Организационная культура определяет возможную связь между человеком и процессами. Эта связь между человеком и функцией - это пространство, которое позволяет вмешиваться и превращать задачу в вызов, который будет выполняться по выбору. Там организация получает самый настоящий импульс, чтобы объединить свое видение из каждой позиции в общую цель вместе со своими людьми.
С единственной целью согласования выслушивания с предложенной здесь идеей мы понимаем Организационную культуру как способ, которым происходит диалог между «процессами и людьми», определяя, таким образом, состояние связи, которое отражает деятельность организации.
Исходя из этого, я считаю, что организационная культура проявляется в контексте управления *. Там, в контексте управления, это то, где это воспринимается, где это происходит, где это выражается.
По этой причине, работая в контексте управления, можно установить изменение культуры по своему выбору, поскольку контекст определяет способ и сферу участия людей, и когда организационное предложение позволяет людям сделать то же самое. вещи по-другому, трансформация чувствуется.
Интересно наблюдать за организацией как за существом. Есть сторонники и несогласные с этой идеей, как известно. Мы считаем практической метафорой формат передачи концепции, поскольку, как и у человека, Организационное Существо имеет различные системы, которые определяют состояние организационного здоровья. Таким образом, организационная структура - социальная структура в масштабе - отражает свое состояние.
Каждое из стратегических направлений организации можно рассматривать как функциональный орган, выполняющий определенную миссию, и можно увидеть много причин для постоянных организационных нарушений с этими аналогиями.
Отдел логистики может быть сердцем, чья миссия состоит в том, чтобы обеспечить надлежащее распространение самого дальнего греха. Глаза вполне могут быть ассимилированы со способностью наблюдать, точно так же ассоциировать уши со способностью слушать организационно, их мышцы со способностью управлять и, следовательно, с необходимостью постоянного обучения. Таким образом, сравнение может продолжаться до сравнения нервной, лимфатической, дыхательной систем и т. Д. со сложными процессами, которые функционально и стратегически связывают организацию в целом.
Способ, которым организация координирует свои функции, подобен зеркалу ее функционального здоровья, ее управленческого потенциала и, следовательно, ее способности к достижению.
Чтобы измерить возможное влияние, которое эта метафора допускает с точки зрения возможности вмешательства, давайте представим следующее. Если бы мы могли сознательно общаться с каждой клеткой нашего тела и спрашивать, что ей нужно для более эффективного выполнения своей задачи, мы могли бы сказать, что каждая из наших клеток обладает сознательной способностью обнаруживать области возможностей.
Если бы в дополнение к этому мы знали, как управлять обнаруженной областью возможностей и координировать ее как конкретное действие с другими ячейками, с которыми она управляет совместно, мы, вероятно, начали бы процесс постоянного улучшения, ограниченный только его способностью замечать новые области возможность и координировать действия, чтобы использовать их для совместной выгоды.
Эта биологическая иллюзия, которой до сих пор не существует по этому рациональному пути, доступна в организациях, поскольку рассматривая каждую организационную ячейку как личность, позволяет ей быть заинтересованной в выявлении областей возможностей на пути выполнения своей работы, а затем использовать их в своих ежедневное управление.
Чтобы установить это состояние участия и управления в каждой ячейке, в каждой должности, организация должна рассматривать каждого сотрудника как человека, способного внести свой вклад, создать ценность. Вместо этого, сегодня он считает это «ресурсом», и его смысл в организации - правильно выполнять - как послушная ячейка - задачу, порученную ему в процессе.
Это масштаб изменений культуры, которые мы провозглашаем. Предметом изменения культуры является Организационное Существо, и фокус этого изменения является парадигматическим.
Первая задача: преобразовать парадигму «Сотрудник = Ресурс» в систему «Сотрудник = Стратегический генератор стоимости». Эта мысль имеет решающее значение, и, как можно видеть, она не оставляет сомнений в том, что человек рассматривается как источник действия, поскольку именно человек и только он использует организационные ресурсы, тем самым достигая достигнутой цели.
Мы считаем очевидным тот факт, что в оперативном и функциональном отношении в любой организации есть две четко определенные области, а именно: «Установленная мощность и Производственная мощность». В том же порядке идей, что мы рассматриваем человека как «носитель и триггер» порождающей способности.
Исходя из этой парадигмы, генерирующая способность людей может быть вызвана для совместного блага, учитывая, что создание ценности - это человеческий факт, и люди намеренно генерируют ценность, только когда это имеет для них смысл, и оттуда они могут взять на себя ответственность процесса, в котором он участвует, и выполнять его по своему выбору.
Поэтому вторая задача состоит в том: «развивать организационную способность вызвать Фактор Choice. » Другими словами, научитесь считать сотрудника как человека, столь же могущественного и творческого, как и самого заметного руководителя, и оттуда полностью представить ему организационную задачу - чтобы он понимал игру, в которой он участвует, - а затем дать ему знать условия, при которых организация и способ, которым она предназначена для того, чтобы что-то делать, являются предметом - чтобы она понимала правила игры - и, начиная с нее, показывала, какова причина его позиции, - чтобы она понимала свою роль в игре - и из оттуда развивайте свою задачу (свою роль в игре), используя все свои способности для совместной выгоды.
Именно в этом и заключается вес, который организационная культура придает возможной реальности, и наиболее интересной частью всего этого потока является ведущее место, признанное для каждого человека, независимо от того, достигается ли оно убеждением или удобством.
