Тезисы конференции Эрика Гейнора Баттерфилда на Конференции по организационному развитию, Аргентина, 2001 г.) - www.theodinstitute.org
Чтобы предоставить читателям этих известных авторов в области организационного поведения и развития "в рамках" области когнитивного интеллекта ", приведен следующий список авторов:
• Крозье, Мишель
Мишель Крозье возглавлял проекты по изменению и работал со многими государственными компаниями и государственными учреждениями в его родной Франции, а также был знаком с различным опытом работы в организациях в результате его многолетнего проживания в Соединенных Штатах Америки. Поразительное отличие Крозье от других практиков и бизнес-консультантов состоит в том, что его взгляд на бюрократические организации отличается; Для Мишеля бюрократия - это не просто рациональные организации монолитного типа, а скорее субъекты, в которых существует постоянное взаимодействие между участниками организации и самим субъектом.
Эти организации характеризуются тем, что они обладают значительной стабильностью на протяжении многих лет своего существования и пользуются ею, и они изменяются в течение очень короткого периода времени, который характеризуется неким типом кризиса, который вызывает необходимость организационных изменений. В течение многих лет организация функционирует так, как будто она существует в стабильном контексте, с правилами и положениями, которые остаются в основном неизменными, и конфликты могут стать скрытыми. Но эта «спокойная девушка» единственно верная вещь, которую она делает, - это предвидеть взрыв, и, следовательно, кризисы рассматриваются как необходимые элементы, которые позволяют продвигать и возникать организационные преобразования. В эти моменты кризиса появляются цифры, которые начинают неофициально заменять установленные правила и положения,как силы для изменения начинают иметь больший относительный вес. Появляющаяся фигура - это то, что Мишель называет «авторитарным реформатором», который выделяется за пределы рутин, правил и норм в тот момент кризиса, чтобы достичь нового организационного устройства. В любом случае, мы не должны полностью критиковать бюрократическую модель, поскольку, по словам Мишеля, никогда не было так много изменений и при таких высоких темпах изменений, которые мы наблюдаем сегодня, особенно в крупных организациях.В любом случае, мы не должны полностью критиковать бюрократическую модель, поскольку, по словам Мишеля, никогда не было так много изменений и при таких высоких темпах изменений, которые мы наблюдаем сегодня, особенно в крупных организациях.В любом случае, мы не должны полностью критиковать бюрократическую модель, поскольку, по словам Мишеля, никогда не было так много изменений и при таких высоких темпах изменений, которые мы наблюдаем сегодня, особенно в крупных организациях.
Между французской бюрократической организацией и организацией Соединенных Штатов Америки есть различия, которые Мишель Крозье выявляет. В рамках всей этой панорамы Мишель с оптимизмом полагает, что система государственного управления во Франции вместе с кастовой системой может быть реформирована с помощью различных механизмов и привилегий при наборе / отборе персонала, а также с помощью программ обучения., То, что Крозье предлагает принять во внимание всех тех, кто каким-то образом вовлечен в изменения и организационное развитие - при поддержке силовых игр, существующих в бюрократических структурах, - это «силовые игры», которые замедляют развитие организации.
Эти «мощные игры», как их называет Мишель Крозье, основаны на наборе собранных игр, в которых преобладает «организационный дизайн», который менеджеры имеют в голове (или, скорее, в своем разуме). Через игру властные отношения направляются внутри организации, что-то, что Марч и Саймон («Организации»; Wiley and Sons -. 1958) рассматривают несколько иначе, но на что они также обращают внимание. Концепция побуждений-вкладов вместе с концепцией ограниченной рациональности (Джеймс Марч и Герберт Саймон) имеет некоторое отношение к концепции Крозье,поскольку различные организационные участники и их соответствующие подразделения и подгруппы развлекаются в играх, в которых власть распределяется выше формального распределения власти, предусмотренного теми, кто находится на вершине пирамиды. Эти мощные игры, в которых существует множество коалиций, как формальных, так и неформальных, между начальством, подчиненными, подрядчиками, внешними подрядчиками, клиентами, поставщиками, профессионалами, экспертами, консультантами и другими, формируют то, что Мишель Крозье называет - с сарказмом и иронией - « стратегическая модель компании ».среди прочих они формируют то, что Мишель Крозье называет - с сарказмом и иронией - «стратегической моделью компании».среди прочих они формируют то, что Мишель Крозье называет - с сарказмом и иронией - «стратегической моделью компании».
Мишель Крозье ясно дает понять, что все, кто участвует в этой стратегической модели, делают это в определенной степени; у каждого есть "свой предел". Все они распределяют власть, но они знают, что прежде всего «организация» должна продолжать существовать. Борьба в «силовых играх» относится к различным позициям, занимаемым участниками организации, но эта борьба характеризуется тем, что она не является жизнью и смертью, поскольку существует множество тонких механизмов для присвоения власти, не убивая противника (см. Дополнительный материал в книге доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора, озаглавленной «Профессиональное самоубийство или организационное убийство»; Международный институт развития организации - 2005)
Еще раз, работа Джеймса Марча и Герберта Саймона совпадает с работой Мишеля Крозье, когда последний указывает, что «уровень неопределенности влияет на власть». В важном исследовании, проведенном в табачной промышленности, Крозье поддержал упомянутую позицию. Обслуживающий персонал смог - и сделал это - полностью закрыть завод, сделав всю компанию зависимой от работы этого очень маленького персонала. Обслуживающий персонал обладал чрезвычайно точными знаниями о том, «как заставить машины работать», которым не учили и не делились с другими людьми в компании, а затем, по своему усмотрению, регулировал работу предприятия до такой степени, что полностью его парализовал.Это произошло около 60 лет назад во Франции, и у нас есть примеры с авиационными авиакомпаниями, где пилоты и производители приборов могут полностью остановить компанию. (Во время консультационной работы в Аргентине, где у компании была высокая степень зависимости от определенной группы, владельца, когда я участвовал в ней, опыт Крозье сказал мне, что это вряд ли произойдет в этой стране, так как большая часть Специалисты не знают своей работы… а также не могут быть уволены из-за чего невежество широко распространено).Когда я принимал участие, опыт Крозье показал мне, что в нашей стране это вряд ли произойдет, поскольку многие специалисты не знают своей работы… и, кроме того, их нельзя уволить из общего невежества).Когда я принимал участие, опыт Крозье показал мне, что в нашей стране это вряд ли произойдет, поскольку многие специалисты не знают своей работы… и, кроме того, их нельзя уволить из общего невежества).
Есть способ уменьшить неопределенность, и это через нормы, правила и процедуры, и это «демократически распределено по всей организации», охватывая как руководителей, так и подчиненных, где последние отвергают их, потому что они уменьшают степень их усмотрения, но, с другой стороны, они продвигают их, так как они также снижают уровень свободы действий своего начальства.
Подводя итог, мы можем сказать, что Мишель Крозье очень согласен с нашей точкой зрения, что бюрократические организации - это организации, в которых «менеджеры смотрят в ожидании указаний от высшего руководства, которые никогда не приходят… и, что еще хуже, эти инструкции должны соблюдаться и подчиняться подчиненные менеджеров, которые действительно мало заинтересованы в их соблюдении ».
Мишель Крозье: «Бюрократический феномен»; Tavistock Publications - 1964
Мишель Крозье: «Сравнение структур и сравнение игр» в европейском вкладе в теорию организации - 1976.
• Линдблом, Чарльз Э.
Чарльз Линдблом («Полезные знания: социальные науки и решение социальных проблем», издательство Йельского университета, 1979 г.) входит в состав избранной группы ученых и исследователей, которые рассматривают организации как когнитивные единицы, которые, в свою очередь, состоят из различных участников организации, которые действуют в на основе их конкретного способа принятия решений. В этом процессе взаимоотношений между человеком и организацией возникает важность процесса принятия решений, а также лиц, принимающих решения.
В некоторой степени Линдблом соглашается с Гербертом Саймоном и Джеймсом Марчем («Организации»; уже цитируется), что управление, а также принятие решений не рационально. Как экономист, а также политолог, предпочитающий «макро» подход, Чарльз Линдблом показывает, как дедуктивный рациональный подход (который он считает идеальным и который представлен в управлении экономикой) должен учитывать множество переменных высокого сложность, которая, в свою очередь, все взаимодействуют друг с другом и требуют, чтобы один и тот же корень ситуации / проблемы. Дедуктивный подход уделяет большое внимание ценностям и их применению, и в результате сужает то, что «примерно», и приведет нас к «синоптическому подходу» к принятию решений.
К сожалению, нередко найти одно и то же применение в организационной или бизнес-среде, и Линдблом предполагает, что это связано как с процессом принятия решений, который присутствует в компаниях, так и с самими лицами, принимающими решения.
Поскольку идеально-рационально-дедуктивный метод не практикуется в компаниях из-за вышеупомянутого, а также из-за других факторов (рукопашная борьба и борьба за сопротивление между людьми и между группами / единицами), процесс аккомодация - которая не обязательно должна быть связана с примирением - которая порождает то, что Линдблом называет «взаимной партизанской адаптацией», с ее характеристикой сопротивления. Но даже если бы ему было ясно обо всех ценностях различных интересов на кону, он не смог бы дать им рейтинг, основанный на их важности.
Но с другой стороны - и в отличие от подхода экономиста или студента-политолога, менеджером в компании обычно управляют по менее сложной схеме, где цели довольно просты, и рынок, хотя и турбулентный, может быть в значительной степени предсказуемым., Это привело бы нас к ряду альтернатив, с которыми можно справиться достаточно хорошо, особенно учитывая, что многие ситуации «повторяются» с определенной регулярностью, что приводит нас к принятию решений, которые в рамках определенных параметров являются достаточно рациональными, хотя и ограниченными. Герберт Саймон («Административное поведение»; Macmillan - 1960 / «Новая наука управленческого решения»; Harper &Ряд - 1960) предполагает, что лица, принимающие решения в компаниях, должны приспосабливаться в своих ежедневных действиях в организациях, чтобы действовать, принимая во внимание их собственные ограниченные способности принимать решения. И Линдблом не преминет подчеркнуть важность и взаимную связь, существующую между ценностями и фактами, что делает необходимым ограничение ценностей для лиц, принимающих решения (Эдгар Шейн: «Организационная психология»; Прентис Холл - 1980) Он много говорил на эту тему, делая тонкие предложения для руководства.)«Организационная психология»; Прентис Холл - 1980) много говорил об этой теме, делая тонкие предложения для руководства).«Организационная психология»; Прентис Холл - 1980) много говорил об этой теме, делая тонкие предложения для руководства).
Принимая во внимание все эти факторы, Чарльз Линдблом предполагает, что стратегия принятия решений, которая обычно действует в организационном мире, не является синоптической.
По словам Линдблома, нынешняя стратегия - это то, что он называет «стратегией раздробленного инкрементализма». В соответствии с этой стратегией лица, принимающие решения, начинают не с нуля, а с реальности, существовавшей ранее в жизни лица, принимающего решения. Чарльз дал этому подходу название «последовательные ограниченные сравнения».
В сознании лица, принимающего решения, учитывается небольшое увеличение, связанное с процессами, которые не скоординированы и между собой и которые обычно отключены. Этот «инкрементальный» подход, который применим в различных областях поведенческих наук отдельных лиц в организациях (см. Книгу доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора: «Профессиональное самоубийство и организационное убийство», OD Institute International - 2004), совершает огромную ошибку, не различая инкрементальное и инкрементальное. Подводя итог, можно сказать, что ограниченные организации, принимающие решения, и процессы принятия решений могут работать, когда вместо «корневого» подхода, упомянутого Чарльзом Линдбломом (см. Выше), он заменяется «отраслевым» подходом. (филиал).
«Разобщенный инкрементализм» позволяет принимать решения в организациях, для которых характерно сосредоточение внимания на повседневных болезнях, которые необязательно связаны с подцелями департамента, не говоря уже об организационных целях. И выберите следующие характеристики, которые присутствуют в «разъединенном инкрементализме»:
- проводятся предельные анализы,
- которые основаны на ограниченном числе альтернатив,
- где вместо средств, приспособляющихся к целям, цели приспосабливаются к средствам,
- ориентированным на реконструкцию, то есть в Лучше всего вернуться к исходной ситуации
- с помощью последовательных шагов, которые наказывают целостный подход,
- которые выявляют и расставляют приоритеты в ситуациях заболевания, от которых нужно отойти, а не фокусироваться на целях, которые должны быть достигнуты, и, наконец,
- это фрагментарный подход с частичной координацией.
Если бы нам нужно было найти характеристику, общую для «разъединенного инкрементализма», вы могли бы выбрать «уменьшение размера», так как оно ищет:
ограничение информации, которая должна приниматься во внимание,
ограничение общего объема памяти путем вызова только некоторых частей, «которые мы считаем важными»,
количество вариантов уменьшается, поскольку возникают трудности при обработке, а полная оценка ситуации, которую
следует учитывать в горизонте, сокращает
время, которое делает доступным для принятия решений
В повседневной жизни организации это означает, что все, что не учитывается сейчас, может быть обработано позднее. Знаменитая фраза «сопротивление переменам» является хорошим отражением «разобщенного инкрементализма» (что очень часто встречается в устах консультантов).
В погоне за рационально-дедуктивным синоптическим подходом менеджеры выбирают (ограниченную) стратегию разобщенного инкрементализма. В ситуациях относительно небольших изменений это может дать определенные результаты, поскольку, в любом случае, его последствия невелики. Что-то, на что должны обратить внимание все практики, консультанты, агенты и организаторы изменений в организационном и деловом мире, - это предложение, сделанное Чарльзом Линдбломом, когда он указывает, что вполне возможно быстро вносить изменения как в результате последовательных небольших изменений с высокой частотой, так и таким образом, радикальные изменения также принимаются с менее частыми или усердными шагами.Кроме того, они должны помнить о директорах и менеджерах компаний, что синоптический подход может помешать лицам, принимающим решения, инициировать все виды действий, что означает полный паралич компании.
Надеемся, что опытный читатель сможет эффективно управлять этими двумя аспектами, что принесет пользу как организационным, так и организационным участникам.
• март, Джеймс Э.
Он был профессором менеджмента в Стэнфордском университете в Калифорнии, который он сочетал со своими сильными интересами в принятии решений в организациях в Университете Карнеги-Меллона. У него всегда были очень тесные связи с двумя другими учеными в области познания: Ричардом Сайертом и Гербертом Саймоном, оба из которых были также в университете Карнеги-Меллона.
Художественный компонент выделяется у этого замечательного исследователя в области поведенческих наук с сильной специализацией в принятии решений. Поэзия, игра / развлечение, исследование, казалось бы, «глупых» альтернатив наряду с противоречивыми вариантами, являются отличительной чертой гения Джеймса Марча.
Март («Решения и организации», Blackwell - 1988) предполагает, что - в лучшем случае - то, что действительно существует в жизни компаний, - это то, что он определяет как «организованная анархия», где процессы принятия решений вступают путем как правило, в одной из этих четырех категорий:
Квазиконфликтное разрешение, которое происходит чаще всего, связано с политическим характером организаций и не находит решения проблемы. Таким образом, это механизмы квазиразрешения, которые позволяют жить с проблемами, одним из которых является механизм «локальной рациональности». Каждый из отделов организации удовлетворяет местным целям (фактически они являются подцелями организации), то есть своего подразделения. Отдел закупок фокусируется на «как покупать», отдел кадров - «как набирать персонал», а отдел продаж - «как продавать», так как поведение этих подразделений рационально, но только с точки зрения их самих.Эти очевидные рациональные решения оказываются противоречивыми, когда требуется высокая взаимозависимость между департаментами, например, когда руководство по маркетингу запрашивает дополнительные деньги от управления бюджетом для продвижения по службе, которое не включено в бюджет компании.
Другая форма решения квази- проблем - механизм, с помощью которого достигается решение, которое Март называет «приемлемым уровнем»; Различия допускаются, и иногда уровень терпимости может иметь отношение к тому, как распределяется власть в компании. В рамках решения квази-проблем есть еще один способ, который Март называет «последовательным обращением внимания к целям». Это очень часто встречается в новых проектах, где рассматривается какой-то этап, который после его завершения позволяет перейти к следующему этапу. Компании очень часто начинают программу, в которой поощряется «баланс акций», а затем оказываются в неудобной ситуации по одной из двух причин:либо потому, что они очень быстро заканчиваются на складе и не могут удовлетворить все требования Клиентов, либо потому, что они не могут покинуть «склад в срок». Метод уделения внимания целям происходит последовательно, когда конфликты, возникающие из-за разных целей, не могут быть разрешены.
Очень часто в результате дилемм, возникающих в результате принятия решений, они решаются методом «избежания неопределенности». В действительности многое из того, что происходит в корпоративном мире и вне монополистических или олигополистических рынков, действительно неясно. Компании не уверены в своем уровне продаж, или в сочетании продаж их различных продуктов и услуг, или в налогах, которые другие хотят им перечислить, или в стоимости рабочей силы, которая может сильно зависеть от внешних регулирующих органов. Поэтому «страусиная политика» может быть очень практичной; Когда проблема не видна, она предположительно не существует. Лобби, которые компании проводят с дежурными правителями, являются одним из механизмов, которые используют организации,как и факт присуждения эксклюзивных контрактов определенным клиентам, таких как установление ежегодных открытых заказов на покупку для определенных относительно больших объемов.
Другой метод - это то, что Джеймс Марч называет «поиск проблематичным». Это правда, что проблема вызывает поиск решения, но очень часто, когда вы думаете, что у вас есть решение, вы прекращаете поиск. Срочная информация имеет приоритет над соответствующей информацией и не всегда правильно различает их. В этом поиске решения, скорее всего, проблема будет связана с предыдущей историей, и будет вызвано решение… которое ранее применялось для другой ситуации и времени. Творческие и инновационные предложения, которые необходимы на неспокойных рынках, где необходимые изменения носят трансформационный характер, отстают, если не сказать больше.Коммерческие компании часто выбирают продвижение изнутри с целью «не волноваться» внутри организации. Почтовая служба США имеет систему продвижения персонала, основанную на существующем самом кадровом заводе.
Другой способ уменьшить организационную анархию - через организационное обучение (см. Также Питер Сенге: «Пятая дисциплина»). Часто внутри компаний все работает под постулатом «запуск тележки без размещения дынь», предполагая, что они будут заказаны при работающей тележке. У многих компаний есть система индукции для новых сотрудников, которые были наняты, и которая основана на принципе «либо ничего, либо тонет» (см. Уже цитированный Эдгар Шейн).
Организованная анархия является характеристикой, которая присутствует в любой организационной структуре, хотя это правда, что не всегда, что означает, что существуют определенные ограничения для этой организованной анархии. Пределы устанавливаются тремя основными характеристиками:
- организация узнает свои цели только тогда, когда она работает
- поскольку их собственная технология на самом деле не известна, те же самые процессы также не известны, и обучение в основном осуществляется методом видов животных, известным как «метод проб и ошибок».
- те, кто действительно участвуют (и появляются на заседаниях комитета, например), имеют отношение к тому, что происходит, а также к тому, что изменяется и модифицируется.
Монументальная работа Джеймса Марча с ее необычайной художественной дозой предполагает, что принятие решений настолько «нерационально», что его можно понимать как известную картину, поэму или роман.
Отсутствие рациональности со стороны различных организационных участников, добавленное к бурным изменениям на рынке, означает, что люди не только не понимают, что они делают, но и сами организации не верят, имеет ли смысл то, что они делают., В марте существуют пределы рациональности при принятии решений как в познавательном, так и в политическом и организационном плане. И то, что происходит как один из главных двигателей этой ограниченной рациональности, связано с феноменом «внимания»; люди не обращают внимания, и в результате уход оказывается дефицитным ресурсом, с которым организации все равно приходится иметь дело. Следовательно, в процессе принятия решений учитывается только «одна часть», и зачастую сосредоточение на чем-то мешает видеть «другое», предлагая Джеймсу Марчу, что «каждый вход представляет собой результат, который не всегда является лучшим».
Сочетание недостаточного «внимания», добавленного к ограниченной познавательной способности, приводит нас к конкретному факту, который определяется как «ограниченная рациональность».
Что еще хуже, есть то, что Джеймс Марч называет ошибочными предпочтениями в результате сочетания:
люди меняют то, что они думают о том, что они хотят
даже зная, чего они хотят, они могут игнорировать свои собственные предпочтения
они могут следовать советам других или двусмысленно ссылаться на свои предпочтения, что также меняет их решение
В расширении их оригинальной работы - и совместно с Cyert - оба автора (RM Cyert & JG March: «Поведенческая теория фирмы»; Prentice-Hall - 1963) предполагают, что в результате суммирования когнитивных ограничений От рациональности до политических ограничений, компания - это не что иное, как политическая коалиция с несколькими целями в постоянных изменениях. Коалиция состоит из различных участников, таких как акционеры, поставщики, клиенты, органы по сбору налогов и социальному обеспечению, страховые брокеры, сотрудники, менеджеры и другие.
Все они имеют свои предпочтения относительно того, какой должна быть организация, и стремятся достичь своих подцелей, которые могут вступать в конфликт с другими подцелями и даже против собственных целей компании. Поэтому мы постоянно находим в этой политической коалиции организационную форму, которая достигается в результате переговоров и торговых процессов, и это значительно уменьшает организационную анархию.
Но возникает очень важная дилемма, которую Джеймс Марч ставит в сравнение «организационных стимулов» с вкладами участников организации. И каждый опытный читатель должен помнить, что организационные побуждения могут оставить количественный аспект и иметь качественные компоненты внутри себя; но это не относится к членам организации, которые должны делать взносы / взносы.
Другим важным вкладом является тот факт, что Джеймс Марч и Герберт Саймон развенчали концепцию, которая имела - и продолжает иметь - большую обоснованность. Мы ссылаемся на базовое допущение о школе, известное под названием Human Relations, которое предполагает, что чем выше уровень удовлетворенности (со стороны работника) в качестве независимой переменной, мы должны достичь большей организационной эффективности или производительности (зависимая переменная).
Отныне - по крайней мере, концептуально - March & Simon ясно дали понять, что эти отношения не соответствуют действительности, а скорее могут быть видны задом наперед; продуктивный человек, скорее всего, будет доволен / доволен.
Практическая составляющая монументальной работы Джеймса Марча и Герберта Саймона, опубликованной под названием «Организации» и отредактированной Wiley & Sons в 1958 году, была рассмотрена Фредериком Герцбергом («Работа и природа человека»; World Publishing Co. - 1966 / »). Еще раз: Как вы мотивируете сотрудников? Harvard Business Review - 1968 / и с Б. Мауснером и Б. Снайдерманом: «Мотивация к работе»; Wiley - 1959), который сделал еще один шаг в определении мотивирующих сил и отличая их от гигиенических компонентов, которые, хотя и важны, не имеют прямого влияния на производительность. По-видимому, и после мартаУровни удовлетворенности работой Саймона скорее связаны с «низкой текучестью» и «низким уровнем невыхода на работу» с тем, что важно, чтобы отличить сотрудника, который приходит в организацию, от сотрудника, который фактически производит.
Творческий - и частично саркастический компонент Джеймса Марча - вместе с сотрудничеством двух других ученых (Коэн и Олсен; см. March & JP Olsen: «Неоднозначность и выбор в организациях»; Берген - 1976) предполагают существование «модели». называется «мусорное ведро», с помощью которого они прославились. Эта мусорная корзина получает как решения, так и проблемы, выбрасываемые туда членами организации по мере их возникновения. Для Джеймса Марча очень парадоксально, что:
люди борются внутри компании, чтобы участвовать в принятии решений… но они не используют упомянутое участие,
люди запрашивают информацию… которую они не используют, тогда они
борются во время дебатов о том, что принимать решения… но они не заинтересованы в том, чтобы следовать Видеть, было ли решение реализовано
В глазах супер-настороженного Джеймса Марча все это крайне любопытно, если не сказать больше. И затем это предполагает, что решение является результатом отношений между участниками организации, проблемами, решениями, методами выбора и вариантами выбора. В свою очередь, решения принимаются в результате трех основных маршрутов:
по решению, посредством специально разработанного процесса, которому
быстрое время отводится разумное количество времени, когда решения принимаются очень быстро на
лету, что возникает, когда первоначальное постановление задачи «улетело или улетело» с признанием выбор, который можно сделать, но это не решает абсолютно ничего.
Согласно Джеймсу Марчу, большинство решений, принятых в рамках «организационной анархии», связано с маршрутами b. и с. описано выше.
В заключение, нет ничего лучше, чем процитировать одну из искусных фраз Джеймса Марча, например, когда он указывает, что «организация - это собрание выборов в поисках проблем, проблем и чувств, которые в свою очередь находятся в поиске ситуаций принятия решений и решений, которые они ищут вопросы, на которые надеются получить ответ, и где лица, принимающие решения, заинтересованы в том, чтобы иметь работу ».
*** Джеймс Марч и Герберт Саймон посвятили много сил анализу бюрократии и сосредоточились на ее нарушениях в трактате «Организации» 1958 года. И нет ничего лучше, чем обратиться к этим авторам, чтобы узнать более подробно пределы бюрократической организации.
Макс Вебер («Теория социально-экономической организации»; Free Press - 1947) и пытается продемонстрировать, что бюрократическая организация является рациональным ответом на сложности, возникающие в повседневных действиях компаний. Более конкретно, он пытается показать, как бюрократической организации удается преодолеть вычислительные ограничения, которые люди имеют для принятия решений или других альтернативных форм организации, таких как специализация, разделение труда и другие. Нет сомнений в том, что Вебер выходит за рамки «механистической» модели, поскольку, помимо прочего, он детально изучает отношения между человеком и его ролью. Но, тем не менее, Вебер воспринимает бюрократию как адаптивную систему для использования специальных навыков,и игнорирует некоторые аспекты, связанные с характером человеческого организма.
И интересно отметить, что, когда мы отходим от Вебера и рассматриваем других более поздних исследователей бюрократии, мы обнаруживаем, что они обращают внимание на «непредвиденные последствия» членов организации. Так обстоит дело с Р.К. Мертоном («Непредвиденные последствия целенаправленных социальных действий» - 1936 г.), А.В. Гулднером («Образцы промышленной бюрократии»; Гленко - 1954 / «Теоретические требования прикладных социальных наук» - Американское социологическое обозрение - 1957), а также Филипп Селзник («TVA и широкие массивы»; Беркли - 1949), который упоминает многие из неблагополучных последствий бюрократии. Эти ученые предполагают, что работа по «механистической» модели может даже увековечить «механистическую» модель еще дальше.
Модели этих авторов демонстрируют некоторые сходные аспекты, особенно при определении в качестве независимой переменной организационных процедур и способа, которым они контролируют индивидуальное поведение. Кажется, что организационные процедуры имеют последствия для лидеров, но в то же время есть некоторые дисфункциональные последствия для организации.
Мертон («Бюрократическая структура и личность»; Общественные силы - 1940) обращает внимание на дисфункции в организационном обучении. Это предполагает, что участники организации изучают ответы на подобные ситуации, которые при других условиях не подходят для организации. Независимой переменной, имеющей первостепенное значение для Мертона, является «повышенная потребность в контроле», востребованная руководителями организации, что, в свою очередь, влияет на повышение поведенческой надежности и «подотчетности». Это осуществляется внутри компаний с помощью стандартных процедур, которые негативно влияют на загрузку.
Среди негативных аспектов Мертон отмечает сокращение числа персонализированных отношений, усвоение правил и норм в соответствии с целями организации и упрощение классификации для принятия решений, что, в свою очередь, влияет на меньшее поиск альтернативных решений. И это включает в себя ряд примеров дисфункциональных последствий в отношениях с Клиентами, которые были известны в «сервисных» организациях и государственных структурах.
Selznick (уже цитируется - 1949) отличается от Мертона (который выбирает переменную с наибольшим контролем) и обращает внимание на делегирование полномочий. Делегация имеет множество последствий, в том числе необходимость в большей и лучшей подготовке на специализированных соревнованиях. Эти специализированные компетенции, как правило, уменьшают разницу между целями организации и личными достижениями, еще больше укрепляя делегирование. В то же время, делегация приводит к большей отделенности и увеличению «раздвоения интересов» между различными подразделениями компании.
В то же время обучение влечет за собой большую конкуренцию, что приведет к большим затратам на «кадровые перестановки», что ведет к дальнейшей дифференциации. Раздвоение интересов увеличивает конфликт между различными организационными подразделениями, что еще больше увеличивает разницу между целями компании и карьерным ростом участников организации. Что еще хуже, различные организационные подразделения начинают разрабатывать идеологии для каждого из своих подразделений.
Модель Гоулднера (уже упоминавшаяся в 1954 году) несколько похожа на модель Мертона и Селзника. Как и Мертон, Гулднер заинтересован во влиянии бюрократических норм и правил на организационное функционирование. Он пытается продемонстрировать, как методика управления, предназначенная для поддержания баланса подсистемы, изменяет баланс системы в целом.
Гулднер предлагает, чтобы создание правил и стандартов на работе дало «ключи» к действию для участников организации, которые отклоняются от целей компании и того, что пытаются делать те, кто находится на вершине пирамиды. Члены организации узнают, что такое минимально приемлемое поведение Эта «минимально приемлемая» производительность считается неудачной для начальства, что, в свою очередь, влечет за собой «более тщательный контроль», который увеличивает степень напряженности в рабочей группе и, наконец, изменяет «первоначальный баланс, который, как ожидалось, будет достигнут. через реализацию норм и правил ».
Джеймс Марч и Герберт Саймон указывают на других авторов: Р. Бендикс («Бюрократия: проблема и ее постановка»; Американский социологический обзор - 1947), Р. Дубин («Принятие решений руководством в производственных отношениях»; Американский журнал социологии - 1949) и П. М. Блау («Динамика бюрократии»; Чикаго - 1955), критики бюрократической системы. То, что важно и примечательно для Марта и Саймона, основано на том факте, что три главных автора, упомянутых выше (Мертон, Селзник и Гулднер), имеют дисфункциональные последствия для организаций, которые придерживаются бюрократического соглашения.
• Саймон, Герберт А.
И Джеймс Марч, и Герберт Саймон в своей монументальной работе «Организации» (1958 - Wiley and Sons) описывают необходимый красный флаг для подхода Макса Вебера к бюрократической организации. В этой работе два автора суммируют бесконечность полевой работы и исследований, которые приводят их к выводу о дисфункциональных аспектах бюрократии. Оба автора показывают, как несоответствия бюрократии могут, как это ни парадоксально, быть причиной не только ее вечности, но и эффективности.
Джеймс Марч и Герберт Саймон - достойные пионеры когнитивного движения в организациях. Для Джеймса Марча организация - это набор вариантов перед лицом проблем, проблем и чувств, которые ищут решения для ситуаций в окружающей среде, где решения даются в поиске тем, ответы на которые могут быть, где принимают решения Ищу работу. С другой стороны, Герберт Саймон предполагает, что задача администрирования такова, что человек может максимально приблизиться и максимально практично к рациональности в принятии решений (с точки зрения организационных целей).
Саймон является выдающимся ученым в области политики и общества, и его вклад оказал сильное влияние в различных дисциплинах. Он начал свою работу в области государственного управления и оперативных исследований, и, как следствие своей роли в нескольких университетах, он смог интегрировать различные аспекты управления. В Университете Карнеги-Меллона в Питтсбурге он углубился в процесс принятия решений, используя компьютеры как средство моделирования человеческого мышления. В 1978 году ему была присуждена Нобелевская премия по экономике… на основании, среди прочего, его важного вклада в микроэкономику (см. Книгу: "Организации", 1958, Wiley and Sons).
Для Герберта Саймона управление является синонимом принятия решений, сосредоточившись на том, как решения принимаются на практике и как эти решения могут стать более эффективными. Он предполагает, что в общем процессе принятия решений есть три основных этапа:
Найти случаи, когда необходимо принять решение, которое мы можем связать с разведывательной деятельностью в военном смысле.
Изобретать, разрабатывать и анализировать возможные направления действий, которые можно назвать проектной деятельностью.
Выбор определенного курса действий из всех возможных вариантов, представляющих «опцию / выбор» или «необязательный» вид деятельности.
Саймон предполагает, что разведывательная деятельность, как правило, предшествует проектной деятельности, а это, в свою очередь, происходит до выбора, но последовательно это не так просто и не всегда может происходить по этой схеме. Что абсолютно очевидно в модели Герберта Саймона, так это то, что вся управленческая деятельность включена в процесс принятия решений.
Основной вопрос Саймона заключается в следующем: на каком основании менеджеры принимают решения? Традиционная экономическая теория основана на предположении о том, что человек является гедонистом и что он основан на его рациональности.
Для этого у экономистов есть модель «экономического человека», который рационально выбирает наилучший из возможных альтернативных вариантов действий, чтобы максимизировать свою отдачу, модель, которая, конечно, отходит от реальности, поскольку мы очень хорошо знаем, что существует элемент нерациональный в мышлении и поведении людей.
Исходя из этого, потребность в административной теории существует именно потому, что существуют практические пределы человеческой рациональности. В свою очередь, эти ограничения с точки зрения рациональности не являются статичными, поскольку они зависят от организационного контекста, в котором разрабатывается индивидуальное решение. Следовательно, задача «управления» тесно связана с разработкой организационного контекста, в котором человек может подходить к рациональности при принятии решений, и что этот подход является практическим с точки зрения целей организации.
Вследствие своих гипотез Герберт Саймон предлагает модель «административного человека» вместо «экономического человека». В то время как экономический человек максимизирует, выбирая наилучший курс действий из всех возможных вариантов, административный человек просто «удовлетворяется» в своем стремлении приблизиться к решению, которое является достаточно удовлетворительным. По словам Саймона, в своих повседневных действиях менеджер стремится принимать и принимать решения в рамках ряда удовлетворительных альтернатив, которые не обязательно являются оптимальными альтернативами, а это, в свою очередь, имеет последствия не только для отдельных лиц, что означает в Практика заключается в том, что организации также достигают своих целей только вдали от оптимизации.
В личном плане мы могли бы сказать, что если бы им пришлось сделать торт ко дню рождения для одного из своих детей, они бы сделали «торт, который можно съесть», а НЕ торт, который очень нравится и запоминается одноклассниками их ребенка (возможно, по этой причине это замечательно отличная предрасположенность менеджеров «делегировать» другим задачам, которые являются тривиальными). Наблюдая за этим явлением с организационной точки зрения и с точки зрения бизнеса, мы можем сказать, что в процессе управления внутри компании цель состоит не в том, чтобы «максимизировать прибыль», а получить разумную прибыль, вместо того, чтобы платить оптимальную цену, о которой они говорят Справедливая цена, и вместо продажи по лучшей цене, продажи осуществляются по «цене, которая заканчивается хорошим временем с этой акцией».
С точки зрения Герберта Саймона, опыт менеджеров, их степени и дипломы в лучших университетах, аспирантура не достаточны для максимизации принятия решений. Кроме того, Саймон также указывает, что с точки зрения «новизны», как ситуативного, так и временного, с точки зрения процессов продуктов и услуг, управление может действовать разумно, но должно быть менее эффективным и действенным. Это имеет очень важное значение, поскольку ставит организацию в рискованную ситуацию, когда «относительная скорость изменений высока».
Анализируя процесс принятия организационных решений, который происходит в изменяющемся контексте, иногда реагируя на то, что происходит на рынке, и в другие моменты, когда компания проявляет инициативу и действует активно, Герберт Саймон делает различие, определяя Две полярности: решения могут быть запрограммированы, а также не запрограммированы, которые не обязательно являются взаимоисключающими.
Программные решения напоминают то, что в основном происходит внутри механистических организаций, с точки зрения рациональной бюрократической организации Бернса и Сталкера (1961) или Макса Вебера (1947). Эти типы запрограммированных решений основаны на том факте, что они повторяются и отвечают на рутину в повседневной работе внутри компании. Это означает, что, сталкиваясь с новым повторяющимся действием чего-то, что было сделано в прошлом, это не вызывает необходимости в новом решении. Механистические организации делают все возможное, чтобы разработать механизмы рутинизации (и контроля), и их дисфункциональные последствия уже давно упоминались. На самом деле, если бы большинство управленческих решений были просто запланированы, для локальных менеджеров потребовалось бы меньше времени.Мы поговорим об этом позже, поскольку это тема первостепенной важности в современной деловой реальности.
Когда мы сталкиваемся с новой неструктурированной ситуацией или также в ситуациях, когда единственно лучший вариант явно не возникает (то, что очень волновало Фредерика Тейлора 40 лет назад), мы сталкиваемся с незапланированным решением.
Столкнувшись с ситуацией такого типа, которая является текущей характеристикой бизнеса, организация, независимо от того, сколько усилий она прилагает, чтобы найти ответ в своей организационной или индивидуальной истории, вполне возможно, что она не найдет оптимального решения. Не случайно, что в такой ситуации организационных изменений и развития компании «приносят» внешние ресурсы в организацию в качестве средства помощи и помощи. Здесь применяется красивая фраза Маслоу, когда он указывает, что «если то, что мы должны решить, это молоток, то мы должны видеть почти все как гвоздь».
Поэтому лучший способ избежать появления такого количества «уникальных» гвоздей - это иметь более полный набор инструментов… и консультанты, и их консалтинговые компании очень хорошо это демонстрируют, независимо от результатов, которых они впоследствии достигнут - или лучше сказал, не доходя.
Есть много методов, которые появились и приняли новый оборот в 20-м веке, таких как операционные исследования, электронная обработка данных, компьютерные технологии, компьютерное моделирование, математический анализ, цифровая связь, которые первоначально использовались для рутинных операций и плановых операций, которые были приложение для административного персонала в основном. Но с течением времени все больше и больше новых элементов оценки включаются для операций, которые в первом цикле изначально не запрограммированы и которые каждый день превращаются в операции, запрограммированные для их второго цикла.
Эрик Гейнор Баттерфилд (Всемирный конгресс Института развития организации в Зимбабве, 1999 г.) ссылается на этот факт, который особенно применим к «профессионалам», которые составляют чрезвычайно важный процент сотрудников крупных корпораций. Сегодня крупные транснациональные корпорации имеют возможность значительно сократить общую численность профессионалов, поскольку «усмотрение» в принятии решений резко снижается и делает его «дипломатов» ненужным.
Этот феномен подробно рассматривается д-ром Дональдом Коулом и Эриком Гейнором в книге «Профессиональное самоубийство или организационное убийство» - OD Institute International - 2004; Здесь мы хотим почтить Герберта Саймона за его роль просветителя в этом отношении.
И мы считаем, что нет лучшего конца, чем воспроизвести значение некоторых слов гения Герберта Саймона, когда он указывает, что компания будущего должна действовать на основе запрограммированных решений, которые, в свою очередь, принимаются в автоматизированном офисе рядом с ним., И помните, что это было выражено «другим» около 1960 года!
• Танненбаум, Арнольд С.
Для человека, который начал и закончил свои первые формальные исследования в области естественных наук (после окончания Университета Пердью в качестве инженера-электрика), получившего признание в социальных науках, как это сделал Арнольд Танненбаум, это непросто. Но его превращение в социального психолога, позднее работавшего исследователем, консультантом, профессором и практиком, а также в качестве члена Института социальных исследований (лидера в области социальных исследований), катапультировало его как одного из главных представителей моделей участия в организациях.
И необычайное богатство работы Арнольда Танненбаума («Социальная психология организации труда»; Тависток - 1966 / «Контроль в организациях»; McGraw-Hill - 1968 / «Споры о контроле и демократии в организациях»; Международный ежегодник организационных Демократия - 1986) основывается, помимо прочего, на множестве и разнообразии организационных механизмов, в которых проводились исследования, к которым следует добавить множество культур и стран.
Но вклад, который вносит Арнольд Танненбаум в поддержку коллективного подхода внутри компаний, выходит за рамки других важных показателей этой ориентации (Rensis Likert "Новые модели управления"; McGraw-Hill - 1961), Дональд Коул (уже цитируется) Карл Фрост "План Сканлона"; MSU - 1974) в том смысле, что он обнаруживает очевидный парадокс в результате последовательных полевых работ и исследований: «Когда руководство работает на основе участия, оно увеличивает свою общую степень контроля над своими подчиненными, отказываясь от части своих полномочий». И это могло возникнуть, когда он обнаружил, что наиболее эффективными профсоюзами являются те, в которых и профсоюзные деятели, и другие члены имеют одновременно - большее влияние.
Казалось, что социальное участие в организации начинает вести себя особым образом, оказывая особое влияние на степень контроля; контроль, казалось, был гибким продуктом или услугой, где каждый мог иметь больше. С тех пор организации должны перестать думать, что то, что одно получает, другое должно потерять; Кроме того, торт (ресурсы, которые должны быть получены) больше не является фиксированным, а скорее переменным, так что каждый в промышленном секторе может зарабатывать больше при условии, что общий торт будет увеличен.
Для Арнольда Танненбаума контроль - это процесс, посредством которого человек или группа людей влияют на другого человека или другие группы, которым последующее соблюдение (с точки зрения Amitai Etzioni: «Современные организации»; Prentice Hall - 1964) « другая часть ".
Есть два основных вопроса, на которые Арнольд Таннебаум пытается найти ответ. Первый связан с тем, какое влияние оказывает конкретный человек, а второй - с тем, насколько, по его мнению, он должен обладать. Важный вывод, который обнаружил Танненбаум в своем исследовании, связан с «наклоном в объеме контроля», который может быть или не быть таким же, по отношению к другой изучаемой переменной, то есть «иерархическим уровням», разделенным на менеджеров, супервизоров и сотрудники.
Идеальный наклон - вслед за Арнольдом Таннебаумом - это не очень крутой склон, характеризующийся тем, что на нижних уровнях степень участия довольно близка к двум другим иерархиям. Здесь возникает новая гипотеза: возможно, что эффект «большего влияния» в некоторой степени уменьшает негативные аспекты, которые порождают иерархию внутри организации.
Арнольд Танненбаум нашел доказательства, очень похожие на доказательства отцов-основателей в организационном развитии. Деловой мир в 60-х и 70-х годах прошлого столетия подверг резкой критике некоторых практиков, ученых и исследователей в области организационного развития на основе мягкого подхода, мало полезного для бизнеса и делового мира.
Например, Крис Аргирис был упомянут как организатор движения, которое деловой мир назвал движением евангелизации. В то время многие работы экспертов по организационным изменениям и развитию проводились в некоммерческих организациях с социальными целями и ориентациями.
Совершенство как следствие результатов, полученных практиками агентов изменений, специализирующихся на организационном развитии, заставило деловой мир «пересмотреть свои слова» и обратить внимание на этих людей, которые благодаря организационному развитию достигли лучших результатов благодаря «Неденежные» стимулы, к которым привыкли организационные участники частных компаний.
Арнольд Танненбаум обнаружил нечто очень похожее: производительность труда в некоммерческих организациях и организациях, члены которых являются «добровольцами», выше, чем у оплачиваемых людей в компаниях промышленного сектора. И это объясняется Танненбаумом в терминах, согласно которым в организации такого типа и при подходе, основанном на участии, возможно, что «все» в целом увеличивают степень своего влияния в результате участия.
Очевидный парадокс - который сегодня достаточно широко принят перед лицом множества доказательств - где рабочие и служащие могут иметь большую степень контроля и, кроме того, руководители и менеджеры также могут иметь больший контроль, воплощается в реальность как конкретная реальность. Управление не игра, основанная на процессе «сумма 0»; каждый может добавить. Мы должны помнить, что лидер также руководствуется - по этой схеме участия - и что он также чувствует себя комфортно в этой ситуации.
С другой стороны, авторитарный лидер, действующий в рамках видения (сумма 0), понимает, что пирог фиксирован и не может быть увеличен. Учитывая это восприятие, авторитарный лидер, чтобы победить, должен усилить свой контроль, «забирая» часть контроля, который подчиненный имеет в себе. Легко видеть, особенно для тех, кто вовлечен в процессы организационных изменений и развития, что таким образом на пути к эффективности бизнеса добавляются препятствия, если не сказать больше.
И важное предостережение для тех, кто занимается организационной демагогией. Похоже, что эффективность бизнеса больше связана с увеличением степени контроля (влияния) всех участников организации, чем с распределением и демократизацией контроля среди всех различных иерархий. Согласно этому последнему варианту, который принят практиками на макроуровне, обычно достигается выравнивание. Таким образом, знаменитая деловая практика «выравнивания сил» подверглась серьезному нападению со стороны самого себя.
• Врум, Виктор Х.
За время существования Виктора Врума существовала особая тема, в которой сочетаются две переменные, которые демонстрируют сильное присутствие в индивидуальном и организационном поведении и особенно в отношениях, которые люди поддерживают в организациях. Эти переменные:
1. Принятие решений и
2. Участие.
После завершения докторских исследований эти переменные присутствовали; Его диссертация - как и другие полевые исследования и исследовательские работы - продемонстрировала, что участие персонала в процессе принятия решений оказывает положительное влияние как на отношение, так и на мотивацию. Но особенность тезиса Виктора Врума («Некоторые личностные детерминанты эффектов участия»; Прентис-Холл - 1960 / «Новый взгляд на принятие управленческих решений» - 1974 / с П.В. Йеттоном: «Лидерство и принятие решений»; Университет Питтсбурга - 1973 г. / и А.Г. Яго: «Новое руководство: управление участием в организациях»; Прентис-Холл - 1968 г.)) показывает что-то новое, поскольку в качестве промежуточной переменной у нас есть определенные личностные характеристики людей.
Авторитарные люди с низкими потребностями в «независимости» не подвержены существенному влиянию возможности участвовать, в то время как неавторитарные люди с сильной ориентацией на независимость-автономию достигают большего участия посредством принятия решений. мотивация и лучшее отношение персонала с положительным влиянием на организационную эффективность.
В более поздней работе - и в сотрудничестве с Йеттоном - была расширена область действия оригинальной работы, и влияние на участие подчиненных было дополнительно изучено. Возможно, вдохновленный превосходной работой Ренсиса Лайкерта, Врум и Йеттон различали различные профили в отношениях высшего подчиненного, где переменная участия имела большее или меньшее влияние (В своей оригинальной работе Ренсис Лайкерт упомянул четыре стиля, но позже расширил его до пять). Два стиля отвечали автократическим процессам, два - консультативным процессам, а остальные - групповым процессам (или командной работе).
И, следуя вышеизложенному различию, Врум и Йеттон задали два основных вопроса:
Какой процесс (из пяти упомянутых выше) следует использовать менеджерам для повышения организационной эффективности?
В свою очередь, этот вопрос приводит нас к следующему:
Каков процесс принятия решений, который менеджеры в компаниях фактически используют ежедневно?
Ясно, что первый вопрос носит предписывающий характер (ближе к формуле или рецепту), а второй - в основном описательный.
Работа Врума и Йеттона представляет собой очень важный и отличительный вклад, выделяя три вида последствий, которые влияют на эффективность принятия решений, и они:
Степень рациональности, заложенная в решение
Уровень принятия или приверженности со стороны подчиненных для эффективного выполнения решения.
Количество времени, необходимое для принятия решения.
Как следствие, мы в состоянии разработать модель принятия решений, в которой будет определен используемый процесс принятия решений, чтобы мы могли за минимальное время достичь «приемлемого качества принятия решений». Интересная вещь о модели состоит в том, что она показывает, как каждый из профилей в отношениях высшего и подчиненного может применяться в определенных обстоятельствах, имея варианты: автократии, консультативного и группового.
Однако частота использования каждого из них должна зависеть от типа решений, которые должен принять менеджер. Эта нормативно-предписывающая модель предполагает, что все менеджеры должны работать «через» все диапазоны.
Что касается второго вопроса, который имеет отношение к описательному, работа Врума была основана на двух методологиях, и важным выводом является то, что показывает, что имеет гораздо больше смысла говорить о партисипативных или автократических ситуациях, чем о автократических или партисипативных менеджерах. Работая во время программы развития лидерства, Врум сравнил процессы принятия решений, которые он предусматривал в своей нормативной модели, с процессами, выполняемыми самими менеджерами.
Интересно отметить, что модель представляет большие вариации в принятии решений для каждой ситуационной проблемы, чем то, что обычно делает «типичный» менеджер в течение рабочего дня. Врум предлагает - как следствие своей модели - что во время принятия решений менеджер, ориентированный на организационную эффективность, должен учиться быть более авторитарным и более активным, в соответствии с проблемой, с которой он сталкивается.
