Тезисы конференции Эрика Гейнора «Внедрение CRM-инструментов», организованной Международным институтом развития организации, Латинская Америка (2004) »
Многое было сказано в последнее время о CRM, и кажется, что в ближайшие годы количество материала о нем будет расти более чем геометрически.
Дело в том, что в последние годы произошло много вещей на макро- и микроуровнях, как в экономике, так и в здравоохранении, образовании и социальной сфере, и эти «контекстные» факторы вызвали то, что многие назвали «властью клиента». Конечно, в этом измерении нет прямой связи между реальным и воспринимаемым.
Чтобы взглянуть на то, чем мы живем сегодня, мы должны попытаться сделать небольшой обзор того, где мы были в прошлом и куда мы хотим идти. Ну, все это было сделано с людьми, и все, что еще предстоит сделать, также должно быть сделано с людьми.
Чтобы максимально эффективно справиться с этой ситуацией, организации сначала сконцентрировали свои усилия на том, чтобы думать, что они находятся на общем рынке, для которого массовый маркетинг представлял собой довольно важное решение в то время. Но оказывается, что глобализация влечет за собой ряд ситуаций, в которых определенные локальные протекционизмы исключаются, и у одного уже начинают появляться не только местные соперники; любой в мире мой конкурент.
Чтобы сделать вещи еще более сложными, компании начали «чувствовать», что массовый маркетинг не является решением проблемы. И те в организации, которые стали «экспертами» в «продукте / услуге», защитили его, чувствуя себя родителями ребенка… у которого больше не было возраста, потребностей или будущего, как ожидалось в то время его рождения. Это было чрезвычайно драматично, особенно для малых и средних (уничижительно) неправильно названных компаний.
Такой подход к продукту - рассматривая его как однозначный - добавил к ориентации тех, кто отвечает за различные области маркетинга (продажи, маркетинг, связи с общественностью, среди других) на массовый маркетинг, где отдел продаж «собирал заказы у клиентов» было недостаточно для организации, чтобы достичь результатов, к которым она привыкла. А бизнесменам и директорам компаний не требовалось никакого совета директоров, чтобы понять, что компания «теряет присутствие на рынке», а остатки денежных средств, доступных для снятия или выплаты дивидендов акционерам, были сокращены.
Предприниматели и директора стали посвящать несколько часов своего дня «обучению руководству, гуляя по компании», и - сколько часов они провели вне ее - дошли ли они до сведения жалоб и возражений, которые они не привыкли получать. Как сказал нам один бизнесмен: «Я заплатил своему генеральному директору за решение проблем для меня… и на самом деле он скрывал проблемы».
Или генеральный директор многонациональной дочерней компании: «Я провожу большую часть своего дня с менеджерами по маркетингу и продажам, когда понял, что те, кто действительно знает о клиентах, являются продавцами». Или директор по продажам ведущей сервисной компании: «Эта компания начала работать лучше, когда я устранила шаги и иерархии в области продаж и маркетинга».
Естественно, как бизнесмены, так и менеджеры не могут провести день, руководя компанией в результате прогулок, и поэтому создание новых ролей и должностей естественно появляется под названием «Обслуживание клиентов» - «Обслуживание клиентов» - «Послепродажное обслуживание».
Стало известно, что большинство решений в компаниях не обязательно исходят от консультантов или инструкторов; именно Клиент сообщил ему «почему он перестал быть Клиентом».
Следующим и вполне естественным шагом было создание других ролей и позиций (областей внутри компании) для связи с Клиентами. Служба телемаркетинга появилась в качестве решения, и вместе с вкладами отделов обслуживания клиентов и внимания стало возможным продлить жизнь организации и получить часть прибыли, которой они были лишены несколько лет назад.
Организации, которые выполняли эти действия, нашли дополнительный источник кислорода, который продлил их жизнь, делая то, что они должны были сделать, но последнее слово не было сказано.
Внедрение последних достижений в области информационных технологий и коммуникаций с непосредственным применением в различных секторах промышленности (банки и финансовые организации, торговля, промышленность, услуги, коммунальные услуги, правительство, нефтяные компании и лаборатории, среди прочих) вместе с сильной промышленной роботизацией и Техническое обслуживание основного сектора, а также коммерческих услуг и финансового сектора, наряду с другими переменными за пределами собственно делового мира, привело к сокращению числа клиентов, что, в свою очередь, имело прямую связь с сокращением персонала с реальной работой.
Предприниматели и руководители компаний начали понимать, что лучше работать с меньшим количеством уровней, потому что таким образом они не только сокращают расходы, но и удовлетворяют потребности других (особенно клиентов и в некоторой степени также поставщиков). В свою очередь, в это время массовый маркетинг говорил о товаре или услуге… но не обязательно, что организация, которая «сделала» рекламную кампанию, была «той, которая продала».
И отсюда возникли две идеи, которые стали «Best Practices». Первый из них - использование через базу данных (база данных маркетинга), а второй - развитие ниш. Оба подхода «заставили руководителей двигаться в компании», но их было недостаточно для повышения конкурентоспособности без каких-либо границ. Мы все слышим о чудесном мировом рынке, который потенциально может быть в 100 раз больше, чем у нас… но это повторяется в другой части планеты нашим (и для) нашим соперником.
Важно знать эту историю и процесс для выживания и успеха организации, поскольку она сопровождалась и осуществлялась людьми, и теперь, перед лицом этой новой конфронтации, мы должны знать, что у нас есть.
Опыт Международного института развития организации при внедрении CRM показывает некоторые характеристики, которые присутствовали в этих эффективных ситуациях (они необходимы, но не достаточны):
Обязательство предпринимателя или исполнительного директора в отношении проекта CRM, которое включает в себя не только их согласие на продолжение проекта, но и обеспечивает необходимое распределение ресурсов (финансовых, людских, технологических, в частности), к которым необходимо добавить их активное участие в различных этапах проекта и политика и практика «открытых дверей».
Сбалансированное сопровождение между стратегией и CRM - маркетинг один на один. У нас пока нет единого способа эффективного внедрения CRM в организациях.
Команда реализации должна быть «приклеена» (не близко) к: a. отдел продаж, б. команда телемаркетинга, c. послепродажный персонал и d. служба «внимания жалоб».
Обучение персонала общению с Клиентами по развитию способностей восприятия и укреплению навыков общения и общения. Тренинг для сотрудников бэк и фронт офиса в КМ.
Обучение менеджмента компании и руководящего персонала управлению персоналом в новых нетрадиционных условиях: управление проектом, коучинг, консультант, агент по изменениям, фасилитатор и инструктор. Развитие внутриличностных и межличностных навыков людей, ответственных за каждый из этапов реализации проекта.
Применение принципа «успех порождает успех». Не известно ни одного абсолютно всеобъемлющего проекта, который был бы настолько успешным, как ожидалось на момент утверждения.
Имейте в виду, что выше «передового опыта» и «лучших теорий» ценности, выраженные компанией, должны быть подтверждены в повседневной деятельности на всех уровнях компании и всеми людьми.
От клиентского портфеля (оптимизировать портфель за счет максимизации прибыли) до бизнес-портфолио (качество, количество и частота взаимодействий) - программа в действии!
В отличие от других «Лучших практик», связанных с маркетингом, акцент на новую концепцию «Клиентского портфеля» - Combat Marketing, содержит некоторые характеристики и различные требования, которые необходимо учитывать, если мы хотим добиться успеха.
В OD Institute International для нас характерно непосредственное участие с Клиентом в проектах, в которых изменения вносятся для того, чтобы ДЕЛАТЬ сегодня иначе, чем они делали вчера… и нам также, возможно, придется делать вещи завтра другим способом, чем мы делаем сегодня.
Мы узнали - работая вместе с нашими Клиентами - что много говорят об Изменении, но очень мало о нем известно, особенно о том, как его осуществить в контексте, где аспекты, связанные с конкуренцией за скудные ресурсы, которые появляются и дополняют друг друга, «побеждают» сложность в ситуациях неопределенности и хаоса. И кажется, что все, что говорится в Гарварде, бесполезно или бесполезно или невозможно применить. И это добавляет еще больше неопределенности в предыдущей ситуации. В связи с этим мы собираемся поделиться нашим опытом, принимая во внимание то, что «действительно произошло на практике» в нашей работе с клиентами, независимо от того, что написано.
Боевой маркетинг, изменяя нашу концепцию того, что представляет собой обычный клиентский портфель, характеризуется типом конфронтации, где раскрывается его конкретный тип или организационная структура, которая, в свою очередь, отвечает определенному способу ведения бизнеса. И вообще, эта предпринимательская ориентация, в свою очередь, носит пунктуальный характер Лидера с его особым типом личности.
Так же, как лидер, который выбирает боевой маркетинг, отличается от других, так и каждый день, когда он и его люди должны жить. Как только вы выберете эту практику, вполне возможно, что ваши конкуренты будут больше фокусироваться на вас, чем на вашей компании, на ваших продуктах и на вашем бренде.
Итак, первое, что нужно иметь в виду:
- Готовы ли вы использовать боевой маркетинг? И не обязательно, что вы отвечаете немедленно, потому что здесь совсем не так, как в начальной школе, когда один из учителей был вознагражден за то, что поднял руку первым, чтобы ответить на вопрос.
Если вы готовы использовать эту практику и нашли время, чтобы ответить, следующая задача связана с вашей предыдущей историей о том, как заниматься маркетингом. Вполне возможно, что вы работали в многонациональной отрасли, где вы узнали о множестве способов, которыми этот тип организации осуществляет маркетинг своих продуктов.
Другим возможным вариантом является то, что вы потратили много лет на управление маркетингом национальной компании, подотчетной владельцу бизнеса. Возможно также, что он использовал различные методы, инструменты и методологии для содействия коммерциализации продуктов и услуг, и они были дополнены учебой в университете, где он специализировался в области продаж, коммерческих стратегий и тактик. И вы также можете быть предпринимателем, то есть владельцем вашего собственного бизнеса.
Все эти профили, которые не обязательно являются единственными, до появления той же «Лучшей практики» - и при условии, что они имеют в своем распоряжении одни и те же знания и материалы - должны, безусловно, решить подойти к боевому маркетингу особым образом. И это связано с «предыдущей историей» каждого из них, которая, в свою очередь, тесно связана с результатами, достигнутыми в наших предыдущих предыдущих сражениях и боях.
Это подводит нас ко второму вопросу:
- Ты действительно знаешь, кто ты? Вы уверены, что это ты?
Здесь мы предлагаем выполнить «упражнение», связанное с обучением развитию внутренних и межличностных навыков. Институт OD может помочь в этом отношении. И будьте готовы продолжать учиться и тренироваться на них… потому что я вас уверяю, что вы сильно изменитесь относительно своей "стартовой позиции".
Наш опыт подсказывает нам, что профиль, который необходим «отделу продаж» в новом мире Элвина Тоффлера, - это профиль бизнеса, который знает себя намного лучше, чем профиль профессионала, получившего диплом в престижном университете.
У бизнесмена нет иного выбора, кроме как силой, на «улице» и методом проб и ошибок узнать, кто он такой. Профессионал-выпускник, как правило, тратит гораздо больше времени на изучение контента, а также на то, что он или она должны были ответить о том контенте, который будет «одобрен». Многие латиноамериканские компании учатся по высокой цене, что университеты не всегда готовят людей с необходимыми навыками. И если у кого-то есть какие-либо сомнения по этому поводу, мы предлагаем вам ознакомиться с выпускной речью, произнесенной генеральным директором Oracle в очень престижном Йельском университете (у нас есть этот материал, чтобы поделиться с вами с удовольствием).
Третий вопрос, который мы предлагаем вам задать, относится к фразе, которую знаменитый Альберт Эйнштейн упомянул много десятилетий назад: «Любопытство важнее знания».
Здесь также бизнесмен имеет большое преимущество для профессионала, поскольку его собственное выживание основано на постоянном, постоянном и устойчивом любопытстве. На планете нет ничего, что не удивило бы вас. И самое главное - сила, которую этот «сюрприз» можно применить по-другому; то есть, он не должен продолжаться так же, как предприниматель «задумал» его изначально.
Ну тогда спросите себя: сколько творческих, инновационных, гениальных вещей прошло через вашу голову и в какой степени вы применили их на практике?
Вам понадобятся сильные тренировки и практика в создании, разработке и внедрении инноваций, и это то, что нужно делать каждый день, и не раз, как чистить зубы! Различные полевые работы, которые мы провели, показали нам относительно «большое» количество людей в области творчества, но многие из этих людей не обязательно были новаторами. Вот почему мы говорим, что если у вас есть хорошие идеи и вы не планируете их реализовывать лучше, не открывайте рот и не молчите; Мы уже слишком много раз слышали жалкую фразу «Мои идеи всегда крадут». Никто не крадет идеи, кто-то отдает их, кладя их на стол. Старая поговорка о закрытых устах мух не в полную силу.
Четвертый пункт связан с картой, которую мы имеем в наших головах, относительно нашей собственной формулы работы. У всех нас есть то или другое в наших умах. Извлечь это из нашего мозга не легкая задача. Для нас, и до тех пор, пока вы по-прежнему готовы приступить к изучению внедрения боевого маркетинга, слово здесь: риск. И отсюда вопрос:
- Готовы ли вы работать в условиях риска? Это означает, среди прочего, не быть удовлетворенным результатами, которых мы достигаем сегодня. И если мы не удовлетворены полученными результатами, то некоторые из вещей, которые мы должны сделать, это наблюдать за явлением с другой точки зрения, чтобы мы, в свою очередь, предпринимали наши действия в других направлениях, которые позволяют нам достигать экстраординарных результатов.
И вопросы для ответа, прежде чем заняться боевым маркетингом, еще не закончились. Предыдущий вопрос касается Изменения, причем не только вашего, но и армии, которую вы должны сформировать. И, пожалуйста, не обращайте полного внимания и почтения на консультантов и инструкторов, которые считают себя «королями стратегии»: Наполеон выиграл много сражений и был неоднократно коронован как Император, потому что у него была армия, состоящая из людей, которые были тактически готовы сделать дела лучше, чем у врага… и могут быть идеально тактически переставлены! Большинство стратегических планов, которые я видел в руководствах Компании и разработанных Консультантами… не выполнялись много раз,и в тех случаях, когда они были реализованы, они не всегда достигли ожидаемых результатов. И тут возникает пятый вопрос:
- Вы знакомы с тем, что нужно для создания армии, готовой к бою? И со всеми изменениями сделать? Потому что здесь триумф будет во многом связан с обучением, образованием и подготовкой своего персонала, ориентированного на изменение каждого из них. А поскольку тактический компонент так важен, поскольку он сопровождается индивидуальными изменениями, вам, возможно, придется вооружиться арсеналом навыков, способностей, способностей и навыков, чтобы отточить свою собственную армию. Будьте уверены в чем-то: ваша компания не сделает это за вас. Кроме того, они очень вероятно сделают много вещей против вас.
Они могут разослать приглашения нескольким своим сотрудникам для участия в курсах, семинарах и конференциях, а также очень престижным инструкторам, которые могут не иметь большого опыта в отношении внедрения боевого маркетинга. В компаниях всегда есть деньги, чтобы делать то, что не нужно делать. У меня есть принцип для этой корпоративной процедуры: «Нет ничего более бесполезного, чтобы делать эффективно… все, что не нужно»
У нас есть еще один (шестой) вопрос, который мы всегда задаем, прежде чем связываться с Клиентом при реализации Combat Marketing, пытающегося все больше и больше двигаться в направлении «Бизнес-портфолио»:
- Готовы ли вы работать долгие часы и под сильным давлением?
Здесь также предприниматель вносит важный вклад в профессионалов. С юных лет он узнал, что горшок с золотом не всегда там, где на землю падает радуга. У профессионала есть «типичный» путь, где успех связан с продолжительностью формального обучения. Бизнесмен очень хорошо знает, что «все, что блестит, не золото», и поэтому ему приходится прочесывать всю вселенную. Бизнесмен разделяет известную фразу изобретателя планеты № 1 Томаса Эдисона: «Требуется 1% вдохновения и 99% пота». И вы готовы заплатить эту цену.
Но за все всегда есть решение, а также вознаграждение. Следуйте этому совету: «Нам никогда не заплатят и не вознаградят за то, что мы стоим. Никто не хочет сделать это для нас. Так как мы тратим так много времени, усилий, энергии и ресурсов на работу, давайте делать это в свободе и с РАДОСТЬЮ! Радость очень важная награда, чтобы отпустить!
Поэтому, если вы выбираете боевой маркетинг - что подразумевает противостояние - имейте в виду, что важная вещь больше не «участвует»; главное, чтобы выиграть! Портфель клиентов ДОЛЖЕН быть быстро преобразован в бизнес-портфель.
А теперь приготовьтесь к финальному выпаду. Здесь также законы говорят нам нечто иное, чем то, что упоминается в Гарварде. Если вы все еще хотите внедрить и использовать боевой маркетинг, примите во внимание то, что мы сказали в предыдущем предложении. Да, мэм). Главное, чтобы победить!
Поэтому мы предлагаем вам принять во внимание то, что сказал Стивен Кови и многие другие люди, которые являются первоклассными гуру и консультантами. Но когда вам нужно сделать, имейте в виду, что вам придется выиграть. Прежде всего потому, что территория траншейных боев (именно поэтому мы связываем новый подход «Бизнес-портфолио» с маркетингом «один на один») заставляет нас всех противостоять друг другу; Если кто-то говорит вам, что это неправда, значит, он вам врет.
Таким образом, вся беспроигрышная литература, серебряный мост и другие травы очень хороши, чтобы их можно было услышать, но НИКОГДА не делать их в рамках Combat Marketing, поскольку, если вы это сделаете, у вас будет «Клиентский портфель» «Это можно погасить, если погасла свеча, вместо« бизнес-портфеля ». Вы хотите доказать, насколько полезна концепция Combat Marketing… даже если она не достигает своей цели:
«Наша мечта была проста: вернуть IBM в бизнес электрических пишущих машинок с его характерными шарами. Мы были членами подразделения Macintosh компании Apple Computer… Это было в 1984 году… и у нас была задача уничтожить нашего самого сильного противника, IBM. Мы работаем по девяносто часов в неделю, и нам это понравилось, потому что мы участвовали в крестовом походе, чтобы изменить мир и предотвратить господство голубого гиганта. Наш сильный противник вызывал у нас страсти, а не у клиентов. Хотя мы были взволнованы идеей приятных клиентов, мы были взволнованы идеей уничтожения гегемонии IBM ». (1) И даже если вы не достигнете своей цели, кто может усомниться в успехе Apple!
(1) Позже Гай Кавасаки (автор книги «Как свести с ума ваших конкурентов») заявляет: «Хотя это может показаться нелепым, мы верили, что можем вывести IBM из бизнеса персональных компьютеров. Очевидно, что мы потерпели неудачу, но мы проделали большую работу и сделали Macintosh успешным ».
Спасибо вам большое за обмен
«Коммерческое» изменение - Анкеты. Тесты?
Как вы определяете стадию, в которой находится ваша компания, и какую стадию вы бы хотели развивать?
На какой стадии вы понимаете, что ваш начальник и к какой фазе вы хотели бы его развивать?
На каком этапе вы понимаете, что ваши подчиненные и на каком этапе вы хотели бы, чтобы они развивались?
На какой стадии вы понимаете, что ваши сверстники и к какой фазе вы бы хотели, чтобы они развивались?
Какой набор для изменения есть в вашей рабочей команде?
Какое сопротивление изменениям в вашей команде?
Как люди, которые относятся к вам, воспринимают, что они могут больше выиграть или проиграть от изменений?
В вашей рабочей группе, в какой степени они готовы руководить проектами и брать на себя «ответственность» за себя?
В какой степени вы можете определить, кто является Клиентами, которые приносят наибольшую пользу прибыли вашей компании?
В какой степени вы знаете «количественно», как Закон Парето применяется к вашей компании?
В какой степени вы определили изменчивость профилей ваших клиентов?
В какой степени ваша компания разработала систему для рассмотрения и удовлетворения жалоб и претензий Клиентов?
В какой степени ваша компания методологию «привлечь клиентов»
в какой степени ваша компания методологию «есть клиенты»
В какой степени ваша компания методологию «сохранить клиентов»
В какой степени она есть Определила
ли ваша компания методологию «передачи клиентов». В какой степени у вашей компании есть определенная методология «расширения ваших клиентов»?
В какой степени вы знаете клиентов, которых вы теряете каждый год?
В какой степени вы знаете клиентов, которых вы зарабатываете каждый год?
В какой степени вы знаете, какие основные сегменты клиентов в вашей компании, принимая во внимание их текущие и будущие потребности?
В какой степени некоторые клиенты требуют дифференцированных продуктов, и можем ли мы удовлетворить эти требования?
Насколько взаимовыгодны отношения с вашими клиентами?
В какой степени у вас есть матрица каналов распределения (телефон, факс, интернет, почта, прямой эфир) по типу клиента (сегментированные клиенты)?
В какой степени вы знаете предпочтительные каналы, которые имеют клиенты?
В какой степени, а также в какой степени существуют конфликты между каналами, которые трудно разрешить?
В какой степени вы знаете стоимость за канал?
В какой степени у них есть методология «управления знаниями»?
В какой степени вы провели исследование новых навыков и компетенций, необходимых для внедрения CRM?
Являются ли текущие каналы маркетинга правильными?
Что такое наш «этаж клиента»?
Добавляя новые продукты, мы будем вредить конкуренции или другим нашим продуктам?
Что будет на нашем рынке отсюда до следующих пяти лет?
Какие внутренние преобразования мы должны выполнить для поддержания «необходимого клиентского портфеля»?
Какой должна быть наша ценовая политика?
В какой степени принцип «экономии от масштаба» применим к нашей продукции?
Насколько мы можем ускорить процесс вывода продукта на рынок?
Насколько мы можем продлить жизненный цикл наших продуктов?
В какой степени мы можем бороться с устареванием наших продуктов?
В какой степени мы готовы к дальнейшим изменениям на стадии разработки продукта?
Насколько мы можем снизить стоимость наших текущих каналов продаж?
В какой степени компания справляется с конфликтом между управлением производством и оптовиками?
В какой степени вы знаете ожидания и предпочтения ваших клиентов?
В какой степени вы знаете, как будут развиваться ожидания и предпочтения Клиентов в будущем?
В какой степени у вас есть история отношений с клиентами?
В какой степени вы знаете количество взаимодействий с вашими клиентами?
Насколько вы знаете объем покупок ваших клиентов?
Насколько вы знаете частоту покупок ваших клиентов?
Насколько вы можете соотнести типы покупок и характеристики Клиентов?
В какой степени вы можете соотнести способы оплаты и характеристики клиента?
В какой степени вы знаете жизненный цикл ваших клиентов?
В какой степени вы можете предвидеть жизненный цикл ваших клиентов?
В какой степени вы знаете ценность жизненного цикла ваших клиентов?
В какой степени вы можете предвидеть ценность жизненного цикла ваших клиентов?
Насколько вы разработали эффективную систему сегментации?
Есть ли у вас сегментация, которая дифференцирует клиентов, по крайней мере, на: многонациональные корпорации, крупные граждане, малые граждане и домашние хозяйства?
В какой степени вы решили направить программу CRM всем своим клиентам в равной степени или ограничить себя определенными группами в частности?
В какой степени вы решили направить программу CRM на один или несколько этапов, таких как: привлечение, сохранение, достижение лояльности, расширение?
В какой степени у вас есть система приема жалоб?
В какой степени у вас есть система реагирования на жалобы?
В какой степени у вас есть система для вознаграждения «лучших жалоб»?
В какой степени они могут определить текущие потребности, желания и ожидания клиентов?
В какой степени они могут определить будущие потребности, желания и ожидания Клиента?
В какой степени вы знаете, что Факты, Восприятия и Ощущения (стимулы) могут увеличить эти текущие потребности, желания и ожидания Клиентов?
В какой степени вы знаете, что будущие Факты, Восприятия и Ощущения (стимулы) могут увеличить будущие потребности, желания и ожидания Клиентов?
В какой степени существует стратегия CRM (например, вместо увлечения)?
Насколько подготовлен персонал для сопровождения внедрения CRM?
В какой степени высшее руководство соответствует стратегии CRM?
В какой степени компания все еще является OJ (бункеры в O.)?
Насколько ИТ-инфраструктура правильная и уместная?
Насколько системы, процессы и процедуры внимательно относятся к «чувствительности» Клиентов?
В какой степени предпродажные услуги интегрированы с фактическими продажами и послепродажными услугами?
В какой степени у вас есть система обеспечения качества CRM?
В какой среде существует система стимулов для CRM?
В какой степени существует система вознаграждений за CRM?
Насколько у вас есть система мониторинга CRM?
В какой степени у вас есть правильно сбалансированная система Balance Score Card?
В какой степени у вас есть хорошие промоутеры для внедрения CRM и сопровождения вас в изменениях?
В какой степени вы проводите периодические опросы клиентов, чтобы оценить степень их удовлетворенности? (бухгалтеры просят баланс в конце года).
В какой степени существует система оценки производительности по отношению к человеку CRM?
В какой степени сотрудники разделяют ценности CRM?
В какой степени принципы и ценности CRM должным образом распространяются в компании?
Насколько философия управления соответствует принципам и практикам CRM?
В какой степени вы заинтересованы в знании потребностей, пожеланий и ожиданий нынешних клиентов?
В какой степени вы заинтересованы в прогнозировании потребностей, пожеланий и ожиданий нынешних клиентов?
Насколько вы заинтересованы в удовлетворении потребностей, пожеланий и ожиданий нынешних клиентов?
Добавьте ВАШ вопрос.
