Почему так много руководителей, консультантов и дипломированных специалистов теряют работу в организациях? Какие новые навыки им требуются? (Резюме презентации Эрика Гейнора Баттерфилда: компетенции, необходимые для руководителей и консультантов; DO Workshop - Buenos Aires, 2003). www.theodinstitute.org
1. Введение
Никто не сомневается в наличии Изменения, мало кто из них что-либо предпринимает в отношении Изменения, и многие жалуются «на то, что с ними произошло», когда они лично испытывают ряд различных последствий, которых они не ожидали и не предвидели.
Даже парадоксально, что многие ученые, исследователи, специалисты и выпускники в различных дисциплинах, искусствах и науках, которые связаны с областью знаний, так или иначе становятся жертвами некоторых изменений.
Глобальное видение сообщества должно включать различные единицы анализа, а именно: отдельных лиц, группы, организации и рассматриваемое сообщество. Для этого используются различные науки, искусства и дисциплины, которые предпочитают специализироваться на определенной единице анализа. Тем не менее, Изменение - и его неявная переменная «Время» - с его характерной частотой изменений в зависимости от того, является ли это Традиционным, Переходным или Трансформационным изменением (см. Эрик Гейнор: «Дни Организационного Развития», 1999, Буэнос-Айрес) Он не всегда нашел подходящий ответ в разных науках и дисциплинах.
«Деловой мир» получил сильный толчок только пару веков назад, когда требования стандартизировать индивидуальную продукцию людей, изготовленных из их домов, были перенесены в закрытые места, где работающие в них люди были замурованы в течение дня. работы и, кроме того, их смотрели "другие". Первоначальные производства, относящиеся к вторичному (промышленному) сектору, были распространены сначала на коммерческие, а затем на услуги, и это расширение стало требовать людей, специализирующихся на новых знаниях, навыках и способностях. Университет оказался лучшим институциональным механизмом для удовлетворения этих новых требований.
Компании и организации в целом стали отдавать предпочтение найму профессиональных выпускников в университетах для развития процессов управления. «Кто-то» в компании должен был иметь лучшую возможность сказать, как все должно быть сделано, или, вернее, решить, как это должно быть сделано, и, несомненно, профессионал выпускника университета оказался лучшим профилем для этой роли.
Изменения в контексте организаций (Том Бернс, «Промышленность в новом веке», «Новое общество», 1963; Джеймс Томпсон, «Организации в действии», Мак-Гроу Хилл, 1967; Пол Лоуренс и Джей Лорш, в «Организации и Окружающая среда », Гарвард, 1967 г. и Чарльз Перроу в« Организационном анализе: социологический взгляд », Брукс / Коул, 1970 г., среди прочих) должны были быть поглощены или ослаблены каким-либо образом, если организация действительно заинтересована в выживании. Появляется все больше свидетельств того, что организации были устойчивы с течением времени на основе их способности соответствовать контексту.
Контекст оказал влияние на организацию, он дает преимущество в разработке стратегии, которая, в свою очередь, должна использовать все более стандартизированные и согласованные тактики, процедуры и процессы… с людьми, "не всегда стандартизированными" или согласованными. Важный вклад «Поведенческих наук» появляется тогда и представляет собой чрезвычайно богатый орган для понимания феномена, которым люди внутри организаций взаимодействуют - эффективно или нет.
Создаются новые организационные механизмы, такие как матричная организация Роберта Блейка и Джейн Мутон (The Managerial Grid III », Gulf Publishing, 1985), организация, основанная на« Рабочих группах », и организации, ориентированные на процессы, которые имеют привилегии -инжиниринг, к которому добавляются предложения в результате огромного вклада «Поведенческих наук», которые обобщены в статье Эрика Гейнора Баттерфилда, опубликованной в Gestiópolis (www.gestiopolis.com) под заголовком: «Интеграция Организационное поведение с организационным развитием. Усилия по интеграции ЧТО ТАКОЕ (Организационное поведение), что мы должны делать с КАК ЭТО СДЕЛАТЬ (Организационное развитие) ».
В этой статье упоминается более 50 теоретических концепций («Лучшие теории»), а другие варианты «Лучшие практики» улучшают возможности для достижения большей организационной эффективности. А новая и мощная информационная технология в качестве коммуникационной технологии, поддерживаемая с виртуальной «безграничной» позиции и полностью удовлетворяющая «реальной», показывает, что «другие» могут предвидеть принятие решений в организациях ». Что концептуально не отличается существенно от того, что произошло при подходе Фридриха Тейлора (1917).
И это близко к тому, чтобы нанести сокрушительный удар по щедрой и постоянной потребности выпускников и профессионалов, так как «усмотрение», которое они принесли компаниям, отныне осуществлялось с помощью приложения двоичной системы. в области компьютерных технологий. Джеймс Марч и Герберт Саймон («Организации», Нью-Йорк - Wiley & Sons, 1958) в своей монументальной работе предвидели это развитие во Времени и последствия которого, измеренные в Изменении, имели серьезные последствия для отдельных лиц, групп и организаций. Последние были перенесены в соответствии с выживанием наиболее приспособленной схемы (Герберт Спенсер: «Первые принципы», Нью-Йорк Эпплтон, 1888), которую некоторые до сих пор путают и ассимилируют с эволюционной теорией Чарльза Дарвина: «О происхождении видов» Кембридж,Mass-Harvard University Press - 1859.
Недавние реализации технологий и бизнес-приложений (ERP), методологий (BSC), а также различных методов и инструментов (Dashboard) и трансверсального программного обеспечения (CRM и SCM), которые все «со своими собственными встроенными критериями принятия решений», являются Они сделали остальную часть работы.
Руководители, профессионалы и менеджеры в корпорациях исключаются или изгоняются самостоятельно. Эта дилемма между тем, «кто» действительно принимает решение уйти, то есть, инициируется ли она организацией или самим человеком, была мастерски решена доктором Дональдом У. Коулом - президентом Института развития организации («Профессиональное самоубийство»). или Организационное убийство », Mc-Graw Hill, 1981). Эрик Гейнор Баттерфилд, как соавтор с доктором Дональдом Коулом, редактирует более новую версию, озаглавленную: «Профессиональное самоубийство или организационное убийство», ред. OD Institute International, 2003). Совсем недавно Эрик Гейнор сделал несколько дополнительных вкладов в эту интересную дилемму, в рамках которой «профессионалы,Руководители и руководители перестают «принадлежать» организации »в новой книге, опубликованной в 2005 году:« Развитие руководителей и организационное развитие », под ред. OD Institute International, Латинская Америка.
Этот краткий и краткий исторический обзор предполагает, что организационные изменения не могут быть визуализированы, как это было до менее чем 10 лет назад. Важно знать:
Концептуальные основы организационного поведения, поскольку как люди «ведут себя», так и организации (см. Статью с более чем 50 «Лучшими теориями»);
Более 50 «Лучших практик», которые были применены в этой части за последние сорок лет, вместе с их причинами (см. Статью с более чем 50 «Лучшими практиками»);
Свод знаний, известный как «Поведенческие науки», в дополнение к его приложениям в организационном мире (читатель может посетить: Институт развития организации - по всему миру или Международный институт развития организации - Латинская Америка).
Организации, которые игнорируют эти три пункта, могут стать успешными - иногда. То, что они никогда не должны знать, это причина того, что в один момент они добились успеха и почему в другое время они перестали быть такими и в конечном итоге были удалены с карты.
Наконец, - и исходя из трех упомянутых выше моментов - мы должны подчеркнуть необходимость развития профессии специалиста по организационным изменениям и развитию, которая идет гораздо дальше, чем у специалиста-консультанта. Эдгар Шейн («Process Consulting» - Addison-Wesley, 1968) подчеркнул этот аспект, который позиционирует профессионала в организационных изменениях и развитии из нового места, где он наблюдает, диагностирует и вмешивается в более широкой, лучшей и более широкой перспективе. чем то, к чему привыкли традиционные консультанты.
2. Новые необходимые знания
В статье «Организационные изменения в компании: почему менеджеры, руководители и дипломированные специалисты теряют работу в организациях?» упомянуто о нескольких очень важных аспектах, которые мы должны суммировать здесь, они:
1. необходимость знать об индивидуальном и корпоративном поведении. В этой статье рассказывается о более чем 50 известных авторах с особыми подходами и более 50 «передовых методах». Крайне важно, чтобы старшие менеджеры ознакомились - по крайней мере - с их основными гипотезами и «независимыми - промежуточными» переменными.
2. необходимость знать об организационном развитии. Эрик Гейнор Баттерфилд («Конгресс по организационному развитию», Трелью, 1997 г.) указал на важные отличия этой новой дисциплины, возникающие, среди прочего, в результате «конфликта», возникшего в результате матричной организации Роберта Блейка и Джейн Мутон («Управленческий менеджмент»). Сетка III », Gulf Publishing, 1985).
3. То, что было изучено в совокупности знаний - применяется под названием «Поведенческие науки», и особенно в отношении как переходных, так и трансформационных процессов изменения поведения.
Выгода, которую вы должны получить - как лично, так и в ВАШЕЙ компании, или работая в компании - путем укрепления и применения знаний о поведении, организациях и развитии с течением времени в процессе изменения, - это это наличие «Survival Kit для достижения успеха». Знаете ли вы какого-нибудь успешного предпринимателя, предпринимателя, лидера и профессионала в «конкурентном мире», который не учитывает эти три аспекта? Можно ли добиться успеха, не зная себя и не зная других? Поставщики, сотрудники, клиенты, подчиненные, акционеры, среди прочего, являются «людьми, которые ведут себя и развиваются с течением времени»,И одна из его основных задач - как вы можете влиять на поведение «их» - других - нейтрализуя то, что даже они хотят - и нуждаются - влиять на вас.
Думать об эффективном «управлении» человеком или компанией или организацией без этих трех основных опор - все равно что ходить вслепую. Мы уже упоминали, что более двух третей новых компаний на планете "умирают" в течение первых 4 лет жизни. Из 500 крупнейших компаний Fortune меньше, чем поколение назад, не осталось даже четверти. И это было перенесено почти во все области, и это объясняется тем, что «все теперь очень быстро портится»… за вычетом налогов и расходов.
Компании и частные лица должны развивать компетенции даже для того, чтобы «разрушать» то, что они трудолюбиво строили долгие годы. Работа с теми возможностями, которые у нас были, должна воспринимать нас только для того, чтобы достичь того, что «раньше» предлагалось, а что больше не предлагается сейчас.
Можно сказать, что «Комплект выживания для успеха» должен наделять его способностями, которые позволяют ему трансформироваться, оставляя навсегда низшие способы функционирования. 3 науки и дисциплины объединяют в себе единое целое, которое должно помочь вам как человеку, а также компании иметь двигатель в своем собственном теле. Чтобы визуализировать важность 3 наук и дисциплин, вам просто нужно медитировать, если есть что-то, что вы можете сделать и достичь в этой жизни без «знания третьих сторон» и без того, чтобы «знание других» было лучше, лучше или лучше чем тот, который они имеют от вас. Это просто игра в шахматы, в которой выигрывают в основном те, у кого особая, более широкая перспектива, включающая большее количество вариантов с возможными последствиями.
Мы упоминали, что то, что присутствует почти во всех областях, «является скоропортящимся». И скоропортящийся характер и присутствие также делают участников этих компаний скоропортящимися (как и компании). Руководители, профессионалы и менеджеры в корпорациях затем исключаются или изгоняются самостоятельно. Эта дилемма между тем, «кто» действительно принимает решение уйти, то есть, инициируется ли она организацией или самим человеком, была мастерски решена доктором Дональдом У. Коулом - президентом Института развития организации («Профессиональное самоубийство»). или Организационное убийство », Mc-Graw Hill, 1981). Эрик Гейнор Баттерфилд, как соавтор с доктором Дональдом Коулом, редактирует более новую версию под названием: «Профессиональное самоубийство или организационное убийство», ред. ODИнститут Интернешнл, 2003). Совсем недавно Эрик Гейнор сделал несколько дополнительных вкладов в эту интересную дилемму, в соответствии с которой «профессионалы, руководители и менеджеры перестают« принадлежать »организации» в новой книге, опубликованной в 2005 году: «Исполнительное развитие и организационное развитие», ред. Институт OD International, Латинская Америка.
И так же, как людей исключают или исключают из организаций, если мы рассмотрим сообщество в целом, мы увидим, что «некоторые» организации также исчезают, а другие остаются. Эрик Гейнор назвал это явление параллельно с книгой «Профессиональное самоубийство или организационное убийство» - «Деловое самоубийство или национальное / общественное убийство». Для экономистов это явление на «макро» уровне не имеет серьезных последствий, поскольку, согласно их точке зрения, «то, что кто-то не производит, не работает или не торгует, делает кто-то другой». Но последствия являются тяжелыми в личном плане, потому что смерти организаций не являются виртуальными. В них есть предприниматель - предприниматель и многие другие люди, которые оставили всю свою лучшую энергию и ресурсы внутри компании.
Чрезвычайно высокая конкурентоспособность и потребность в выживании делают знание и применение трех дисциплин и наук, о которых идет речь, насущной необходимостью. Тот, кто чувствует, что он НЕ нуждается в них и что его будущее находится на рельсах, может пойти по этому пути. Мы обратили внимание на тех людей, которые «еще не» представили себе планету, на которой более 95% производства товаров и услуг сегодня может быть осуществлено менее чем с 5% населения и с меньшими затратами. 3% организационных и деловых договоренностей (Работа под названием: «Сколько вам нужно?» - Эрик Гейнор; 2004). Принадлежность к этим последним категориям и успешное выживание не должны быть простой работой, но, к счастью, у нас есть «дорожная карта для подражания».
4. Новые компетенции, необходимые для профессии консультанта
Традиционно бизнес-консультанты заняли место «внедрения улучшений в организациях». И они сделали это, основываясь, главным образом, на степени своей компетенции в конкретной профессии в результате университетского диплома. Этот вариант НЕ рассматривается Эдгаром Шейном (1968) как «процесс консультирования».
На самом деле - если мы посмотрим на этот тип предоставления услуг в более широкой перспективе - эта помощь представляет собой «нечто большее, чем то, что уже делается с людьми внутри самой организации».
Академики уже выражают свою обеспокоенность тем, что даже выпускники университетов лучших университетов по программам администрирования, имеющие некоторую специализацию в процессах изменения в компании, не обладают компетенциями, необходимыми для практики профессии. И, конечно же, те, кто «заканчивает» в течение последнего года пребывания в университете, также сталкиваются с трудностями в «получении клиентов и работе с клиентами».
В Институте развития организации его основатель, доктор Дональд У. Коул, очень усердно трудился и посвятил многие свои усилия превращению организационного развития в профессию и в то, что это международная профессия, которая профессионально поддерживается списком. компетенций, а также усилен Кодексом этики. Вот почему мы собираемся дословно воспроизвести на английском языке материал, опубликованный Институтом OD - Worldwide в его Ежегодном реестре. Это включено ниже.
4.1. КОМПЕТЕНЦИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В начале 70-х годов доктор Дон Коул, RODC, узнал, что определение знаний и навыков, необходимых для компетентности в области OD, необходимо для встраивания области OD в профессию.
Кен Бенн создал первый список навыков OD в NTL в 50-х годах. В конце 70-х годов, учитывая его список, я (Роланд) пригласил 50 или около того признанных экспертов в области OD, чтобы рассказать нам о навыках, необходимых для практики OD.
Среди респондентов: Дик Бекхард, Джек и Лоррейн Гибб, Херб Шеппард, Рон и Горден Липпитт, Кэти Данненмиллер, Шел Дэвис, Пэт и Гэй Уильямс, Уорнер Берк (Консультативный совет института OD), Боб Чин, Джерард Иган, Уоррен Беннис, Роберт Блейк Р. Голембевски, RODC, Карл Роджерс, Чарли и Эдди Сишор, Дон Коул, RODC и Кен Бенн.
В 90-х годах наша популярная книга «Практика ОД: руководство для консультантов» была написана на основе нашего исследования навыков. Мы только что узнали, что «Практика ОД» теперь является первой крупной книгой по ОД, переведенной на китайский язык. Доктор Гэри Маклин редактировал «Практикуя OD» вместе с нами.
В заключение я (Роланд) хотел бы поблагодарить моего давнего друга доктора Дон Коула, RODC, за то, что он побудил меня начать эти усилия двадцать с чем-то лет назад. Я назвал доктора Коула «Донни Яблочным семенем OD». Он сделал больше, чтобы посадить семена OD во всем мире, чем любой другой человек, которого я знаю. И Бог знает, сколько нужно миру, что может предложить профессионал ОД.
Роланд Салливан, RODP.
4.2. Компетенции, необходимые для фазы консультационного процесса
Ниже приведен список необходимых компетенций с разбивкой по этапам процесса консультирования. Это развитие может визуализировать различные компетенции, которые требуются по мере развития степени консалтингового вмешательства, что обычно рассматривается как «слишком простой для ситуации, которая слишком сложна». Опять же, вклад вносит Институт Развития Организации под председательством доктора Дональда У. Коула
Основные компетенции для эффективной практики ОД (20-я версия - 2001)
маркетинг
Знайте о системах, которые хотят измениться.
Будьте знакомы с теми, кто нуждается в вас.
Сопоставьте навыки с потенциальным клиентским профилем.
Достоверно передавайте квалификации
Быстро понимайте природу системы.
Определите соответствующих лиц, принимающих решения.
свертываясь спиралью
Построить доверительные отношения
Эффективно справляться с сопротивлением
Помогите клиенту доверять процессу
Помогите клиенту управлять эмоционально заряженными чувствами
Совместно спроектируйте процесс изменений
Мини-оценка
Далее уточнить реальные проблемы
Будь в курсе того, как one's уклоны влияют на взаимодействие
усилий изменения Ссылки на текущие организационные процессы
Определения неформальной власти
Сбор данных
Определите тип необходимых данных.
Уточните границы для конфиденциальности.
Выберите процесс, который будет способствовать открытости.
диагностика
Следите за более глубокими проблемами по мере
сбора данных. Приостановьте решение при сборе данных.
Признайте, что важно.
Знаете, как данные из разных частей системы влияют друг на друга.
Сосредоточьтесь на цели консультирования.
Обратная связь
Подготовьте лидерство к истине.
Вовлеките участников, чтобы они владели процессом.
Создайте атмосферу без угроз
планирование
Извлеките рекомендации из данных.
Рассмотрите творческие альтернативы.
Участие
Получить приверженность от руководства
Совместно создать план реализации, который основан на данных.
Создайте план реализации, который является ясным.
Создайте план реализации, который ориентирован на результаты.
Создайте план реализации, который измерим.
вмешательство
Снизить зависимость от консультанта.
Привить ответственность за выполнение
правильного долга через
вмешательство. Перепроектировать вмешательство или внимательно реагировать на новую динамику.
Перепланировать при возникновении непредвиденных обстоятельств.
оценка
Инициировать постоянную обратную связь в отношениях между клиентом и консультантом.
Выберите подходящие методы оценки, то есть интервью, инструменты, финансовые ведомости.
Определите уровень оценки, такой как реакция, обучение, изменение поведения, организационное воздействие, влияние на общество.
Убедитесь, что оценка является надежной.
Убедитесь, что метод оценки является практичным
Следовать за
Установить метод мониторинга изменений после вмешательства.
Использовать информацию для усиления позитивных изменений.
Использовать информацию для принятия следующих шагов.
Связать оценку с ожидаемыми результатами.
Принятие
Передача навыков изменения внутреннему консультанту, чтобы обучение было непрерывным.
Связывайте процесс изменения с повседневной жизнью системы.
Обратите внимание на переход к старому поведению.
Отойдите больше от проектных изменений к стратегическим изменениям.
Убедитесь, что клиенты и заинтересованные стороны удовлетворены вмешательством. полученные результаты
разделение
Признается, когда разделение желательно.
Оставьте клиента довольным.
Самосознание
Знайте, как «целый человек» влияет на вашу практику.
Уточните личные ценности.
Уточните личные границы.
Управляйте личными предубеждениями.
Управляйте личной защитой.
Признайте, когда личные чувства пробудились.
Оставайтесь физически здоровыми, находясь в состоянии стресса.
Добросовестно решайте этические проблемы.
Избегайте удовлетворения личных потребностей в за счет Клиента (т. е. финансового, эмоционального, сексуального и т. д.).
Работа в рамках ваших возможностей.
Эффективно выступать в атмосфере неопределенности.
Эффективно выполнять в разгар хаоса.
Межличностные
Разрабатывает взаимно доверительные отношения с другими
Запрашивать обратную связь от других о вашем влиянии на них
Сотрудничать на внутренних / внешних специалистов О.Д.
баланс потребности различных отношений
слушать других
Обратите внимание на спонтанную и неформальным
Последовательно поддерживать конфиденциальность
межабонентски относиться к другим
Другой
Умело обращайтесь с разнообразием и разнообразными ситуациями.
Четко сообщайте указания для больших групп.
Облегчайте мероприятия в малых группах (до 70).
Осознавайте влияние культурной динамики на взаимодействие с другими.
5. Конечная задача: изменение ориентации Консультанта от знаний к компетенциям.
Мы снова обращаемся к вкладу некоммерческого образовательного учреждения - Института развития организации. Мы уважаем английский текст в его оригинальной версии
«Как указывалось в Руководстве за последние годы, сейчас мы переходим от концепции навыков и знаний к компетенции. Нашей первой попыткой будет определение компетенции OD. С помощью Боба Танненбаума, вот наше первое определение.
Мы определяем компетенцию как любое личное качество, которое способствует успешной работе OD-консалтинга. Основные области компетенции ОД включают соответствующие знания профессиональных теорий, методов и методов; человеческие ценности; самосознание; и навыки исполнения.
Выше у вас есть навыки работы и компоненты самосознания. 7-е издание классического текста «Развитие и изменение организации» обладает необходимыми знаниями в области ОД. Уорли и Каммингс являются авторами. За эти годы была проделана большая работа над ценностями. Необходима работа, чтобы определить текущие основные методы и методы мира OD.
Наш опрос дал нам 50 страниц комментариев для открытых вопросов. Из этого и других проектов, над которыми я работаю, я обнаружил новые области компетенции, которые появляются: имена в скобках - это люди, о которых я знаю, которые имеют опыт в данной области. Я уверен, что есть больше тех, кто разделяет определенный опыт, а также многие другие новые области компетенции.
Консультации на стратегическом уровне (Worley)
Крупномасштабные и комплексные вмешательства по изменению системы (Cummings)
Понимание и содействие продолжающемуся переходу на высокие технологии. (Conner)
Всесторонне консультируйтесь со скоростью и гибкостью в разных культурах (Marshak - Kalee Jamison Group).
Использование уроков из сложности и естественных наук (Olsen - Glenda Eoyang).
Прочная основа в основных философских принципах, позволяющих жить хорошо и осознанно. интеграция восточной философии (Кестенбаум и Блок, Чан Аллан).
Более сильные навыки разрешения конфликтов, чем в прошлом, чтобы справляться с возникающими различиями (NTL, Дон Коул).
Используйте надежные метрики измерения; не просто использовать листы улыбок (Мирвис и Голембевский)
Возможность использования Изменить цельнозерновой систему и трансформации подходов (Салливан, Dannemiller, Quade, Кэдите, ROTHWELL)
Уметь завязывать организации Изменения и эффективность на результаты нижней строки (пиво, Коул)
Используя более мощное содействие и организационное влияние (Burke)
Облегчение простые разговоры, которые ведут к решительным действиям (Уитли и Хуанит Браун)
виртуальные мероприятия с использованием беспроводной технологии и киберпространства (Lind и Jusidman)
Уметь использовать небольшую группу динамического мастерство в браке большой группы и технологий (Lind и Jusidman)
Исполнительные и индивидуального коучинг (Берк и партнеры в Колумбии)
Привносят вечные ценности и компетенции от основателей в нашей области (Argyris, Seashore)
Кое-что вокруг прикладной духовности в принятии различной правды и чувства универсальности каждого. (Уитли, Вейл, Танненбаум, Cooperrider, Anderson)
Будучи в состоянии создать «Осознанная Трансформация» на индивидуальном и уровне всей системы (Аккерман и Андерсона)
Уметь использовать Благодарные запрос (Cooperrider)
Уметь сделать Транс-Organization Development-помощь слияниям альянсы и сети (Feyerherm).
Практики могут быть рисками, поскольку они генерируют более творческие и инновационные подходы к упрощению формальностей.
Системное мышление и аудирование, сотрудничество и участие, а также стратегическое видение и реализация.
Способность меняться и быть более приспосабливаемым к меняющимся временам ».
В книге Уильяма Ротвелла, Роланда Салливана и Гэри Маклина («Развитие практикующих организаций: руководство для консультантов» - Pfeiffer & Company, 1995) очень хорошее описание компетенций включено для каждого из различных этапов усилий изменение. Отдельно авторы добавляют ряд дополнительных компетенций, общих для всего цикла организационных изменений. Они описаны ниже, буквально и на английском языке, как дополнительный вклад:
6. Дополнительный вклад
Основные компетенции внутренних и внешних консультантов в организационных изменениях и развитии
Вход или доход
- Для фазы маркетинга
Свободно и убедительно передавайте свои квалификации, знания и навыки потенциальным клиентам с минимальным жаргоном от OD.
Используйте свои знания о бизнес-среде для выявления организаций, которые в настоящее время переживают кризисы или ускоренные изменения или рост.
Найдите и сопоставьте размер, характер, структуру и обязательства по изменению потенциальных клиентов с вашими навыками и способностями.
- Для начальной фазы контакта
2. Понять и ознакомиться с характером бизнеса предполагаемого клиента.
3. Адаптировать и использовать язык клиентской системы.
4. Определите, кто является подходящими лицами, принимающими решения, установите контакт с этими людьми, установите взаимопонимание с ними и смоделируйте отношение и поведение, которые приведут к доверию клиентов.
5. Определите, что необходимо для установления взаимовыгодных отношений с вашими контактами.
6. Проведите мини-оценку, чтобы определить:
к. Ценности клиента, история, философия, видения, ключевые проблемы и степень чувствительности к изменениям;
б. Размер организации, линии продуктов / услуг, прибыльность и т. Д.;
с. Области организации, которые необходимо изучить во время первоначального диагноза; и
д. Уникальная номенклатура и характеристики клиентской системы.
7. Помогите организации-клиенту обдумать ее собственные мотивы и несоответствия целей в системе, которые вызывают недовольство.
8. В сотрудничестве с клиентом, определить и уточнить результаты, которые должны быть достигнуты с помощью усилий по изменению.
9. Оцените надежды и ожидания клиента реалистичным способом, основываясь на ваших знаниях и опыте других усилий по изменению.
10. Сообщите клиенту о тонкостях и сложностях системы и о том, как изменения в одной области влияют на другие области.
11. Признайте и отвечайте на вопросы о вашей квалификации, компетенции, опыте и авторитете.
12. Сформулируйте Клиенту процесс ОД, который вы рекомендуете, и ожидаемый эффект на итоговые результаты.
13. Представьте и обсудите теоретические основы системных / организационных изменений в сжатой и точной форме.
14. «Познай самого себя» и старайся оставаться объективным в своих наблюдениях в течение всего процесса изменений.
15. Договориться с клиентом о сотрудничестве, совместной работе и совместной ответственности, а затем смоделировать эти основные модели поведения.
16. Смоделируйте подходящие личные мотивы, ожидания, ценности, границы, способности и ограничения; смоделируйте поведение, которое клиенту будет предложено принять.
17. Оставайтесь на месте в роли консультанта ОД как катализатора изменений; избегать принятия на себя ответственности организации за внедрение и принятие изменений.
18. Определите элементы и сроки получения обратной связи относительно проекта от клиента.
19. Используйте и уметь объяснять четкую и понятную структуру компенсации и процесс выставления счетов.
20. Определите, желает ли клиент и сможет ли он оплатить вашу комиссию. Будьте изобретательны в поиске путей удовлетворения потребностей клиента.
21. Требуйте от клиента соответствующего выделения человеческих и других ресурсов или учтите эти затраты в структуре вознаграждения, если такие ресурсы отсутствуют.
Пуск или «Пуск / Питание»
24. Продолжить Развитие процессов, начатых на начальном этапе, путем сбора более подробной информации и продолжения налаживания отношений с клиентом. Эти факторы будут включать, но не ограничиваться следующим:
к. Выявление критических факторов успеха с точки зрения клиента в то время;
б. Понимание и оценка мира, из которого исходит клиент, а также реальности и восприятий, в которых он работает;
с. Дальнейшая оценка и прояснение реальных проблем по мере их появления и стремление драматизировать естественную напряженность и расхождения в зависимости от обстоятельств;
д. Признавая различия и понимание последствий этих различий;
и. Помогая клиенту обдумать мотивы изменений;
F. Создание ориентации на будущее и видение, основанное на текущей реальности клиента, которое помогает клиенту увидеть его собственный набор возможностей; и
ж Зная, как ваши предубеждения могут повлиять на процесс.
25. Определите формальную и неформальную власть в клиентской организации, чтобы получить дальнейшую приверженность и мобилизовать людей в общем направлении.
26. Убедитесь, что желаемые изменения клиента соответствуют целям и задачам организации.
27. Развивайте отношения на всех уровнях в организации, основанные на доверии и доверии.
28. Ищите приверженность и участие всех тех, кто пострадал от изменений.
29. Эффективно справляйтесь с сопротивлением на поверхности.
30. Вместе с клиентом определите роли лидеров, внутренних и внешних консультантов и всех других участников в продвижении и реализации желаемых изменений.
31. Создайте настраиваемый план с клиентом для управления процессом изменений.
32. Признайте, что требуется для решения давних проблем клиента или повторяющихся конфликтов, и найдите опыт, который даст вам надлежащий уровень квалификации.
33. Сохраняйте терпение во время процесса изменений, особенно при работе с проблемами, которые являются сложными или эмоционально заряженными.
Оценка и обратная связь
34. Определите типы и объемы данных, которые необходимы, чтобы помочь организации сосредоточиться на проблемах и максимизировать свои усилия.
35. Широкий взгляд на сбор и анализ данных с целью выявления общих проблем.
36. Используйте соответствующее сочетание методов сбора данных для обеспечения эффективности, объективности, сопоставимости, полноты, достоверности, надежности и гибкости.
37. Убедитесь, что выбранный метод сбора данных соответствует организационным потребностям, уровню квалификации консультанта и доступному времени.
38. Уточните границы конфиденциальности, чтобы способствовать честному раскрытию клиентской системой.
39. Понять и объяснить клиенту, как разнообразие повлияет на диагноз культуры.
40. Будьте внимательны к возможным заблуждениям или недоразумениям, вызванным культурными различиями.
41. Сосредоточьтесь на сборе актуальной и достоверной информации о существующих парадигмах.
42. Проблемы с зондами, когда они всплывают, исследуют и выявляют коренные причины, а не симптомы.
43. Помогите организации выявить и получить недостающие данные.
44. Продолжайте быть открытыми для дополнительных проблем, подлежащих оценке (и для различных путей их выявления и оценки).
45. Точно соблюдайте; обратите внимание на поведенческие данные по мере их появления.
46. Наблюдайте и документируйте то, что существует, не делая суждений.
47. Оставайтесь в центре внимания настоящего и сосредотачивайтесь на текущем процессе.
48. Оценить неудовлетворенность существующими организационными целями и их потенциальное влияние на их достижение.
49. Получите информацию о несоответствии между распространенной организационной культурой и текущей культурой.
50. Определите источники беспокойства и несоответствия в системе, чтобы драматизировать реальные и воспринимаемые различия.
51. Наблюдайте за поведением, которое влияет на неформальные системы, такими как поток информации и динамика власти.
52. Сосредоточьтесь на основных выходах системы и проследите их, когда они проходят через систему.
53. Быстро и всесторонне собирайте большое количество данных (например, управляйте инструментом как можно большему количеству людей одновременно).
54. При сборе данных соблюдайте надлежащий баланс между полнотой и полезностью.
55. Используйте статистические модели и компьютерные технологии для анализа данных.
56. Вовлекать отдельных лиц и группы в творческое толкование данных, тем самым формируя заинтересованность участников.
57. Сделайте сравнения между источниками информации и периодами времени.
58. Ищите и выявляйте закономерности, возникающие в процессе сбора данных, и знайте, как соотносятся данные с разных уровней организации.
59. Используя данные, определите, где находится организация и где она хочет быть.
60. Делайте наблюдения, основываясь на результатах оценки, а не на впечатлениях или общих взглядах (своих или клиентских).
61. Синтезируйте данные в соответствующие темы, факторы, группы и т. Д.
62. Определите, какая информация актуальна и полезна, а какая нет.
63. Определите отношения между формальной и неформальной системами внутри организации.
64. Исследуйте и исследуйте скрытые причины, чтобы развить полное понимание проблемы.
65. Проследите за существующими или потенциальными последствиями конкретного действия или поведения, поскольку оно затрагивает различные части организации.
66. Получите обязательства от соответствующих членов организации, чтобы не было никакого возмездия тем честным людям.
67. Создать и поддерживать не угрожающую атмосферу, в которой клиент чувствует, что работа с данными обратной связи приведет к выгодным результатам.
68. Чутко, сострадательно и смело реагируйте на неприятные проблемы.
69. Понять влияние, которое различные культурные нормы времени, стиля общения и построения отношений будут иметь на получение обратной связи.
70. Содействовать здоровому групповому процессу, который позволит сопротивляться данным через свободный и открытый диалог.
71. Убедитесь, что соответствующие люди полностью обсудили последствия данных.
72. Представьте данные, которые:
Соответствующий;
Описательный;
Проверяемость;
своевременное;
Ограниченное;
Сравнительная степень;
Понятный; и
Соответствующий.
73. Помогите клиенту понять, уточнить и владеть соответствующими данными.
74. Помогите тем, кто предоставил данные, понять, уточнить и владеть данными.
75. Обсудите, как данные напрямую связаны с организационной эффективностью, и подтвердите точность оценки.
76. Убедитесь, что все выводы и предложения направлены на организационные изменения, которые актуальны и осуществимы.
77. Упростите, сузьте и уменьшите фокус изменений в соответствующее время, чтобы определить следующие шаги для клиента.
78. Разработать и начать соответствующие и значимые вмешательства.
79. Облегчить процесс видения, который приведет к установлению первых шагов для изменений.
План действий
80. Помогите участникам перейти от сосредоточения внимания на боли и проблемах к предвидению позитивного будущего. Научите их планированию переходного состояния.
81. Содействовать процессу принятия решений с участием общественности, который критически оценивает выбор вмешательства.
82. Помогите участникам провести мозговой штурм и выработать творческие и творческие возможности.
83. Содействуйте мысленной репетиции вмешательства, чтобы предвидеть любые возможные последствия, побочные эффекты и потенциальные выгоды.
84. Представьте и опишите клиенту первые шаги к принятию новой парадигмы как части процесса изменений.
85. При рассмотрении решений «быстрого исправления» рассмотрите долгосрочные стратегии, которые могут быть начаты одновременно.
86. Убедитесь, что существует связь между организационной целью, вмешательством, поддержкой со стороны высшего руководства, затратами и другими лицами и группами в системе.
87. Сначала сфокусируйтесь на области, которая приведет к наибольшему количеству положительных изменений при минимальных затратах и за наименьшее количество времени.
88. Получить предварительное обязательство от клиента для поддержки реализации плана действий.
89. Определите, какие ресурсы доступны, и распределите их соответствующим образом.
90. Уточните все роли, обязанности и сроки выполнения всех задач по реализации.
91. Совместно с максимально возможной клиентской системой составить письменный план реализации, который будет конкретным, экономически эффективным, измеримым, простым, понятным, гибким, ориентированным на результаты и логически упорядоченным.
92. Помогите как можно большему количеству людей и уровней в организации определить следующие шаги для продвижения к предпочтительному будущему и / или новой парадигме.
93. Получить четкое обязательство по рассмотрению и оценке результатов на ранней стадии.
94. Разработайте и сообщите план так, чтобы участие было на всех уровнях клиентской системы.
95. Эффективно управляйте сопротивлением.
96. Помогите клиенту разработать систему вознаграждений, которая поддерживает новое, желаемое состояние.
Вмешательства: во всей организации (большие системы), через группы и с акцентом на людей
97. Применяйте теории управления, организации и системы, зная, как организационная динамика зависит от того, что вы делаете.
98. Проявите хорошее чувство времени, чтобы получить наибольшее влияние.
99. Помогите организации разобраться с последствиями, которые изменения в одной части системы оказывают на другие части.
100. Помогите клиенту преодолеть сопротивление и подготовьте его к изменениям.
101. Вмешайтесь на подходящей глубине, ни слишком мелкой, ни слишком глубокой.
102. Балансировать риск и экспериментировать безопасно во вмешательстве.
103. Будьте спонтанны, изменяя дизайн вмешательства в ответ на потребности момента.
104. Облегчить параллельные вмешательства.
105. Используйте групповые и межгрупповые навыки.
106. Облегчить взаимодействие между людьми, которые создают сообщество.
107. Помните о потенциально разрушительных последствиях для организации.
108. Помогите клиентской системе реализовать индивидуальный и групповой потенциал.
оценка
109. Выберите подходящий метод оценки (те же варианты, которые были доступны для первоначальной оценки) и уровень (реакция, обучение, поведение или организационное воздействие).
110. Создать систему обратной связи для постоянного мониторинга изменений, как во время вмешательства (предварительная оценка), так и в конце (итоговая оценка).
111. Разрабатывать и применять действующие, надежные и практичные инструменты оценки.
112. Анализировать данные оценки, связывать ожидаемые результаты с результатами измерений и представлять результаты четко и полезно.
113. Оцените результаты вмешательства с точки зрения добавленной стоимости в нижней строке и с точки зрения повышения общей эффективности организации.
114. Определите любые изменения в организационной культуре, производительности, качестве, безопасности, обороте и т. Д.
115. Признать прогресс по отношению к целям изменения.
116. Определите степень, в которой план действий был успешно реализован.
117. Укрепить положительные изменения и исправить отрицательные изменения.
118. Определите, уменьшилась ли боль в организации, и считают ли члены организации, что им помогли.
119. Определите реакцию высшего руководства на ход реализации.
120. Включите обратную связь и информацию об оценке в план и продолжайте исправление и корректировку изменений.
121. Убедитесь, что ваши фактические время и затраты соответствуют первоначальным оценкам.
Принятие
122. Сбалансируйте план действий по изменению с гибкостью, чтобы реагировать на события, когда усилие по изменению разворачивается.
123. Свяжите текущий процесс изменений как со структурой организации, так и с ее повседневной деятельностью.
124. Основывать будущие изменения на организационной стратегии и потребностях бизнеса.
125. Смещение акцента усилий с изменений на основе проектов на изменения, основанные на стратегии.
126. Получить обязательство от высшего руководства, а также от широкой организационной структуры людей, чтобы продолжать непрерывную трансформацию.
127. Мобилизовать внутренние ресурсы и поддержку для постоянного самоконтроля, самообучения и самообновления.
128. Работайте над тем, чтобы распространить инновации, помимо ранних или опытных, в повседневной деятельности организации.
129. Представьте процесс изменений другим подразделениям организации или подразделения, которые к этому готовы.
130. Особое внимание уделите областям, где начинает происходить проскальзывание в старые отношения или поведение.
131. Постепенно отучить организацию клиента от зависимости от консультанта.
132. Передача навыков ОД членам клиентской организации, чтобы участники научились учиться и приблизились к самостоятельности и устойчивости.
133. Передача процесса OD специалисту или отделу, обученному быть ресурсом OD в системе.
134. Работайте с членами организации, чтобы принять на себя ответственность за процесс изменений.
разделение
135. Признать и принять, когда разделение желательно и когда дальнейшая помощь в процессе изменений может быть контрпродуктивной.
136. Инициировать открытую дискуссию о разъединении.
137. Содействовать обсуждению с клиентом следующих шагов для проекта изменений.
138. Задайте соответствующие вопросы, проанализируйте ситуацию и определите потребности клиентов и возможные последующие инициативы.
139. Решите, продолжать ли текущий проект, начать новый несвязанный или связанный проект или временно или навсегда прекратить.
140. Убедитесь, что улучшение будет продолжаться в организации после разъединения.
141. Выполните все административные задачи, связанные с разделением.
142. Передача процесса и ответственности за дальнейшее продвижение клиенту.
143. Решите психологические проблемы, связанные с разделением, чтобы эффективно сократить ваше участие.
144. Запланируйте отъезд, который отвечает потребностям всех участников.
145. Планируйте консультации после отделения, свяжитесь с клиентом, если это необходимо.
146. Понимать и реагировать на эмоции после разделения всех сторон, включая вашу собственную.
147. Обратитесь к клиенту, когда это необходимо.
Ниже, в отличие от конкретных компетенций, необходимых для каждого из этапов всего цикла организационных изменений и усилий по разработке, приведен список:
ОБЩИЕ компетенции внутренних и внешних консультантов по организационным изменениям и развитию (Источник: Институт OD - Международный реестр)
148. Развивайте навыки слушания других. Для адаптации к различным стилям общения.
149. Уточните личные ценности и границы, которые вы хотите удержать, с разных точек зрения.
150. Проявляйте творческий подход и повышайте способность переносить неопределенность, сложность, неопределенность и хаос.
151. Развивайте самосознание влияния культурной динамики на ваши убеждения.
152. Знайте свои предубеждения, предположения, суждения, условности и привычки.
153. Знайте свои границы в условиях конфликта.
154. Развивайте доверительные и помогающие отношения с клиентами и со всеми участниками клиентских систем.
155. Оставайтесь сосредоточенными и сосредоточенными и ищите смысл среди хаоса.
156. Будьте готовы идти на компромисс и разрабатывать новые способы сочетания нынешних убеждений с новыми знаниями.
157. Лицо эмоциональных ситуаций с минимальной защитой.
158. Содействовать четкому, содержательному контакту между вами и клиентской системой.
159. Продемонстрировать чувствительность к сенсорному и физическому функционированию себя и других.
160. Оставайтесь физически и психически здоровыми, находясь в состоянии стресса.
161. Настройтесь на эмоциональные реакторы других и себя.
162. Решать этические вопросы честно и в соответствии с этическим кодексом профессии ОД.
163. Продемонстрируйте самосознание и знайте, когда ваши личные потребности удовлетворяются принадлежностью клиента.
164. Пригласите, подтвердите и ответьте соответствующим образом с помощью обратной связи.
165. Смоделируйте то, что просят принять клиенты.
166. Показывать самоконтроль и дисциплину.
167. Заряжайте других и себя.
168. Используйте духовные и внутренние источники энергии на благо более широкой универсальной системы.
169. Прости себя, когда не можешь достичь совершенства. Модель прощения с клиентом.
170. Будьте в курсе того, что происходит.
171. Достоверно посвятите себя клиентам.
172. Обратите внимание на стихийные и неформальные события.
173. Постоянно соблюдайте конфиденциальность.
174. Сыграйте несколько ролей и при необходимости переключайтесь между ними и объявляйте, что вы переключаетесь.
175. Коснитесь энергии в клиентской системе.
176. Терпеть и справляться с плохими межличностными навыками других, одновременно моделируя хорошие межличностные навыки.
177. Эффективно использовать технологии.
178. Полезно интерпретировать кросс-культурные влияния.
179. Признайте влияние ваших взаимодействий на других и группы.
180. Используйте прочную концептуальную основу, основанную на исследованиях.
181. Быть довольным квантовыми скачками, радикальными сдвигами и изменениями парадигмы.
182. Помогите привести индивидуальное и групповое сознание.
183. Действуйте с намерением и понимайте последствия каждого намерения.
184. Творчески и эффективно используйте юмор для создания катарсиса.
185. Сохраняйте лучшее из профессии ОД и продолжайте улучшать знания и навыки ОД.
186. Смоделируйте креативность и раскройте ее в каждой системе.
187. Постоянно учиться учиться и быть открытым для обучения других.
Наконец, Дэвид С. Вигглсворт в книге Ротвелла, Салливан, Маклин, включает в себя некоторые основные компетенции, требования, условия и аспекты, которые должен иметь консультант по изменениям и организационному развитию, участвующий в усилиях по изменению на транснациональном или транскультурном уровне.
• Получено из работы Касс (1982):
- Навыки связывания;
Связь теории и практики в культуре.
- Самосознание;
Осознавая свои культуры и осознавая свои ограничения.
- Понимание других;
Практиковать эмпатию; Уважать другие культуры; Учиться на взаимодействиях; Избегайте приписываний; Быть не осуждающим; Избегайте жестких стереотипов.
- Навыки взаимодействия;
Связь; Относиться к людям; Слушай и наблюдай; Продемонстрировать гибкость; Отрегулируйте в соответствии с реакцией людей.
- Терпимость к двусмысленности; andPersistence.
Предполагается, что на этом этапе читатель ознакомится с различными важными материалами (цитируемыми в Rothwell, Sullivan & McLean, 1995) и с учетом:
Вигглсворт, 1989
Нельсон и Браунинг, 1990
Рейли, 1991
Хофстеде, 1984
Колс (1986)
Jahoda (1980)
Виткин, Дайк, Патерсон, Гуденоф и Карп (1962)
Эдвард Т. и Милдред Рид Холл (1990)
Фонс Тромпенаарс (1993)
Эдвард Т. Холл (1959, 1976)
Schindler & Lapid (1989)
Фрэнсис (1989)
Эйзен С., Стил Х. и Шербено (1990)
Специализированные консультанты, которые имеют преимущество «Ваша профессия», подкрепленная университетским дипломом, могут значительно улучшить свои навыки, если они могут дополнить эти навыки и специальные технические знания науками и дисциплинами:
- Организационное поведение Поведенческие науки (в повседневной деятельности внутри компаний) Организационное развитие (поведение людей и компаний «на ходу»).
Это позволило ему выйти за рамки «Профессии консультанта» и стать «Профессионалом в организационном развитии», обученным лучше обслуживать все живые организмы в действии, как в случае с компаниями. Майкл Ханнан и Джон Х. Фриман («Организационная экология» - издательство Harvard University Press, 1988) ясно дают понять, что не всем нужно выживать в нынешних условиях и что уровень рождаемости среди людей, а также компаний, высок Но все же гораздо выше может быть уровень смертности. Выжившие должны обладать необходимыми компетенциями, которые могут быть получены только в процессе «отбора», где необходимо обучение новым разработкам и компетенциям (реферат презентации Эрика Гейнора:Необходимые навыки в консалтинге; Семинар DO - Буэнос-Айрес, 2003).
