Резюме
С 1930-х годов проводились исследования о том, как планировать изменения, которые позволят бизнес-организациям лучше предлагать результаты в соответствии с заранее установленными целями. В целом, что касается формирующего аспекта этих попыток, эта тенденция может быть включена в так называемое организационное развитие (ОП). Текущая динамичная, сложная социокультурная реальность предполагает глубокие и быстрые изменения для организаций, которые намерены поддерживать свой уровень компетентности в среде, которая становится очень сложной.
Понятно, что организация должна развиваться. Несмотря на истекшее время и растущую потребность в достижении DO, все еще остается вопрос, что необходимо для его достижения. В настоящей работе размышления подвергаются продукту опыта их авторов относительно ключевых аспектов достижения этой цели.
Введение
Глобальную социокультурную и экономическую реальность можно охарактеризовать как динамичную и сложную, мотивированную наличием открытых систем, на которые влияет и обуславливается сильное давление достижений в области коммуникаций и технологий, расширение рынков и быстрое развитие. и постоянные экономические, политические и социальные изменения. Эти изменения приводят к тому, что навыки, необходимые для присоединения к процессу модернизации, различаются, и человеческий фактор занимает центральное место, требует большего обучения и чувствует себя более уязвимым для изменений в организациях и потребностей работы.
Характеристики меняющейся среды требуют, чтобы деловые организации постоянно адаптировались к изменениям; Таким образом, на традиционную стратегию организаций, ориентированную на продукты и внешние требования и на работу немногих людей, влияет способность всех членов, независимо от того, являются ли они менеджерами, ориентироваться на меняющиеся требования (Gairín Sallán, 1997), В этом контексте логика обучения должна участвовать в разработке и разработке стратегического управления человеческими ресурсами, как важной основы для активного характера отношений организации с внешней средой. Необходимо также учитывать связь, которую обучение должно поддерживать с организационной культурой, исходя из своих подходов и усиливая посредством своих действий вовлечение людей в его укрепление и развитие.
С другой стороны, также необходимо указать навыки, которые необходимо развить, учитывая необходимую взаимосвязь между: знанием, умением делать, зная, как быть, в то же время умением учиться (способность адаптироваться к новым ситуациям путем передачи знаний и навыков) и информированием (позитивное отношение к размышлению и анализу того, что делается); то есть адекватно сочетать «учиться учиться, учиться быть и учиться брать на себя».
Концепция обучения, подобная той, что упоминалась выше, выходит за рамки традиционной подготовки, ориентированной на конкретные моменты культурной передачи, осуществляемой в определенном пространстве и времени и сконфигурированной как ось социальной и институциональной трансформации. Фактически, в панораме мира некоторые организации уже определены как системы обучения, ссылаясь на тот факт, что их образ действий может рассматриваться как обучение.
Хоакин Гайрин (1997) ссылается на то, что концепция организаций как систем обучения позволяет перейти от неформальных образовательных процессов к формализации институтов как мест обучения и развития человека. Но для этого преодоление пространственно-временных ограничений, которые обычно имели формирование и расширение действующих лиц и участвующих ролей, должно быть самым непосредственным следствием; Это также требует пересмотра теоретико-практических допущений, на которых он концептуализируется и применяется, обучения, характеризуемого тысячами очень практических действий, но без теоретического обоснования и где в их педагогических подходах преобладает великая эклектика.
С 1930-х годов проводились исследования того, как планировать изменения, которые позволят бизнес-организациям лучше предлагать результаты в соответствии с заданными целями. В целом, что касается формирующего аспекта этих попыток, эта тенденция может быть включена в так называемое организационное развитие.
У. Беннис (1969) определил ее как целостную образовательную стратегию, которая направлена на изменение убеждений, структуры, взглядов, ценностей и стратегий деловых организаций, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым рынкам, технологиям и вызовам и головокружительным темпам. изменить себя. Первоначально, несмотря на исследовательские усилия и последующие образовательные разработки, учебные занятия были более ориентированы на обучение для достижения эффективности в собственных задачах организации; Эта исследовательская линия развивалась в направлении изучения формирования рабочих групп и была позже дополнена включением методов обратной связи через опросы в качестве инструмента для развития организаций.
Существенные различия в настоящее время вводятся в восприятии организационного развития. Проблема больше не в том, чтобы сосредоточиться исключительно на исследованиях и обучении процессам, связанным с производством товаров и услуг, а на том, чтобы установить принципы, методы и процессы, которые способствуют синергетическому функционированию, ориентированному на адаптацию и изменение в меняющихся условиях., После У. Френча и К. Белла (1966) шесть новых интересов в организационном развитии бизнеса заключаются в трансформации организации, культуры, обучения, команд, качества и общих представлений. Эта перспектива обязательно включает в себя обучение как часть стратегии и подчеркивает необходимость в полной мере сформировать отношение к изменениям и инновациям.
В настоящее время так называемое управление ценностями (DpV) начинает приобретать все большую актуальность как глобальный способ непрерывного изменения корпоративной культуры, с тем чтобы формировались коллективные обязательства для новых и интересных проектов. Это идеальный концептуальный инструмент для связи и интеграции управления с управлением человеческими ресурсами, он должен стремиться к тому, чтобы у менеджеров была высокая производительность их сотрудников, для которой они должны управлять ценностями (M. González, 2000) и, следовательно, дополняет Стратегическое и объективное направление. Отсюда актуальность ценности образования для этого типа управления.
развитие
Что способствовать развитию эффективных организаций в современном мире?
В настоящее время существует относительный консенсус в отношении понимания организаций как социальных систем, основанных на взаимном интересе, поэтому их деятельность регулируется социальными и психологическими законами; Как и люди, они имеют психологические потребности, играют социальные роли и занимают определенную должность. Определяя два основных измерения в своей концепции:
- Формальная организация: это преднамеренная структура, которая определяет способ осуществления деятельности. Это набор запланированных, сознательных и добровольно установленных отношений, которые преследуют достижение целей организации. В организации установлена иерархия полномочий и ответственности, ключевой здесь является административная подсистема.
- Неформальная организация: набор спонтанных отношений, которые возникают между членами формальной организации. Это способствует формированию у них чувства принадлежности, вовлеченности в формальную организацию, личного удовлетворения, самоуважения и групповой сплоченности, в которых признается существование различных систем, среди которых выделяются следующие: Система материальных производственных ресурсов. финансовые ресурсы. система маркетинговых ресурсов. система административных ресурсов. система управления персоналом.
Последний выделяется в качестве ключевой подсистемы управления организационным развитием, принимая тезис о том, что подлинно стратегические изменения в организации должны иметь свою суть в организационной культуре.
Организационная культура
Феномен культуры в организациях считается сегодня очень ценным, привлекая внимание многих ведущих консалтинговых специалистов, признавая все, что определяет организацию. Хотя нет единого мнения относительно его концептуализации, определение, разработанное Шейном, полезно, чтобы отразить сложность этого явления и понять его ценность как регулятора организационных процессов. Таким образом, культура рассматривается как «набор базовых предпосылок, которые группа создает, обнаруживает и развивает в процессе обучения тому, как справляться с внешними и внутренними проблемами адаптации и которая работает, по крайней мере, достаточно хорошо, чтобы они считается действительным и преподается членам как правильный способ восприятия, мышления и чувств в связи с этими проблемами »(Schein, E.1970).
Они также относятся к нескольким уровням, на которых проявляется культура:
Уровень видимых артефактов: он рассматривается как встроенная среда организации: шаблоны видимого поведения, публичные документы и другие.
Уровень ценностей, которые управляют поведением людей: этот уровень представлен социальными, философскими принципами, целями и стандартами, имеющими внутреннюю ценность для организации.
Базовый базовый уровень допущений: этот уровень относится к тем допущениям, которые определяют, как члены организации воспринимают, думают и чувствуют.
Культура, понимаемая как «фундаментальная метафора» организации, как ее сущность, затем квалифицирует все явления, которые проявляются в организации, так что для расширения ее возможностей из любого типа вмешательства необходимо будет учитывать ее культурные особенности., Вот некоторые из основных переменных, на которых может сосредоточиться консалтинговая работа в организации:
Связи
Процесс, посредством которого люди пытаются обмениваться значениями посредством передачи символических сообщений. Это определение включает в себя три основных момента. Люди и, следовательно, чтобы понять общение, вы должны попытаться понять, как люди относятся друг к другу (что приводит к обмену значениями), что означает: принятие определений слов, которые они используют. Общение является символическим: звуки, жесты, буквы, цифры и слова представляют или являются лишь приближением идей, которые должны быть переданы.
Организационная коммуникация устанавливает и распространяет цели Организации, разрабатывает планы для достижения целей, выбирает и организует людские и материальные ресурсы наиболее эффективным и действенным образом, направляет, направляет, мотивирует и создает атмосферу, которая поощряет участие персонала, и контролирует производительность.
Тот факт, что существуют помехи, ограничивающие понимание испускаемого сообщения (барьеры), отрицательно влияет на коммуникативный акт. Барьеры подразделяются на: личные, физические и семантические, а влияние кого-либо отрицательно влияет на поток общения в организации.
Коммуникация в Организации представлена на следующих уровнях: По
убыванию: в Организации это означает, что поток информации осуществляется от высшего органа к более низкому уровню.
По возрастанию: когда информация перемещается с вспомогательного и операционного уровней на иерархические уровни, то есть с более низких на более высокие уровни.
Горизонтальный: когда информация предоставляется между департаментами, цепями командования и отдельными лицами на одном уровне. Следует обратить внимание на правильное функционирование различных уровней, хотя важно отметить, что при попытке расширить участие в организации жизненно важно следить за работой восходящей и горизонтальной коммуникации.
Трудовая мотивация
Мотивация - это внутренний интерес или сила, возникающая в связи с какой-то целью, которую человек хочет достичь. Это субъективное состояние, которое перемещает поведение в определенном направлении. Признается, что это не только активизирует действие, но и определяет его ориентацию на достижение определенных целей от действия набора взаимосвязанных переменных очень интимным и сложным способом, который, в свою очередь, определяет отношение к задачи, их понимание и их готовность продолжать действовать в определенном смысле, несмотря на наличие непредвиденных обстоятельств, которые препятствуют этим направлениям деятельности.
Сложная мотивационная ориентация, присутствующая у мужчин, включает иерархический порядок и определяется набором переменных, которые можно сгруппировать в два основных типа: внутренние, в которых действуют как минимум три категории переменных: физиологические (биологические, например, потребность в еде, отдыхе, жилье, сексе, среди прочего), психологическая (потребность в самооценке, безопасности, самореализации, среди прочих), психосоциальная (признание, привязанность, уважение, среди прочего); внешние, в которых в основном присутствуют две категории переменных: внешние события (среди прочего, условия организации и работы, зарплата, содержание работы); агенты или люди, которые влияют на мотивацию (боссы и их характеристики, рабочая сила и др.);условия взаимоотношений между внутренним и внешним: в котором он решает, как люди воспринимают действие того или иного типа переменной (внутренней и внешней) и возможности ее удовлетворения в рамках организации, в которой он работает, и с работа, которую вы делаете
Удовлетворенность работой
Человек оценивающим образом воспринимает реальность, в которой он выступает, особенно в том, что касается его ситуации с занятостью, поскольку работа является его основной деятельностью, что приводит к формированию оценочного отражения этой реальности. В зависимости от того, как он отвечает вашим ожиданиям, интересам, желаниям и потребностям, это отражение приобретает положительную ценность, удовлетворенность работой или отрицательную неудовлетворенность работой.
Множество переменных, специфичных для рабочей ситуации, влияют на формирование этой оценки: внутренние, включая условия труда, организацию рабочего дня, зарплату, стиль управления, общение, среди прочего и переменные, которые не являются специфическими для конкретной рабочей ситуации, но, по-видимому, тесно связаны с ней; внешнее, возможности питания, свободное время и его использование, условия проживания, транспортировка на работу и с работы, в том числе.
Удовлетворенность работой или неудовлетворенность работой могут быть общими или охватывать только часть трудовой деятельности. Таким образом, оценка его в конкретной организации и рабочей ситуации должна выполняться с учетом тех переменных, которые больше всего влияют на него. Удовлетворенность работой является частью удовлетворенности жизнью, поэтому внешняя среда в целом, даже те аспекты, которые имеют меньшее отношение к трудовой жизни, влияет на нее, в свою очередь, удовлетворенность работой является важной частью удовлетворенности жизнью. продолжительность жизни.
Стили управления
Под характеристиками, определяющими то, как менеджеры направляют свою работу в организации, понимают их как различные альтернативы или типы:
Исполнительный или Автократический: именно он устанавливает строгий контроль перед всеми задачами и методами деятельности подчиненных. Он централизует решение всех вопросов, принимает решения для себя, не принимая во внимание критерии своих подчиненных, и не выносит их обсуждения. Этот тип руководителя использует административные методы и поддерживает строго авторитетные отношения со своими подчиненными.
Camaraderil o Democrático: беспокоится о том, что их подчиненные знают и обогащают направления работы и свои планы на будущее, учитывает свое мнение при принятии решения; Он руководит коллективом изнутри, его отношения сердечны и близки, хотя он соблюдает требуемую дистанцию. Он использует экономические и социально-психологические методы, но со временем использует порядок.
Терпимый или Laissez-Faire: он нерешителен при принятии решений, он склонен ставить вопросы своей компетенции на рассмотрение подчиненных, даже без необходимости делать это, и таким образом делегировать им ответственность за принятые решения; он не хвалит и не одобряет, он боится идти на компромисс, он не хочет причинять вреда своему подчиненному.
Важно не просто сказать, что такое эффективный стиль, а понять, какой из них работает в организации, и постараться сделать его максимально эффективным в соответствии с конкретными культурными особенностями рассматриваемой организации.
Психологический климат
Организационный социально-психологический климат определяется как совокупность свойств рабочей среды, воспринимаемых работниками прямо или косвенно, которые должны представлять собой силу, которая влияет на поведение работника. Это рабочая атмосфера организации, которая воспринимается и переживается членами организации. Этот аспект включает в себя чувство и способ реагирования людей на характеристики и качество организационной культуры и ее ценностей. Это, в конечном счете, способ, которым руководство и сотрудники по отдельности или в группах ведут себя в организации.
Организационный климат оказывает большое влияние на деятельность организации и должен быть наделен полномочиями по разработке тех элементов, которые могут привести к тому, что он будет как можно более позитивным и его члены будут воспринимать его как благоприятный, что в значительной степени влияет не только на Экономические результаты организации, а также в личностном развитии ее членов, иногда забывают аспект, но большой вес в трудовой деятельности.
Рабочий стресс
Даже если рассматривать это как проблему со здоровьем, необходимо подчеркнуть роль организации в этом явлении. Для этого в организации рассматриваются факторы риска:
- Рабочие стрессоры и содержание работы. Реляционные стрессоры. Организационные стрессоры. Физические стрессоры. Другие стрессоры.
Существуют также защитные факторы, такие как:
- Явные политики признания за хорошо выполненную работу. Производственная политика и управление персоналом, которые создают возможности для карьерного роста. Организационная культура, которая ценит работника как личность.
Основными источниками стресса в организациях являются изменения и неопределенность. В связи с этим должно быть хорошее общение относительно изменений. Следовательно, главное - не только оценить условия, при которых это явление встречается в организации, но и попытаться уменьшить факторы риска и усилить защитные механизмы, на которые можно привести некоторые общие идеи, хотя всегда следует помнить, что они должны быть контекстуализированы. в конкретной ситуации организации.
Варианты для компаний, которые хотят решить свои проблемы со стрессом
- Стресс-исследование (аудит). Программы помощи работникам (ПАТ). Обучение в вызывающих стресс областях или система подбора персонала.
Качество жизни
Эта категория была определена как качество условий жизни человека, как удовлетворение, испытываемое человеком указанными жизненными условиями, и, по существу, как сочетание объективных и субъективных компонентов, то есть качества условий жизни человека. человек вместе с удовлетворением, которое он испытывает с этим.
Наконец, это воспринимается как сочетание условий жизни и личного удовлетворения, взвешенных по шкале ценностей, стремлений и личных ожиданий. Конечно, организация имеет большое влияние на этот элемент и должна обращать внимание на то, как к ней относятся ее работники, и определять, какие действия могут быть предприняты для улучшения качества жизни ее членов.
Организационная идентичность
Это набор функций и атрибутов, которые определяют сущность организации, некоторые из которых видимы, а некоторые нет. В качестве опор идентичности признаются следующие: графическая коммуникация, стабильные графические элементы, представляющие организацию, среду, архитектуру, транспортные средства, стенды на ярмарках, конференциях и т. Д.; человеческая команда, внешний вид людей, чувство принадлежности, отношения между работниками, стили общения и управления, обслуживание клиентов, продукт, само изображение продуктов или услуг и т. д.
Имидж организации
Это способ, которым организация выражает свою идентичность (представление в символическом воображаемом). Его способы выражения - это ряд атрибутов, которые считаются репрезентативными, характерными для организации, проецируются посредством коммуникационных действий.
И личность, и имидж организации являются важными элементами в ее работе, и ее следует проработать, чтобы иметь ясность относительно того, как организация воспринимается как ее членами, так и внешними клиентами или другими субъектами, с которыми она связана, В этом смысле важно, чтобы эти элементы не проявлялись спонтанно, а были направлены в соответствии с целями и интересами организации, особенно в наиболее критические периоды перемен.
Организационные изменения
Изменение предназначено, чтобы изменить положение вещей. Вмешательство для изменения - это запланированное действие, направленное на изменение ситуации. Однако изменение должно быть направлено на достижение конкретных и желаемых эффектов, а также на предотвращение возможных нежелательных эффектов. Другими словами, необходимо направить изменение.
Люди, которые действуют как посредники и несут ответственность за ведение перемен, называются агентами изменений. Агентами изменений могут быть менеджеры или не менеджеры, сотрудники организаций или внешние консультанты.
В случае очень далеко идущих изменений руководство часто нанимает услуги внешних консультантов для предоставления консультаций и помощи. Поскольку они не находятся внутри компании, они могут предложить объективную перспективу, которой, как правило, те, которые принадлежат компании, не имеют. Однако они не без ограничений; как правило, они плохо понимают историю, культуру, процедуры и персонал организации.
Кроме того, они имеют тенденцию вносить радикальные изменения (которые могут быть полезными или вредными), поскольку они не должны жить с последствиями, которые они приносят. Напротив, когда внутренние специалисты или менеджеры действуют как агенты изменений, они, как правило, более осторожны (и, возможно, более осторожны), поскольку они должны жить с последствиями своих действий. Каким бы ни был используемый вариант (внешний, внутренний агент или комбинация обоих), ключевым является то, что изменение происходит как направленный, преднамеренный процесс и что оно основано не только на том, что желательно достичь тем, что навязывает среда., но в характеристиках организационной культуры.
Устойчивость к изменению
Это процесс, который обычно появляется, когда дело доходит до изменений, которые в некотором роде предполагают значительные разрывы для вовлеченных субъектов. Степень сопротивления изменению зависит от типа изменения и от того, насколько хорошо оно известно. Люди не устойчивы к изменениям, но к потере или возможности потери.
Была принята методология для изменения, которая пытается уменьшить возможное сопротивление, от направления и постепенного завершения процесса, для которого предлагаются различные этапы:
Оттаивание: успешное изменение требует оттаивания существующего положения вещей, что гарантирует, что оно не делает Существует неопределенность, страх потери того, что было достигнуто в организации или на личном уровне.
Движение: изменение в желаемом и запланированном направлении до достижения целей, которые должны быть достигнуты.
Перефразирование: стабилизация того, что было достигнуто в результате изменений, как часть культуры организации, которая гарантирует ее постоянство с течением времени.
Как бороться с этими проблемами?
Мы рассмотрели некоторые переменные, которые являются стратегическими в процессе консалтинговых организаций, но также необходимо подумать о том, как влиять на эти элементы последовательным, системным и неагрессивным образом для организации. По нашему мнению, вышесказанное подразумевает использование методологии работы, которая учитывает организацию и ранее выявленные аспекты, исходя из ее культуры.
Одним из предложений является использование качественной методологии, которая учитывает эти аспекты.
- Ведущая роль с точки зрения субъектов, которые относятся к сфере деятельности. Уважение к характеристикам динамики сценария исследования (не отказываясь от изменений, которые могут быть достигнуты). Преобразования, которые могут произойти, по существу соответствуют потребностям и возможностям предметов, что порождает большую приверженность им.
Эта методология также характеризуется широкими возможностями, которые она предлагает в использовании инструментов, которые очень полезны для работы в организации, среди которых можно упомянуть следующее:
- Глубинное интервью. Открытая анкета. Группы совершенствования. Предметная группа. Социально-психологический тренинг. Наблюдение за участниками.
В частности, интересно выделить некоторые элементы, которые характеризуют работу с предметной группой в качестве методологического предложения, находящегося в институциональном анализе, и который не только предлагает широкие возможности для консалтинговой работы в организациях, но также является новым, поскольку его использование менее распространено в такой практике:
Предметная группа, некоторые характеристики:
- Отражение от анализаторов. Приверженность группе и организации. Свобода самовыражения. Поиск «трансверсальности». Генерация новых предложений, альтернативы конфликтным ощущениям.
Для работы с группами такого типа и с общей методологией институционального анализа ключевое значение имеет понимание и управление так называемыми анализаторами, а также то, что они представляют собой устройства, естественные или сконструированные, которые позволяют организации подвергать сомнению явлений, которые проявляются в их повседневной динамике. Они представляют собой точки чтения организационных явлений для исследователя, и с их помощью делается попытка спровоцировать в предметах, которые являются частью анализа, размышления над упомянутыми явлениями.
В заключение
В настоящее время человек развивается в обществе, где организации широко представлены: думать о человеческих отношениях, социальной деятельности, повседневной жизни, в общем, думать об организациях, потому что они являются основным звеном поддержания и развития любое общество.
В частности, в сфере труда организации прочно укоренились как наиболее реальный способ приблизиться к двойной цели, которая признается в работе: достичь высокого уровня производства с максимально возможным качеством и, в свою очередь, способствовать развитию субъекта, который работает.
Если мы также примем во внимание, что эти организации включены в контексты, которые становятся все более конкурентоспособными и меняются каждый день, то будет понятна необходимость уделять внимание организационному развитию как с точки зрения внешнего, так и внутреннего консультирования, и в обоих случаях разрабатывают формы. эффективные и целостные, которые гарантируют развитие организации как системы от потенциализации стратегических явлений и процессов в ее работе (некоторые из которых были рассмотрены в этой работе), но от понимания их артикуляции в культуре Организации, для которой должны быть усовершенствованы методологические стратегии, позволяющие понять и влиять на эти явления, не пренебрегая их сложностью.
Библиография
Bennis, W. (1969). Развитие организации: ее природа, истоки и перспективы. Addison-Wesley Pub.
French, WY & Bell, CH (1996). Организационное развитие. Мексика: Prentice Hall Hispanoamericana.
Gairin Sallan, J. & Fernández Arenaz, A. (1997). Планирование и управление учебными заведениями. Барселона: Редакция Praxis, SA
Мерида Гонсалес, RE (2001). Управление ценностями. Гавана: не опубликовано. Материал в магнитной опоре.
Шеин Э. (1970). Организационная психология. Нью-Джерси: Прентис-Холл Интернешнл
