Организационное развитие(DO) о людях и организациях, людях в организациях и о том, как они работают. Организационное развитие также связано с запланированными изменениями, то есть для того, чтобы люди, команды и организации работали лучше. Для этого используются достижения в области психологии, социальной психологии, социологии, антропологии, теории систем, организационного поведения, теории организации и практики управления. Две цели программ DO: 1) улучшить функционирование отдельных лиц, команд и всей организации, и 2) привить необходимые навыки и знания, которые позволят членам организации самостоятельно улучшить свое функционирование. Программы DO - это долгосрочные, плановые и постоянные усилия.Лидер сталкивается с нежелательной ситуацией и пытается ее изменить. Руководитель связывается с профессионалом DO, и вместе они выясняют, насколько организационное развитие соответствует поставленной задаче. Если ответ «да», они нанимают других в организации, чтобы помочь им разработать и внедрить программу изменений. Важной характеристикой DO является распространение участия и интереса: включите в акт как можно больше людей. Затем разрабатывается общий план или стратегия игры, которая включает в себя ряд действий, каждое из которых имеет целью достижение результата, который перемещает организацию к желаемым целям. DO улучшает ситуацию, когда отдельные лица, команды и организации не полностью реализуют свой потенциал.
Принципиальное различие между организационным развитием и другими программами по улучшению организации заключается в роли консультанта DO и его отношений с клиентами. Консультанты DO устанавливают совместные отношения равного равенства с членами организации, поскольку вместе они выявляют проблемы и возможности и принимают меры. Таким образом, роль консультантов DO состоит в том, чтобы структурировать деятельность, чтобы помочь организации решить свои собственные проблемы и научиться делать лучше. Консультанты DO являются как учащимися, так и сотрудниками, поскольку они помогают членам организации находить эффективные способы решения проблем. DO консультанты не дают решения проблем, а служат посредниками и помощниками,не как советники. Консультанты DO учат клиентов, как решать свои проблемы. Цель состоит в том, чтобы подготовить членов организации к решению собственных проблем. Этот метод консультирования поощряет конкуренцию, рост, обучение и делегирование полномочий в рамках всей системы компании. Все это направлено на то, чтобы добиться позитивных и постоянных изменений в организациях.Все это направлено на то, чтобы добиться позитивных и постоянных изменений в организациях.Все это направлено на то, чтобы добиться позитивных и постоянных изменений в организациях.
DO - это систематическое применение знаний в области поведенческой науки на различных уровнях (групповом, межгрупповом и общеорганизационном) для эффективной реализации запланированных изменений. Его целями являются повышение качества трудовой жизни, производительности, адаптивности и эффективности. Он преследует использование поведенческих знаний для изменения мнений, взглядов, ценностей, стратегий, структур и практик, чтобы организация могла лучше адаптироваться к конкурентным действиям, технологическим достижениям и ускоренным темпам других изменений в окружающей среде. DO стало необходимым главным образом потому, что многие администраторы не осознавали, что организации - это системы, которые объединены динамическими межличностными отношениями.
Общая цель DO состоит в том, чтобы изменить все части организации, чтобы сделать их более восприимчивыми к человеческим факторам, более эффективными и более способными к организационному обучению и самообновлению. DO основан на ориентации на системы, причинно-следственные модели и ряд основных допущений.
Системная ориентация.Изменения настолько распространены в современном обществе, что организациям необходимо, чтобы все их части работали вместе, чтобы решать проблемы (и использовать возможности), возникающие в результате изменений. Некоторые организации выросли настолько, что им трудно поддерживать координацию между сторонами. Организационное развитие - это комплексная программа, касающаяся взаимодействия различных частей организации. Забота о переплетении структуры, технологии и отдельных лиц. Он интересуется поведением сотрудников в разных группах, отделах и местах. Попытка таким способом ответить на вопрос, насколько эффективны все эти части, когда они объединены для совместной работы? придавая важность таким образом не только самим частям,но к тому, как они относятся друг к другу.
Причинность.Одним из вкладов системной ориентации является то, что менеджеры представляют свои организационные процессы в терминах модели с тремя типами переменных. Это причинные переменные, промежуточные переменные и переменные конечных результатов. Первые являются наиболее значимыми, поскольку они влияют как на промежуточные переменные, так и на конечные результаты, являясь теми, которые руководство может изменять более непосредственно, включая: организационную структуру, средства управления, политики, обучение и лидерское поведение. Среди промежуточных переменных, на которые влияют причины, мы имеем: отношение, восприятие, мотивацию, поведение, командную работу и межгрупповые отношения.Переменные конечных результатов отражают цели, стоящие перед руководством, а именно: повышение производительности, увеличение продаж, снижение затрат, лояльность клиентов и увеличение прибыли.
Основные предположения. DO начинается с ряда предположений, на которых он строит и определяет свои действия. Эти предположения вращаются вокруг отдельных лиц, групп и организаций.
Что касается отдельных лиц, то считается, что люди хотят расти и взрослеть, у служащих есть что предложить, которые до сих пор не использовались на работе (например, энергия и творчество), и большинство работников хотят получить возможность внести свой вклад (хотеть, искать и ценить делегированные полномочия).
Что касается групп, предполагается, что они и команды имеют решающее значение для организационного успеха, что группы оказывают очень сильное влияние на индивидуальное поведение, и что сложные роли, которые должны играть в группах, требуют развития навыков.
И, наконец, организационно чрезмерные меры контроля, политики и правила должны быть вредными. Конфликт может быть функциональным, если его правильно направить, а индивидуальные и организационные цели можно сделать совместимыми.
СДЕЛАТЬ характеристики. Во-первых, у нас есть, что программы DO основаны на гуманистических ценностях, которые являются позитивной уверенностью в отношении потенциала и стремления к росту сотрудников. Будучи лучшей средой для этого роста, в которой подчеркиваются сотрудничество, открытое общение, межличностное доверие, общая власть и конструктивная конфронтация. Все эти факторы обеспечивают основу для усилий DO и помогают гарантировать, что новая организация реагирует на потребности человека.
В программах DO используется один или несколько агентов изменений, роль которых заключается в стимулировании, содействии и координации изменений. Агент изменения действует как катализатор, который активирует изменения в системе, оставаясь несколько независимым от него. Хотя агенты изменений могут быть внешними или внутренними, они обычно являются консультантами извне компании. Преимущества использования внешних агентов изменений состоят в том, что они более объективны и имеют очень разнообразный опыт.
DO подчеркивает процесс решения проблем, обучение персонала для выявления и решения их наиболее важных проблем. Это должны быть реальные проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники в то время в своей работе, чтобы проблемы были сложными, а их решение - сложным. Наиболее распространенный метод улучшения навыков решения проблем состоит в том, чтобы сотрудники идентифицировали системные проблемы, собирали данные о них, предпринимали корректирующие действия, оценивали их прогресс и вносили постоянные корректировки. Этот циклический процесс использования исследований для руководства действиями, в результате чего генерируются новые данные в качестве основы для новых действий, называется исследованием действий. Изучая процесс решения проблем с помощью практических исследований, сотрудники учатся учиться на своем опыте,чтобы в будущем они могли самостоятельно решать новые проблемы.
Кроме того, участники учатся на опыте в условиях обучения тому типу человеческих проблем, с которыми они сталкиваются на работе, называя этот процесс обучением на основе опыта. Участники обсуждают и анализируют свой непосредственный опыт и учатся у них. Этот метод имеет тенденцию производить больше поведенческих изменений, чем исключительные традиционные обсуждения и изложения, в которых люди просто слушают и говорят об абстрактных теориях и концепциях. Теория, преподаваемая с помощью этих традиционных методов, необходима и желательна, но участники должны научиться применять ее в реальной ситуации.
Общая цель организационного развития заключается в создании более эффективных организаций, в которых практикуется непрерывное обучение, адаптация и улучшение. DO отвечает этой цели, основываясь на признании того, что проблемы могут возникать на индивидуальном, межличностном, групповом, межгрупповом или организационном уровнях. Затем разрабатывается общая стратегия ОП с одним или несколькими вмешательствами, структурированными действиями, призванными помочь отдельным людям или группам повысить эффективность своей работы.
DO обычно описывается как ориентированный на непредвиденные обстоятельства, с гибкими и прагматичными методами и инструментами, адаптированными к потребностям каждой организации.
ДЕЙСТВУЙТЕ. Среди основных преимуществ, получаемых от применения DO, мы имеем: изменения во всей организации, повышение мотивации, а также качества и производительности. Большая удовлетворенность работой, сопровождаемая заметным улучшением командной работы. Лучшее разрешение конфликтов, большая приверженность целям организации, большая готовность к изменениям, сокращение прогулов, меньшая текучесть кадров и создание отдельных людей и групп обучения.
Будущее ДО в значительной степени связано с другими дисциплинами. Исторически DO было очень междисциплинарным и эклектичным полем. Она возникла из теории, исследований и практики в области социальной психологии, образования взрослых, развития сообщества, общей теории систем, групповой семейной терапии, антропологии, философии, консультирования, психиатрии, общего управления, социальной работы, администрации. человеческих ресурсов, политики и других областях.
Методы и подходы к ОД широко распространены в обществе, по крайней мере, на американской и канадской арене, во многих частях Европы, Азии, Австралии, Новой Зеландии и Латинской Америки. Это очень позитивный факт, потому что он отражает высокий интерес, проявленный вкладом, который МО может сделать.
Люди из всех видов дисциплин и профессий были подвергнуты в крупных корпорациях обучению DO, что привело к увеличению их человеческого и организационного потенциала. Существует насущная необходимость объединить навыки OD с растущим числом обширных структурных вмешательств и далее концептуализировать и исследовать эти интеграции. В частности, речь идет о программах комплексного управления качеством (TQM), качества работы (CVT) и реинжиниринга (BPR). Акцент на команды в рамках программ TQM и CVT делает DO естественным партнером в этих усилиях. Это аспект, не упомянутый в успехе, который многие компании имели и все еще имеют в реализации как TQM и Six Sigma, так и других методов.В целом или в большинстве случаев упоминается только то влияние, которое Total Quality Management или внедрение Six Sigma оказали на Motorola, General Electric, Xerox и многие другие. Что не упомянуто, так это совместное применение DO в качестве способа преодоления сопротивления изменениям, достижения общего видения, улучшения командной работы и межгрупповых переговоров, обеспечения более гибкой коммуникации, изменения парадигмы. Среди многих других вопросов, которые имеют важное значение, когда речь идет о повышении уровня качества и производительности в компании. Полагая, что просто внедряя Статистический контроль процессов, обучая инструментам управления, формируя круги качества, создавая систему измерения и улучшения Six Sigma,Этого достаточно, чтобы достичь совершенства, и оптимальный уровень качества является серьезной ошибкой, к сожалению, допущенной большим количеством компаний, которым удается постоянно совершенствовать системы измерения, постановки целей и курсы обучения, оставляя Рядом с основным фактором, который люди в своем поведении, как психологические, социологические и антропологические.
Более четкое понимание природы как отдельных людей, так и групп имеет важное значение, когда речь идет об изменении парадигм, управлении изменениями, повышении производительности, внедрении непрерывного улучшения в качестве рабочей дисциплины, изменении поведения, мотивации и руководить персоналом на новых путях творчества и обслуживания. Именно отсутствие понимания этих факторов привело к тому, что многие компании потерпели полный крах при внедрении таких систем, как TQM или Six Sigma.
Библиография
Организационное развитие - Lewicki - редакция Limusa - 1994
Организационное развитие - Grizar, Montufar - McGraw Hill Редакция - 1992
Организационное поведение - Гордон, Джудит Р. - Прентис Холл - 1997
Скачать оригинальный файл
