсем наоборот; Практически 99% всего, что существует, портится с течением времени (и тот, кто сомневается в этом, все, что им нужно сделать, это положить апельсин на стол, не двигая его в течение определенного времени). Мы сказали, не двигаясь, то есть изменения не требуется. Но даже иногда изменения недостаточно, поскольку в целом они не могут вывести нас за пределы первоначальной ситуации, то есть когда возникла организация.
Но в конкурентном мире организации должны делать гораздо больше, чем просто изменять в той степени, в которой это позволяет им вернуться к исходной ситуации; они требуют пространственных прыжков, которые помещают его намного выше их контейнеров.
Другой аспект связан с изучением Изменения в отношении различных единиц анализа; достижение изменений на индивидуальном уровне отличается от достижения на уровне группы или организации. В полевом исследовании (Эрик Гейнор Б.: «Концептуальные основы и теории изменений» - 2003) было обнаружено, что очень немногие специалисты знакомы с различными теориями мотивации, обучения и принятия решений, которые являются основными повысить организационную эффективность.
4. Во время Конгрессов и конференций по изменениям и организационному развитию возникают следующие вопросы в следующем порядке: что ЕСТЬ, что они должны делать (в качестве профессионалов, прошедших обучение в очень хороших университетах), чтобы выполнять профессию консультанта? И здесь мы нашли доказательства того, что очень немногие профессии получают услуги наставника и гида для осуществления своей профессии.
К счастью, медицина является одной из немногих наук, где репетиторство присутствует и реализуется в рамках программы резидентуры или посещаемости. Но оказывается, что компании редко нанимают врача для улучшения в своих организациях…
5. Руководители, менеджеры и специалисты консультировались с нами относительно важности «Поведенческих наук» и того, что из них можно реально использовать для улучшения «своих» организаций.
В латиноамериканских культурах многие процессы обучения в семье в годы начального и среднего образования, а затем в университете развиваются по «авторитарной» модели. Даже латиноамериканская докторская степень ориентирована на то, чтобы «знать больше, чем то, что уже известно», вместо того, чтобы ставить под сомнение в диссертации «знание того, что на уровне бакалавра / магистра было определенно подтверждено».
Попытка начать с практики и приложений Поведенческих Наук, когда вертикальный иерархический стиль отношений был в основном включен, не то, что можно сделать за одну ночь. Некоторые могут попробовать, но Клиенты не должны платить цену за этих консультантов, которые нашли «место - Клиент, где практиковать».
6. Руководители, отвечающие за управление персоналом, все чаще консультируются с нами относительно их интереса к «обучению методам, инструментам и методологиям организационных изменений и развития» с целью развертывания услуг в качестве внутреннего консультанта в компаниях, которые работают в безопасность, что это поможет им укрепить свои позиции. Крис Аргирис, возможно, тот человек, которому должны быть адресованы эти интересы тех, кто отвечает за области людских ресурсов.
Значительное число профессионалов, занимающих эту должность в своей организации, обладают определенной степенью экспертизы в области права (профессиональные юристы) и в переговорных процессах и обладают значительными навыками работы с профсоюзами. В дополнение к тем, кто в результате вертикальной иерархической организации, в которой они работают, должен выполнять функции «трудных решений», которые старшее руководство предпочитает передавать им. Нет никого лучше, чем Крис, чтобы ответить на это беспокойство тех, кто отвечает за человеческие ресурсы: как никто другой, он подчеркивает огромную важность «того, что говорят и говорят в компании, соответствует и согласуется с тем, что сделано».
7. Растет интерес к возрождению предыдущих внутренних областей, называемых «Организация и методы» и «Реинжиниринг», и переименованию его в «Организационное развитие» или что-то подобное.
Но для этого есть огромные трудности. Я помню, когда я начинал в нефтяной компании ESSO (сейчас EXXON), я принадлежал к отделу О. и М., где каждый из молодых специалистов (где-то там в 1965 г.) работал с человеком, близким к выходу на пенсию, который занимал больше всего высокие должности, в моем конкретном случае с директором НПЗ, который был более чем превосходным моим наставником. Я не знаю, сколько из вас посадили маленькое дерево высотой менее метра в этой жизни, но если вы это сделали, вы наверняка прикрепили это хрупкое маленькое дерево палкой, которая позволяет вам стоять прямо.
Похоже, что так же, как лучшие университеты и центры для высших исследований не уделяют слишком много энергии процессам обучения, мотивации и принятия решений для каждого из своих специалистов, в организациях нет наставников, которые могли бы сопровождать персонал среди своих сотрудников. молодые участники, так что теории могут быть дополнены организационными методами. И независимо от того, насколько сильно мы хотим превратить яблоню в грушу, этого нелегко достичь… чудеса кажутся не специальностью смертных.
8. Около трех месяцев назад очень опытный инструктор по таким вопросам, как мотивация, лидерство, НЛП, эмоциональный интеллект, продажи, среди прочего, попросил нас предоставить «материал, связанный с« организационными изменениями », так как Клиент попросил его представить предложение диктовать семинар по организационным изменениям. Многие профессионалы считают, что «содержания» Изменения, то есть знания о том, что такое Изменение, достаточно для эффективного осуществления Изменений. Люди могут очень хорошо сформулировать в отношении темы и содержания, но процесс внедрения изменений по отношению к этой теме - это совсем другое занятие.
9. Неформальные встречи с разными профессионалами (которые определяют себя в качестве консультантов) приводят к диалогам, где нам обычно говорят, что «у них появляется все больше и больше проблем с получением клиентов» и «что консультативная работа значительно уменьшилась». Мой ответ подчеркивает, что «консалтинговых» работ больше, чем когда-либо; происходит то, что для этого нам нужны компетенции, которые «отличаются» от тех, которые (предполагаемый) консультант имели до сих пор.
Мы не будем настолько смелыми, чтобы захотеть на нескольких страницах найти решение для стольких вопросов, но мы сделаем лучшую попытку найти способы ответить на них или, что еще лучше, перефразировать вопросы, чтобы мы могли видеть явление с новой и более широкой перспективы.
Для этого мы должны открыто делиться своими мыслями, пытаясь связать их с опытом и переживаниями, которые могут подкрепить наши слова доказательствами и фактами во всем, что мы можем. Мы детализируем их ниже, и мы должны проанализировать их в соответствии с их последствиями:
«Одна из предпосылок, связанных с профессией консультанта, основана на том факте, что не собственное и внутреннее видение каждого - как на индивидуальном, групповом или организационном уровне - всегда может помочь нам разрешить ситуации, с которыми мы сталкиваемся». Что касается этого пункта, фактические данные показывают, что большинство консультантов, вовлеченных в процессы организационных изменений, являются профессионалами / специалистами со степенями из признанных университетов и центров высших исследований.
Полевая работа, проведенная в 1989 году (Эрик Гейнор - «Профессии консультантов»), показывает, что большинство из них поступают с факультетов экономических наук (бухгалтеры, бакалавр администрации и бакалавр экономики) и Инжиниринг со специализацией в области промышленных, электронных и компьютерных технологий. Лишь изредка обнаруживаются и другие профессии, хотя и в меньшем количестве (клинические психологи, социальные / промышленные психологи).
Поэтому иногда бухгалтерами являются те, у кого «есть карта консультанта», а иногда они являются бакалаврами по администрированию, инженерами или другими профессиями. Теперь, как вы думаете, каковы перспективы каждого из этих консультантов, когда они вовлечены в процесс улучшения и организационного развития в компании? ИТ-инженеру очень трудно не представить себе отсутствие успеха в компании с точки зрения новых требований к программному и аппаратному обеспечению, и бухгалтерам, безусловно, необходимо требовать учетную информацию, касающуюся того, что уже произошло, чтобы сделать некоторые данные об экономических и финансовых показателях.
Мы хотим поделиться тем, что мы начинаем определять «проблему, с которой сталкиваются компания или бизнесмен», принимая во внимание, в основном, довольно жесткую точку зрения консультанта, который, конечно, хочет использовать свои 16 или 17 лет (да, годы) обучения. формальный.
«Мы часто слышим, как консультанты в своих организационных выступлениях комментируют процесс изменений, в которые они вовлечены, а также ссылаются на сопротивление изменениям в организационных участниках». Удивительно, что сопротивление изменениям обычно всегда приписывают «другим», полагая, что мы, как консультанты, абсолютно проницаемы и демонстрируем большую предрасположенность к изменениям.
И это еще более парадоксально, поскольку большинство консультантов не так легко меняют наши привычки или обычаи; иногда мы читаем на всю жизнь, как правило, газету одного и того же издателя, мы являемся последователями или поклонниками одного и того же футбольного или бейсбольного клуба, мы голосуем за одну и ту же идеологическую партию, несмотря на то, что компоненты одного и того же отвечают различным ориентациям и даже нашим привычкам еда и одежда «защищены» много раз, как если бы они были неприступными крепостями.
Мы считаем, что перед тем, как приступить к процессу организационного развития, для консультанта полезно потратить некоторое время, «дыша по-другому», прежде чем начинать процесс изменений в Клиенте, взглянув на то, что было бы «нашим собственным сопротивлением переменам». На самом деле мы узнали не о том, что люди сопротивляются переменам, а о том, что «люди сопротивляются переменам, когда мы заранее не знаем некоторых из возможных последствий рассматриваемых изменений».
И здесь, опять же, консультант должен смотреть на себя. Мы нашли много доказательств того, что подавляющее большинство участников организации не информированы об изменениях, которые должны быть реализованы, и в гораздо меньшей степени, какими должны быть последствия для них, как только изменения вступят в силу.
Интерпретации, которые мы можем сделать относительно этого поведения, многочисленны, но это не должно ускользать от внимания тех консультантов, которые желают улучшить организации своих Клиентов, вместо того, чтобы управлять консультантом в восприятии, что «у него два глаза и хорошее зрение», в то время как Члены организации, по большей части «управляющие в зоне слепоты», могут оказаться фатальными для вашего проекта консультативного вмешательства.
Кажется, что большое количество консультантов в значительной степени не знают (или имеют только частичные знания) состояние науки организационных теорий и что в результате этого недостатка знаний (или частичных знаний) они принимают решение относительно нового организационного сценария. создавать на основе концептуальной основы и игнорируя подавляющее большинство других концепций. В работе, опубликованной на www.Gestiópolis.com, упоминается около 60 известных авторов, которые вносят реальный вклад в понимание поведения организаций.
Полевая работа (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс организационного развития», Буэнос-Айрес - 1997) показывает, что большинство внутренних специалистов в компаниях и консультантах не знают о подавляющем большинстве этих концептуальных основ и их возможных возможных применениях.
Так же, как многие бизнес-консультанты предпочитают выбирать «единую организационную теорию» в качестве модели для развития «предпочтительной организации в будущем», мы также нашли доказательства того, что подавляющее большинство этих консультантов включено в список «конкретной практики» относительно того, как внести улучшения в деловой и корпоративный мир.
Читатель, заинтересованный в получении дополнительной информации по этому вопросу, может перейти к работе, опубликованной на www.Gestiópolis.com «Организационное развитие: попытка интегрировать ЧТО мы должны делать с КАК мы должны это делать», где упоминается более 60 (шестьдесят) «Лучшие практики», которые разные практики использовали во время своих мероприятий в компаниях. Знание консультантов только с некоторыми из этих «лучших практик» - и, следовательно, незнание всей вселенной - делает эффективное использование профессии консультанта уязвимым. Что еще хуже, консультанты, как правило, выбирают конкретную «Лучшую практику» - или, по крайней мере, чувствуют себя комфортно с ней - по отношению к своей собственной профессии, получившей университетский диплом.Сочетание «Лучшей практики» с «Университетским дипломом» может сузить видение и перспективу самого консультанта.
В связи с тем, что мы поделились с вами в пункте D. выше, возникают некоторые вопросы, один из которых заключается в следующем: если консультант специализируется на одной или двух «передовых практиках» и используются ли они при выполнении вмешательства? Консалтинг, как можно ожидать организационного улучшения, если в данном конкретном вмешательстве консультанта не учтены «лучшие практики», уже реализованные ранее, или вариант бесчисленных других «лучших практик», которые еще не были реализованы? И еще один дополнительный вопрос, который мы задаем консультантам: на каком основании вы решаете выбрать одну методологию или конкретную «передовую практику» - даже если она была успешной в другой ситуации - если есть также много успешных доказательств даже в пределах одного и того же промышленного сектора Клиент,"другой" лучшей практики? И последний вопрос, основанный на том факте, что мы уже знаем, что обучение как на индивидуальном, так и на групповом и организационном уровнях является «кумулятивным»: какие усилия, энергию, время и ресурсы обычно выделяют консультанты в связи с «выбором» конкретной практики, принимаемой рассмотреть влияние времени (в обратном направлении), а также в сторону предпочтительного организационного устройства (вперед)?
Важно обращать внимание на изменения, и еще больше обращать внимание на обменный курс.
В других случаях мы ссылались на «3T», и мы до сих пор не замечаем, что подавляющее большинство консультантов включили четкое различие между ними в развитие своей профессии, особенно в развитие их собственного консультационного вмешательства. Изменения в традиции меньше переходных изменений, и последние не имеют никакого отношения к трансформационным изменениям. И чтобы иметь дело с трансформационными изменениями, важно знать - и, конечно, впоследствии иметь возможность эффективно применять - состояние поведенческих наук.
К сожалению, большое количество престижных университетов в латиноамериканских сообществах и странах не достигли уровня университетов в других странах в отношении теорий, практик, исследований и ценностей / этики, связанных с поведенческими науками. Вопрос, который мы задаем себе, заключается в следующем: как профессионалы, руководители и менеджеры, заинтересованные в процессах изменений, не могут представить себе трудности и проблемы, если у них нет арсенала знаний, связанных с «поведением людей». ? В конце концов, когда консультант «выбирает» конкретную лучшую практику, такую как «Общее качество», «Реинжиниринг», CRM или SCM, должен ли он применять ее «без людей»? Или, возможно, затронутые организационные участники не люди,Клиенты - это не люди, поставщики - это не люди, а разработчики многих из этих технологий, программного обеспечения и методологий… нет! Несмотря на очень хорошие попытки в области робототехники, автоматизации и кибернетики, у нас все еще нет (слава богу!) Методологий развертывания изменений, созданных самостоятельно, самостоятельно управляемыми или самостоятельно реализуемыми.
Мы считаем целесообразным взглянуть на то, как работают «крупные консалтинговые компании, работающие на корпоративном уровне». А внутри них наблюдайте за поведением своей команды профессионалов и консультантов, которые обычно отбираются вследствие их высокой квалификации в университете. Огромное большинство
- практически более 97% - из консультантов, которые работают в крупных корпоративных консалтинговых фирмах, являются дипломированными специалистами в университетах, которые закончили в различных областях.
Многие из них являются инженерами по разным специальностям, другие являются государственными бухгалтерами и выпускниками в области администрирования, есть также специалисты по компьютерам, и иногда мы также встречаем других специалистов с различными специализациями, как мы уже упоминали выше.
Эти люди, которые определили себя в качестве консультантов или в других случаях, являются компаниями, которые сделали это для них - особенно когда они работают в «крупных» консалтинговых фирмах с точки зрения их институционального распределения, количества клиентов и выставления счетов и количества Персонал сотрудников - фактически они выполняют работу в компаниях, «которую могли выполнять профессионалы из одной организации и которые получают заработную плату в конце каждого месяца как часть заработной платы». Таким образом, различие консультанта НЕ ясно. Если кто-то хочет пролить больше света на эту перспективу, он не может не учитывать работу Эдгара Шейна («Развитие организации: консультация процесса»; Addison & Wesley - 1968), где он ссылается на три основные формы, которые работа консультирование:метод «покупки», метод «врач-пациент» и метод консультирования процесса.
Эрик Гейнор предлагает («Способы ведения консалтинговой работы»: Университет штата Мичиган - 1975). Он ссылается на три конкретных и дополнительных различия, которые возникают в корпоративном и деловом мире в латиноамериканских культурах. В соответствии с этими новыми перспективами (Эдгар Шейн и Эрик Гейнор) специалист по внедрению ERP в рамках JD Edwards или SAP или тот, кто в конечном итоге участвует в интервенции по внедрению CRM или SCM, не обязательно является консультантом,поскольку та же самая работа могла быть выполнена посредством прямого найма специалиста (который определяется как консультант или определяется консультантом, в котором он работает), и его различие с «другими» даже не было бы замечено с тех пор ему заплатили бы в тот же день, что и другие члены организации, обычно в конце месяца. Наем «консультанта» или «консультационной фирмы» в этом смысле не отличается в большей степени, чем наем мерсеризованного найма других услуг, таких как Служба безопасности, транспорта и наблюдения.Транспортировка и наблюдение.Транспортировка и наблюдение.
Дорогой читатель, мы хотим поделиться с вами тем, что мы НЕ ДАЛИ имя консультанта кому-то, кто помогает нашему дому установить компьютер с различным программным обеспечением, и что время от времени внести изменения в нас, установив другое программное обеспечение. Но мы ДАЕМ имя консультанта тому же человеку, который приходит в нашу компанию для установки нового оборудования с новым программным обеспечением, которое должно быть принято различными участниками организации.
В первом случае, человек, который приходит к нам домой, чтобы помочь нам «делать вещи по-другому с новым технологическим и методологическим инструментом», мы обычно называем этого человека «мальчик пришел…», в то время как те, кто что-то делают Точно так же «мы называем их консультантами».
Мы считаем, что вполне вероятно, что «мальчик» не такой маленький и что «консультант» не такой консультант.
Очень частые неудачи традиционных консультационных вмешательств в значительной степени связаны с сочетанием многих факторов, упомянутых выше. Но есть еще один фактор, связанный с «преобладающей организационной структурой» в корпоративном, организационном и деловом мире в Латинской Америке.
Нет сомнений в том, что вмешательство консультанта осуществляется не в вакууме, а скорее под непосредственное действие внутри организации. И это где мы должны остановиться на некоторое время.
Работа на местах, где проводятся консультации с различными преобладающими типологиями организации, получает «ограниченные» ответы, если не сказать больше, в отношении консультантов. Они не знают о подавляющем большинстве «лучших теорий», а также о «лучших практиках», упомянутых в пунктах с и D. выше, «ограниченные» лучшие практики, на которых они специализируются, не очень долго и те концептуальные основы, «известные или услышанные» в ходе исследований, ведущих к получению их Дипломов в очень хороших университетах, не всегда помогают им определить основные переменные или параметры каждой теоретической или концептуальной основы более чем 50 известных экспертов в области организационного поведения и менее даже основные гипотезы, соответствующие различным организационным структурам.Если аспиранты игнорируют развитие Медицины и вклад наиболее известных экспертов, их «вмешательства» в пациентов могут быть сопоставлены с тем, что происходит со многими организациями, когда появляются консультанты или консалтинговые фирмы.
I. Давайте теперь посвятим некоторое время анализу и, в конечном итоге, сможем описать организацию, которая должна быть подвергнута анализу консультантом, и то, как она оформлена в рамках некоторой типологии или таксономии организации.
Большинство руководителей, руководителей, специалистов и консультантов, связанных с корпоративным и деловым миром, относятся к компании, относящей ее к определенной категории. Различные полевые работы (Эрик Гейнор Баттерфилд: «Конгресс по организационному развитию»; Trelew - 1997) показывают смешанные результаты. Менеджеры считают, что их компания приняла форму, которая отличается от вертикальной иерархической модели, в то время как большое количество сотрудников считают, что это пирамидальная организация с очень бюрократической ориентацией (хотя они на самом деле не знают точно два измерения которые подразумеваются в теории бюрократии, разработанной Максом Вебером (1947).Но давайте продолжим, предполагая, что «они правы в определении своей собственной организации».
Организации в наиболее развитых странах уже давно признали, что пирамидальная и бюрократическая организация имеет много дисфункциональных последствий (см. Элвин Гоулднер; Филипп Селзник; Джеймс Марч и Герберт Саймон в «Организации»; Wiley and Sons - 1958), что они пытаются и против его существования и его роста, и применять на практике новые организационные механизмы. Произведения Джеймса Д. Томпсона - (1967); Том Бернс (1961); Том Бернс и Сталкер (1967); Пол Лоуренс и Джей Лорш (1968) практически нанесли смертельный удар по организации пирамид, а также по бюрократической, и практические попытки были освещены огромным вкладом Роберта Блейка и Джейн Мутон (1959) в разработку нового организационного устройства, задуманного как "Матричная организация".
Но это новое организационное устройство - с характеристиками, превосходящими преобладающие - в свою очередь наносит серьезный удар по собственным организационным участникам компании; Никто из них не должен снова отчитываться перед одним из вышестоящих, и непросто сообщить о двух на работе, когда это идет вразрез с библейским отрывком (об одном Боге). И именно здесь дилемма организационной трансформации - пожалуйста, имейте в виду, что речь идет об организационной трансформации, а не организационной трансформации - переходит к индивидуальной трансформации, которая необходима. Но люди не преображаются очень быстро; Даже незначительные изменения, такие как некоторые навыки, способности и знания, могут занять много лет (университетский диплом занимает около 16 лет).
Таким образом, консультанты, которые должны иметь дело с людьми как членами организации, как Клиентами, как поставщиками, как банкирами, как акционерами, среди прочего, должны обязательно обладать компетенциями, необходимыми для связи с людьми и людьми, и они известны как поведенческие науки… о которых большинство из них знают - к сожалению - очень мало.
J. В многочисленных вмешательствах в латиноамериканских сообществах у нас не было большого количества доказательств постматричных организационных механизмов. На этом этапе читатели, несомненно, должны спросить себя, каково преобладающее организационное устройство, поскольку многие из них не «воспринимают», что оно действует в рамках пирамиды или бюрократической схемы, думая и предполагая, что они УЖЕ на пути к модели ». выше». Именно здесь мы предлагаем этим читателям попытаться понять, в какой степени тип «непотической организации» еще может существовать и преобладать там, где кровные и социальные связи являются привилегированными.
Само собой разумеется, что непотическая организация даже «предшествует» пирамидальной или бюрократической организации, поскольку она существует уже несколько веков. Эта перспектива "организационной неэффективности" даже становится эффективной благодаря практике, которая преобладала со времен "финансовой глобализации"; Известен девиз, который гласит: «Думай глобально и действуй локально», что очень ясно показывает, что организационная стратегия, видение и миссия разрабатываются извне, и местная организация должна приспособиться к чрезвычайно пунктуальным и ограниченным процедурам и практикам.
K. Вопрос, который возникает в этот момент, также часто задавался многими консультантами относительно того, возможно ли реализовать то, что известно в рамках профессии и дисциплины организационного развития. Никто не дал лучшего ответа на этот вопрос, чем тот, который я слышал от президента нашего института д-ра Дональда У. Коула в его качестве президента Института развития организации сегодня и его основателя в 1968 году.
Ответ инициируется как следствие вопроса к тому же человеку, который задает его: когда в вашей стране произошла промышленная революция? Дело в том, что только после 60 лет промышленной революции в Соединенных Штатах Америки была опубликована первая книга по управлению, в которой рассказывается о том, как управлять организацией, и требуется очень престижный университет - Гарвардский университет. Дайте своим ученикам больше, чем просто контент, поскольку в противном случае они не будут полезны для организационного и делового мира, с которым рождается знаменитый «метод кейс».
Требуются дополнительные 20 лет, чтобы понять, что кейс-метод «недостаточно» и «ролевая игра», а также появляется еще один набор практических методов обучения, что в конечном итоге приводит к взрыву матричной организации и ее последствиям для участников организации. Осветите новую дисциплину, основанную на Поведенческих Науках, которая сформирована в Профессии Организационного развития. Это заняло около 150 лет, и мы все еще учим всех, кто участвует в Институте развития организации, благодаря тому, что среди наших членов мы находим не только практиков,менеджеры и консультанты, а также ученые и исследователи, которые помогают нам подвергать сомнению различные концептуальные основы и лучшие передовые практики по фундаментальной составляющей, составляющей «Поведенческие науки».
Но так много новостей, которые кажутся обескураживающими - и, пожалуйста, не пытайтесь избежать того, что университетские дипломы уже имеют срок годности, который составляет порядка 5 лет, с которым они сохраняют своего рода сходство со скоропортящимися продуктами - мы К счастью, так как мы можем развивать Профессию Организационного Развития или Профессию Консультанта или Профессионала Консультанта по Организационному Развитию, как следствие того, каково состояние Поведенческих Наук и сколько из них можно применить, чтобы внести улучшения и изменения в организациях.Мне хорошо известно, что мои собственные исследования в аспирантуре, завершенные в 1975 году, которые позволили мне быть избранным «Университетом Тафтса» для распространения Организационного развития в качестве пионера в Латинской Америке, полностью устарели и устарели.
Обновление их, объединение их с другими теориями и практиками, принятие отличительных взглядов и, что более важно, «обучение у самих клиентов, которые заплатили мне плату за мои консультационные услуги», - это задачи, которые я выполняю ежедневно в парадоксальной реальности «необходимости подвергать сомнению все» что я подал накануне как однозначный ". Но трактовать двусмысленным (сегодня) то, что я недвусмысленно подал вчера как консультант, задача не из легких.
Мы также хотим поделиться с вами и всеми заинтересованными лицами очень хорошей новостью о том, что консалтинг - это профессия. На протяжении более 20 лет, Институт развития Организации работает жесткое развертывание своих величайшие и лучшие сил и ресурсы, чтобы иметь Компетенции, которые необходимы для осуществления профессии консультанта или профессий организационного развития. И еще более приятная новость: эти компетенции уже были разграничены для каждого из этапов консультационного вмешательства.
Если вы, как консультант или заинтересованы в профессии консультанта, по-прежнему хотите цепляться только за свой университетский диплом, вы можете быть среди людей, которые задавали нам вопросы, которые мы упоминали в первой части этого материала. Если вы в состоянии переосмыслить свою профессию (см. Предложения Эдгара Шейна и Эрика Гейнора в качестве альтернативных моделей), консолидируете себя в знании и применении поведенческих наук, вы чувствуете необходимость подготовиться к трансформационным, а не переходным изменениям, разрабатывает и осуществляет компетенции для профессии по организационному развитию, о которых мы упоминали выше, и, наконец, принимает во внимание важное предложение доктора Терри Армстронга в вышеупомянутом информационном бюллетене, где он подчеркивает, что сам консультант,Профессионал по организационному развитию сам является вмешательством, поэтому у него впереди целый мир важных вкладов, которые пойдут на пользу вам и определенно клиентам.
Многие клиенты - те, кто платит нам профессиональные сборы, а также позволяют нам учиться в действии, - уже «слишком сильно пострадали» из-за того, что консультанты не приняли во внимание то, что известно сегодня в области поведенческих наук.
Спасибо вам большое за обмен.
