Команды разработчиков. практический пример

Эта статья является примером вмешательства для развития рабочей команды, основанного на вымышленном практическом предположении.

Работа в команде широко распространена в наших компаниях, но часто производительность этих команд снижается относительно их потенциала из-за проблем в групповой динамике. В такой ситуации, как сегодня, конкурентоспособность наших компаний жизненно важна для преодоления рецессии и глобальной конкуренции. Поэтому мы понимаем, что вмешательство в рабочие команды для раскрытия их полного потенциала - это вложение времени и усилий, которые должны быть выполнены, поскольку это повышает их эффективность и действенность, добавляя большую ценность процессам компания и повышение производительности и конкурентоспособности ее членов. Мы намерены с помощью этого примера, чтобы мы хотели, чтобы он был настолько практичным, насколько это возможно, чтобы внести свой вклад, даже с песчинкой,чтобы преодолеть критическую ситуацию, через которую проходят многие наши компании. Работа в команде может быть хорошим элементом ядра компетенций для достижения конкурентных преимуществ. Только производительность и конкурентоспособность наших компаний могут реально вывести страну из кризиса.

Предположение разработано в международной курьерской компании. Мероприятие будет проводиться в команде из шести человек, отвечающих за разработку решений по оптимизации процессов для снижения затрат в свете ситуации компании в это время рецессии. Целью группы является анализ различных бизнес-процессов и областей поддержки. Он должен выявлять возможности для улучшения процессов, которые снижают затраты, предлагать рычаги для улучшения, гарантируя эффективность без ущерба для качества обслуживания и времени доставки клиенту. Работа этой команды включена в глобальный проект, чтобы этот проект был эффективным, необходимо, чтобы команда быстро выполняла свою задачу, но при этом обеспечивала эффективность в организации.

Результаты этой рабочей группы были хорошими по качеству, но есть задержка в сроках, которая влияет на весь проект из-за узкого места.

Директор по персоналу обсуждает эту проблему с руководителем группы и определяет необходимость вмешательства для ее развития.

Эксперт из отдела кадров посещает некоторые групповые встречи и проводит собеседования со своими членами в индивидуальном порядке.

Вот некоторые из обнаруженных проблем:

Руководитель группы контролирует все задачи участников и назначает их динамически. Связь не проходит должным образом, потому что создается звездная сеть, где ответственное лицо занимает центральное место. Ответственный получает информацию на совещательных совещаниях с каждым из других членов команды, и именно он заставляет того или другого вмешиваться в выполнение определенной задачи. Таким образом, когда происходит задержка, ответственное лицо назначает часть этой задачи другому члену команды, чтобы разблокировать ситуацию, но именно он объясняет задачу, фон и текущее состояние, поэтому синергии теряются, что могут быть получены из общения между членами, узкие места возникают в процессе принятия решений, потому что необходим контроль Ответственного,и общее видение проекта поддерживается только лидером, мешая членам команды делать важный вклад в задачи проекта, которые были поручены другому. В действительности это мешает команде работать как таковой и становится набором изолированных членов с общим менеджером, который является едва ли не единственной связью между ними с точки зрения выполнения их работы.

Целевая группа стала бы тем, что Шейн называет группой принуждения: члены работают независимо над задачами команды. Требуемая работа распределяется, и каждый индивидуально выполняет ее. Индивидуальные усилия координируются центральным контрольным пунктом. Координатор собирает взносы от отдельных лиц для создания «группового» конечного продукта. Эти совместные команды хорошо справляются с простыми задачами с четко определенными рабочими элементами. Эта формула требует централизованной сети связи. В этом типе сети человек, который испытывает наибольшее удовлетворение от работы, является человеком, который координирует центр. Проблема в том, что в данном конкретном случае это не простая задача, которая была вам поручена,Это сложная деятельность, которая требует взаимодействия знаний и навыков всех членов команды, а также их междисциплинарности.

• Несмотря на то, что команда была создана из людей, обученных различным дисциплинам, которые требуются для такого сложного проекта, ответственный сотрудник решил назначить им специализированные задачи на основе их обучения и предыдущего опыта. Поэтому устанавливаются функциональные барьеры, и существует тенденция специализироваться на работе, теряя богатство междисциплинарного подхода, такого как первоначально предполагавшийся, поскольку это звездная сеть, в которой Менеджер контролирует все задачи и принимает на себя В качестве последнего решения, автономия членов команды очень ограничена, несмотря на их обучение и опыт, и это, наряду с отсутствием общего видения проекта, демотивирует.Цели группы составляют лишь небольшой процент от их переменного вознаграждения.,остальное соответствует индивидуальным целям. Часто невозможно определить, какая часть целей, достигнутых командой, назначается каждому члену команды. Это вызывает некоторые дискуссии внутри команды. Цели, как индивидуальные, так и групповые, назначаются иерархически без предварительного согласования с работником или консенсуса группы соответственно. У команды есть разногласия относительно своего руководителя, особенно ориентированного на принятие решений. Вопрос о том, как управляются сроки и качество работы, повторяется на многих заседаниях и стал «обсуждением для глухих», которое повторяется снова и снова без какого-либо решения. Хотя члены команды критически относятся к лидеру,Последний, как правило, реагирует менее самокритично и навязывает свои критерии на основе своей иерархической власти. Мы можем сказать, что команда находится в фазе контрзависимости. Участники начинают демонстрировать против состояния подчинения или зависимости, в которой они находятся по отношению к лидеру. Это означает, что члены не подавляют и не выражают открыто, без страха, свое мнение, идеи, разногласия и чувства. Появляются отдельные роли, некоторые из которых могут быть несвоевременными из-за необходимости индивидуальной самоутверждения. Команде не удалось перейти к этапу независимости: противостояние и напряженность внутри группы воспринимаются участниками как личные, не думая, что они являются следствием динамики развития групп.Это предотвращает принятие критики как конструктивной.

Конфликт между членами команды, а точнее между Ответственными и конкретными членами, претерпевает постепенную эскалацию в сторону увеличения, основанную на переменных, которые упоминают Пруитт и Рубин, которые могут повлиять на формирование негативного отношения к другим. частично и, как следствие, увеличиваем масштаб конфликта:

Попытка найти виновника негативного опыта, который, по логике, всегда будет другой стороной.

Когда стороны, которым не доверяют, предпринимают неоднозначные действия, это обычно считается угрозой.

Они имеют тенденцию увеличивать агрессивность между сторонами.

Они мешают общению сторон.

Они мешают сочувствию между сторонами; то есть понимание позы и установок другого.

Они заставляют нас предположить, что то, что хорошо для одной стороны, плохо для другой.

По мере обострения конфликта негативные настроения и восприятие другой стороны усиливаются, вызывая порочный круг.

Учитывая, что положение рабочей группы влияет на сроки, установленные в глобальном проекте, принимая во внимание узкое место, Директор по персоналу принимает решение о проведении вмешательства, направленного на развитие команды: эти вмешательства направлены на способствовать созданию адекватного мотивационного климата, в котором члены могут удовлетворять свои потребности, побуждая их принимать решения, достигать успехов, испытывать дружбу и влиять на свою судьбу. Он также стремится научить их выявлять проблемы, вызванные взаимодействием членов команды, и своевременно реагировать на их решение. Цели действий, направленных на развитие команд, заключаются в том, чтобы их члены устанавливали соответствующие механизмы для восприятия давления,требования и требования окружающей среды и получить правильные изменения от них. Предпринимаются также усилия по разработке механизмов, позволяющих им оценить, используют ли они все свои ресурсы, использовать координацию и адекватное принятие решений для достижения своих целей, а также столкнуться с ожидаемыми и непредвиденными дисфункциональными последствиями адаптации к ваша рабочая среда.

Прежде чем какое-либо организационное подразделение инициирует программу развития команды, необходимо провести тщательное исследование для диагностики характера проблем в команде. Это поможет определить, какие изменения необходимы и является ли развитие команды подходящим занятием.

Только когда руководитель и члены команды получают точную оценку текущего состояния и сопоставляют его с желаемым будущим состоянием, это означает, что необходимость изменений очевидна для всех. В таких обстоятельствах можно проводить такие изменения без обид. Лидеры, проявляющие поведение, ориентированное на развитие, имеют более довольных подчиненных, и те же самые подчиненные считают их более компетентными.

Тот факт, что основные показатели эффективности этой команды, производительность, удовлетворенность и оценка руководителей не являются адекватными, является еще одним свидетельством необходимости изменений.

В этом случае вмешательство эксперта ищется в тех областях, с которыми команда не знакома. У некоторых команд, и мы понимаем, что у нас в этом случае возникают очень серьезные проблемы: здесь много недоверия и взаимных обвинений. Для них нет возможности превратиться в отличную команду, основанную исключительно на их собственных энергиях, но им нужно присутствие советника.

Некоторые консультанты считают свою роль управленческой и непреднамеренно принимают команду. Похоже, лучший выбор - полностью избегать таких проблем, когда это возможно, поэтому на раннем этапе мы установим, что советник не будет вовлечен в реальные командные функции.

Принято решение искать внешнего консультанта или консультанта среди тех, чья политика заключается в том, чтобы помочь своим клиентам помочь самим себе. Внешний эксперт будет участвовать во всех мероприятиях по укреплению команды. Поскольку развитие команды основано больше на примере, чем на слове, другие команды компании понимают, что их не просят сделать то, что еще не было сделано командами, которые работают над ними. Когда последовательность развития команды начинается сверху, может оказаться полезным присутствие внешнего человека для увеличения шансов на успех.

Самый важный вклад этого консультанта - разоблачить самообман, чтобы помочь членам команды избежать их нынешнего стиля.

После того, как команда менеджеров завершила свою разработку, практически не нужно полагаться на внешних консультантов для помощи командам более низкого уровня в процессе их разработки. Другие команды в компании могут воспользоваться помощью кого-то изнутри, кого-то, кто не является членом команды, но кто-то является членом организации, и кто уже участвовал в действиях по развитию в качестве члена команды более высокого уровня., Встречаясь с другими людьми во время укрепления команды, вы можете выполнять те же функции, для которых был бы нанят внешний консультант.

Самый важный риск, связанный с началом развития команды без средств участия или внешней помощи, - это вездесущность самообмана при оценке как личной, так и командной работы. Большинству команд нужны более чем добрые намерения, чтобы порвать с прошлым, изучая объективные и высокие стандарты своей предыдущей работы.

Метод группового развития является частью программ вмешательства, которые обычно применяются в организационном развитии. Он получен из групп по повышению чувствительности или T-групп (групп по обучению чувствительности) и применяется в течение нескольких дней для рабочей группы, члены которой будут получать помощь внешнего консультанта, с которым сотрудничает Директорат, для поиска решений для их рабочие проблемы, обучение новым навыкам и улучшение их работы в команде. По мере достижения этих целей присутствие консультанта станет менее необходимым.

Критерии, которые будут информировать вмешательство, и которые будут известны всем, кто явно вовлечен, следующие:

Реальные вопросы должны быть атакованы.

Средства участия необходимы для обеспечения успеха.

Не следует создавать постоянную зависимость от внешнего источника (консультанта). Изменения, которые реагируют на присутствие или отсутствие внешней силы, являются упругими; то есть они возвращаются в свое первоначальное состояние, отводя внешние силы.

Показания, методики и новинки увеличивают постоянный риск самообмана.

Предпринимаемые усилия должны быть активными и основанными на участии. Пассивные программы, которые внедряются в людей, вовлеченных без их поддержки, вызывают очень мало обязательств.

Процесс должен быть ориентирован на результаты. Без производительности удовлетворение временно. Поэтому в этом случае цель будет сосредоточена на сроках.

Необходимо интегрировать контент и процесс. Без содержания процесс редок и иллюзорен; без процесса контент мимолетен и нестабилен.

Определенное чувство экстернализации должно преобладать над самоанализом проблем.

1. Этап подготовки

На этом первом этапе необходимы предварительные условия, и создается адекватный климат для эффективного применения метода. Мы обеспечим эти условия следующими действиями:

1. Предпосылки его эффективного применения. Вы должны получить согласие Директората, который будет знать характеристики и характер метода, и примет на себя обязательство содействовать и поддерживать его применение, предоставляя необходимые человеческие и финансовые ресурсы. Аналогично, руководство должно делегировать часть своих реальных полномочий команде, чтобы участники могли принимать решения, которые влияют как на саму группу (групповые процессы, производственные процессы, технологии и т. Д.), Так и на те, которые влияют на к среде, внешней по отношению к команде (межгрупповые и организационные процессы). В то же время, руководство должно принять эти решения и их последствия.

В этом случае директор по персоналу встретится с командой, чтобы показать:

• Ваше доверие к каждому из людей, которые составляют команду. Вмешательство - это попытка оптимизировать команду и демонстрация уверенности руководства, которое вкладывает время и ресурсы в его развитие. Будет пояснено, что это не оценочная ситуация и не рассматривается вопрос о роспуске команды, а наоборот, она делает ставку с самого высокого уровня на ее развитие.Вмешательство осуществляется при поддержке директора по персоналу, который Он осведомлен о методологии, которая будет использоваться, о целях и о том, что он провел собеседование с внешним консультантом, который будет поддерживать развитие команды. Директор будет принимать решения, принятые в команде, для ее собственного развития и ее процессов. и внутреннее функционирование, без изменения, очевидно,цели и сроки, которые были определены как вклад в глобальный проект.

2. Создание правильного климата. Установив предпосылки, должен быть создан климат, способствующий эффективности метода в рабочей группе.

Это будет достигнуто через три различных этапа, на которых рассматриваются все отношения между участниками:

Управление отношениями с руководителем группы. Руководитель группы или руководитель группы - это связь между руководством и командой. Из-за своей должности он является главным агентом изменений в команде, поскольку без его мотивации и участия любые усилия со стороны руководства были бы неэффективными. По этой причине руководство будет проинформировано о принятом решении применить этот метод в своей рабочей группе, о целях, которые должны быть достигнуты, о делегированном запасе мощности для принятия решений и о своем обязательстве принимать упомянутые решения. Также на этом этапе внешний консультант проинформирует руководителя группы о характеристиках метода и его роли лидера на собраниях; Это также поможет вам проверить вашу мотивацию и вашу готовность участвовать в мероприятиях. В прошлом,Менеджер предоставит консультанту данные о текущем состоянии команды, чтобы команда могла провести групповую диагностику.

В этом вмешательстве этот момент деликатный, поскольку большая часть дискомфорта рабочей группы приписывается ее членами поведению Ответственного. Поэтому в беседе с указанным лицом директором по персоналу и консультантом будет уделено большое внимание тому, чтобы ответственное лицо не получило неправильного представления о вмешательстве, которое ставит его в оборону. Следует уточнить:

• Вмешательство не является критикой его руководства. Этап, через который проходит команда, распространен во многих группах и не объясняется ее плохой работой в качестве ответственного. Внешний консультант может оказать специализированную поддержку, которая не должна восприниматься как вмешательство в их работу. выполняет функции лидера. Руководство вновь заявляет о своей уверенности в нем как в лидере команды. Он должен принять как позитив критику, которая может возникнуть у участников вмешательства, и требуется открытая позиция, поскольку цель - это не что иное, как развитие команды, что предполагает его развитие в качестве лидера и опыт будет очень положительным для его профессиональной карьеры в компании. Цель не критика, а оптимизация командной работы,чтобы он мог соответствовать целям, установленным во времени и качестве, и чтобы работа выполнялась в позитивной атмосфере сотрудничества, в которой каждый член самого лучшего из себя, используя все преимущества синергии, возникающей в результате междисциплинарности. Какова будет его роль во всем процессе и его важность, для чего он пользуется полной поддержкой Директората.

Отношения между консультантом и рабочей командой. Этот этап основан на отношениях между консультантом и рабочей группой, которые рассматриваются во всем мире, поскольку очень важно установить хорошие отношения между ними для правильного развития последующих этапов.

Несколько сессий консультанта будут проведены со всей командой, чтобы четко установить:

Информируйте метод и его приемы.

Информировать о целях, которые руководство стремится достичь с применением метода и условий, согласованных для принятия решения группой.

Определите место, продолжительность и начало метода, а также условия участия каждого из участников.

Отношения между консультантом и членами команды. Связь, установленная между обеими сторонами, должна служить консультанту не только для того, чтобы помочь членам команды лучше узнать друг друга, каждый из которых анализирует свою мотивацию, отношение и готовность участвовать в мероприятиях, но также дает им больше знаний между каждой из сторон.

Этот этап будет проводиться путем индивидуальных интервью с каждым из членов.

2. Вводный этап деятельности по развитию команды

На этом этапе руководитель группы начинает встречи в определенное время и в определенное время, в нашем случае это будет отель, выходящий за рамки обычного офиса и в рабочее время, и запоминает все ранее согласованные цели и условия. Со своей стороны, консультант напомнит им о характеристиках метода и попросит команду высказать свое мнение и ожидания относительно действий, которые должны быть начаты.

Позже команда выполнит групповую деятельность, не связанную с их работой. Это будет совместное упражнение по принятию решений на основе игры. Продолжительность будет приблизительно один час и позволит установить адекватный климат, а также послужит основой для объяснения правил, которые должна иметь команда для групповой работы (таких как обмен информацией, уважение и принятие различных мнений, выражение собственное восприятие и т.д…).

Разработка рабочих групп подразумевает разработку кодекса поведения. Кодекс поведения эквивалентен нормам или правилам, которые должны применяться в течение всего времени, когда рабочая группа развивает свою деятельность. Кодекс должен быть конкретизирован и определен с консенсусом всех членов команды, причем все они принимают на себя обязательство соблюдать его.

Одним из первых действий, которые должна выполнить рабочая группа, чтобы облегчить ее разработку и повышение эффективности, является согласование разработки внутреннего кода. Согласованные правила / нормы / действия установят, как будут проводиться встречи, как члены будут взаимодействовать и какой тип поведения будет уместным на их собраниях. Код команды не будет иметь смысла, если все его члены не участвуют в его определении и не соглашаются соблюдать его.

Разработка кода начинается с индивидуального отражения и аннотации собственных идей о содержании того же самого, а затем продолжается, чтобы поделиться ими. После их обсуждения будут выбраны 5/10 наиболее взвешенных членов команды, которые будут написаны в соответствующем месте. Его содержимое будет выражать:

Аспекты, с которыми согласны все члены команды, важны для развития работы.

Ценности, которыми должна обладать команда: отношение к мнениям и идеям других людей, лояльность к ним, взаимное уважение, поведение в отношении задач и т. Д.

Стандарты, которые поддерживают потребности членов команды.

Наличие кода гарантирует, что каждый член команды знает и согласен с тем, что от него ожидают. Он также служит ориентиром для оценки качества работы и для возможного будущего нового члена, чтобы быстро научиться работать в этой среде.

В более поздние дни команда вернется к работе в группе, на этот раз в работе рабочей группы. Это приводит к тому, что члены команды начинают учиться новым нормам групповой работы.

3. Диагностический этап

Этот этап состоит из диагностики состояния оборудования, чтобы иметь возможность обнаружить и локализовать те неисправности, которые могут отрицательно повлиять на его работу. Для этого необходимо провести ряд мероприятий:

1. Сбор информации. Собранная информация относится как к объективным данным (производство, прогулы, ротация, жалобы,…), так и к субъективным данным (восприятие работы, других, организации и т. Д.). Вся эта информация, как правило, получается консультантом с помощью различных методов сбора данных, среди которых мы можем выделить непосредственное наблюдение, анкетирование и / или интервью.

В нашем случае, в дополнение к индивидуальным собеседованиям и наблюдению за групповой работой, консультанту предоставляется доступ к оценкам эффективности (годовые цели и процент соответствия), оценкам компетенций членов (проводимым другим внешним консультантом в рамках рамок индивидуальных исследований для выявления управленческого потенциала) и поведенческих оценок, которые оба ответственных сделали по отношению к другим членам, и наоборот, поскольку они представляют собой 360-градусные оценки. Кадровые ресурсы предоставляются консультанту для данных о прогулах, результатах климатических исследований и т. Д.

2. Определение проблем. Собранные данные доводятся до сведения команды, чтобы она могла приступить к ее проверке и служить для определения существующих проблем в рабочей группе. Эта задача облегчается использованием метода мозгового штурма, посредством которого составляется список проблем, воспринимаемых командой, и который в нашем случае аналогичен тому, который описан в этой статье.

В это время сессия будет проводиться по не-директивному или приемочному методу, поскольку понятно, что напряженность в команде должна быть первым камнем преткновения, который необходимо преодолеть, чтобы затем команда могла научиться работать вместе. Он принимает форму неуправляемого совета. Деятельность команды исследуется с вопросами, прямо нацеленными на нее, но без указания направления. В процессе ответа на эти вопросы члены команды получают знания о своих собственных действиях и мотивах и влиянии, которое они оказывают на других. Этот метод основан на признании того, что все члены команды испытывают разочарование в тот или иной момент,и что большинству людей часто не хватает возможностей выразить свои чувства по отношению к команде или отдельным членам.

Со временем члены команды строят стены вокруг себя, и у команды вырабатываются привычки, позволяющие избежать чувствительных проблем. Ненаправленный или приемочный метод направлен на решение этих типов проблем. В этом случае роль советника заключается в том, чтобы члены команды могли выражать свои чувства соответствующим образом. Каждому члену команды помогают понять эмоциональные реакции, которые они вызывают у других, и выразить то, что они чувствуют по отношению к другим. Цель состоит в том, чтобы излечить команду от эмоционального напряжения.

Метод принятия часто дает положительный эффект сближения людей и продвижения сплоченности и высоких моральных стандартов. Катарсис, вызванный искренностью, обычно снимает накопившуюся напряженность.

Однако из-за стиля руководства Ответственного лица и его склонности не делегировать и не расставлять приоритеты своих мнений по сравнению с остальной частью команды, возможно, что с ним использование обязательного метода необходимо. Это происходит, когда командам или их членам говорят, что они должны сделать, чтобы улучшить свои показатели. Готовность принять заветы коренится в экспертном суждении. Заповеди обычно принимают форму изменений объекта, изменений местоположения или организационных изменений, избегая поведенческих проблем, которые могут быть фактической причиной несоответствия. В обязательном порядке консультант выполняет свою работу от человека к человеку. Поэтому советник изучает структуру и распределение работы и навыков каждого члена команды.Пункты повестки дня, которые составляют основную деятельность команды, также рассматриваются.

На основании всего этого советник затем предписывает, как еще можно сделать что-то, чтобы сделать команду лучше. Предложения должны быть направлены на изменения в руководстве команды и в принятии решений. Рекомендации консультанта могут быть личными в этом случае. Например, в зависимости от оценки консультанта, возможно, указание координатору команды издавать больше или меньше заказов. Необходимо быть очень осторожным, чтобы не вызвать отвержения в Ответственном или того, что он чувствует себя атакованным в своей манере управления или что он думает, что потеряет личную власть.

Обязательные вмешательства часто состоят из сообщения командам или их членам, что делать. Система контрольных ценностей и авторитета, которая подразумевается при использовании внешнего рецепта, противоречит поиску изменений посредством активного участия.

Мы решили исключить вмешательство, основанное на содержательных программах. Контентные программы имеют неоценимое значение для команд, которые решили свои проблемы с погодой и развили чувство необходимости участвовать и участвовать. Однако они не эффективны в улучшении команды, полной проблем, подобных той, которую мы проанализировали. Дополнительное бремя контент-программы часто подчеркивает проблемы, а не лечит их.

3. Переопределение проблем. Речь идет о представлении списка ранее созданных проблем групповой разработке, где каждая проблема переопределяется лицом, выпустившим ее, так, чтобы все поняли его, а те, кто может перекрываться, переделываются.

4. Систематический анализ проблем. Это действие имеет решающее значение для диагностики, так как анализ, проводимый группой в сотрудничестве с консультантом, направлен на определение основных проблем, их симптомов и причинно-следственных связей. Разъяснение, которое дает все это, облегчит выбор мер, которые необходимо предпринять для решения этих проблем.

5. Оценка и отбор проблем. Предыдущее действие предоставляет группе список реальных проблем, которые необходимо решить, но для этого требуется оценка, которая позволяет установить порядок приоритетов для их решения на основе их срочности, важности и актуальности.

4. Стадия решения проблемы и принятия решения

После того как проблемы выбраны в соответствии с установленным порядком приоритетов, следующим шагом является определение наиболее подходящих мер для их решения. Процедура, которой необходимо следовать, заключается в следующем:

1. Предложение по действиям для решения проблем. Опять же, через технику мозгового штурма. Предложенные действия будут аннотированы таким образом, чтобы они были полностью видны, избегая при этом любых критических комментариев, которые могут помешать проявлению предложений. Оценка предложенных действий. Действия, предложенные для решения проблем, как это было сделано на предыдущем этапе, переопределяются их авторами, идентичные действия переделываются, а похожие группируются. Впоследствии устанавливаются критерии для их оценки, при которых будет преобладать наличие людских и материальных ресурсов для выполнения действия и время его применения, то есть, что это время не превышает время, в течение которого проблема.Оценка действий позволит составить список по порядку приоритетов. Для выбора действий по решению проблемы должны быть установлены глобальные критерии эффективности, учитывающие человеческие и материальные ресурсы команды, что в данном случае соответствует реализации проекта, и эффект применения Действия, какие бы ни были желательны для решения проблемы.

5. Этап планирования действий

На этом этапе цель состоит в том, чтобы организовать и скоординировать действия для их реализации: применить действия, время начала, продолжительность, а также определить и распределить необходимые ресурсы.

6. Стадия реализации или исполнения действий

Речь идет о выполнении действий, запланированных на предыдущем этапе. Учитывая, что выполнение действий может предполагать перегрузку работы и создавать конфликты в команде, руководство должно предоставить средства для их решения, либо вознаграждая время, выделенное участниками в новых действиях, либо освобождая их от других действий, которые обычно выполнять.

В нашем случае, и в связи с жесткими сроками глобального проекта, мы решили материально вознаградить время, отведенное для него вне рабочего дня, с вознаграждением, которое мы обеспечим, чтобы команда считала справедливым.

Вероятно, что одно из действий, которое должно быть выполнено, - это переопределение роли Ответственного в команде, чтобы избежать его автократического действия. Это может быть работа, выполняемая внешним консультантом с ответственным лицом, который посвящает отдельное время собеседования, чтобы объяснить, какой должна быть их роль в команде, какая роль является наиболее продуктивной для достижения целей команды, а затем вернуться к После нескольких встреч в команде повторно обсудите тему, посидите с менеджером и обсудите их роль, предоставьте обратную связь, желательно просмотрите видеозаписи записанных встреч и подчеркните конкретные поведенческие аспекты, подчеркните соответствующее поведение и комментируйте, чтобы исправить их. Самовольный.

Обратная связь важна, так как никакие человеческие навыки не могут быть улучшены, независимо от их природы, если нет обратной связи или обратной связи о последствиях действий. Теперь, как и в случае с физическими упражнениями, обратная связь является немедленной и видимой, в социальном поведении обратная связь обычно носит фрагментарный характер, если не существует вообще. Вот почему социальные навыки прогрессируют так медленно или стабилизируются в жестких и неэффективных моделях поведения.

В этом случае особенно интересно, что не только на основании наблюдений внешнего консультанта, что ответственное лицо может рассматриваться как критическое вмешательство, но после того, как определена роль, наиболее ответственная за ответственное лицо, ответственное лицо может самокритиковаться посредством Просмотр видеозаписей встреч с консультантом, чтобы он сам мог проверить неподобающее поведение и исправить его, основываясь на информации, которую он может проверить объективно, а не на наблюдениях консультанта, которые он может считать субъективными.

Чтобы обратная связь была продуктивной, мы должны обеспечить, чтобы в этом вмешательстве она соответствовала следующим характеристикам (именно по этим причинам мы посчитали, что обратная связь должна возникать в нашем случае, как мы уже описывали ранее):

1. Описательный. Он должен быть скорее описательным, чем оценочным, поэтому следует избегать тона цензуры, негативной и персонифицированной оценки, поскольку оценочный язык вызывает защитные реакции. Передаваемая информация должна содержать описательную информацию о том, что сделано или сказано, и должна избегать оценок, интерпретаций или любых других суждений. Описательная информация снижает оппозицию собеседника. При передаче информации положительная информация должна быть подчеркнута. Это обычно более эффективно для изменений, как наглядно продемонстрировали поведенческие модели в психологии. Конкретная и подробная информация обычно более полезна для изменений и позволяет избежать недоразумений. Если обратная связь является абстрактной, результат, вероятно, будет отрицательным.Источник или источник обратной связи является важным аспектом. Если лицо, предоставляющее отзыв, не заслуживает доверия, оно не будет эффективным. В послании должна быть ясность, внимание к проблеме, использование примеров и избежание обходных путей и уклонений. Тот, который мы задаем себе, - это тип обратной связи, который включает в себя раскрытие конфиденциальной информации, потому что есть поведение, которое не совсем корректно и нуждается в изменении. В этих обстоятельствах понятно, что человек не хочет получать определенные «предупреждения» перед другими людьми, и, прежде всего, он не всегда восприимчив к такой информации. Время, обстоятельства и место такого раскрытия информации имеют первостепенное значение.Например, вопрос о том, насколько удобно это делать публично или приватно. Если это упрек, заинтересованное лицо может почувствовать боль в своей личной гордости; если это похвала, некоторые из присутствующих могут посчитать это незаслуженным. Поэтому на этот раз мы понимаем, что это должно быть сделано в частном порядке после совещаний группы и на совещании, в котором участвуют только менеджер и консультант. Обратная связь наиболее эффективна, если она возникает сразу после возникновения поведения. Непосредственная обратная связь дает вам большую возможность предлагать или раскрывать конкретную и ценную информацию, которая более полезна для изменений и прогресса, чем если бы вы делали это долгое время спустя. Это должно относиться к поведению или ситуациям, которые могут быть улучшены или изменены.Если вы делаете замечания кому-то о том, что вы не можете изменить, вы создаете разочарование. Следовательно, оно должно быть направлено на идентифицируемое и изменяемое поведение. Нужно запросить больше, чем обратная связь от налогов. Всегда есть признаки, как вербальные, так и невербальные, которые позволяют нам вмешиваться и «предлагать помощь», если сочтут это целесообразным. Наиболее эффективная обратная связь возникает, когда получатель сам задал вопрос или свое желание или серьезно заинтересовался получением обратной связи. В этом смысле консультант должен создать условия, в которых другим будет легко попросить совета или добровольно принять информацию. И для этого есть два способа, которые могут быть эффективными. Один из них повышает способность слушать, а другой сообщает, четко и просто,Собеседнику о том, почему и почему, передайте имеющееся у вас представление о том, что вы делаете, - это вариант, который мы выбрали в нашем случае. Проще говоря, если вы скажете кому-то, что вы сделали что-то не так, вы не поймете, как улучшить ситуацию. Более полезно превратить его в конкретные действия, касающиеся того, что вы должны будете сделать специально для его улучшения. Налоговая обратная связь имеет тенденцию провоцировать отказ. Напротив, когда его личное происхождение признается без передачи какого-либо обязательства принять его, это более эффективно, а не догматично. Особенно, когда речь идет об оценках и оценочных суждениях в отношении межличностного поведения. Рассмотрение возможности ошибочного суждения в оценке, которая передается, является способом уменьшения эмоционального заряда, который, непреднамеренно,это может быть причиной, когда вы оцениваете поведение. Когда это сделано, значение обратной связи возрастает. Очень удобно просить повторение сообщений с разными словами. Большая или меньшая эффективность передаваемой информации зависит от того, понимается ли то, что сообщается, или, по крайней мере, не является ли оно неверным. Если обратная связь касается производительности, в дополнение к передаче информации в устной форме, это может быть сделано с помощью графических, письменных процедур или комбинаций нескольких из них. Графическая и частая информация является мощной процедурой обратной связи, а не карательной. Хотя наказание является логическим следствием определенного поведения,Правда в том, что наказание бесполезно для роста и развития новых привычек и поведения, потому что оно не дает подсказки о том, как улучшить, и, прежде всего, оно не поощряет этого. Наказание может быть полезным, чтобы остановить определенные виды поведения, которые не являются функциональными, если они используются в определенных условиях. Если запрашивается обратная связь, то она должна быть принята. Есть менеджеры, которые с самого начала заявляют о своей цели получить обратную связь. Однако относительно часто это заявление о намерениях остается только там. Отсутствие формальных каналов, по которым информация течет легко, нехватка времени или эмоциональная реакция на информацию, которая показывает, что оборудование работает не так, как ожидалось, может быть одной из причин, среди прочего,почему он не получает обратную связь. Таким образом, теряется прекрасная возможность улучшить саму организацию, а доверие к ней подрывается несоответствием между тем, что говорится, и тем, что делается. Обратная связь должна предлагаться лично и напрямую, особенно если она будет отрицательной, как в случае неодобрения или недовольства. В этом же смысле, если это будет отрицательным, это никогда не должно быть сделано через третью сторону. Если отзыв получен неправильно, он не должен быть отклонен априори. Это правда, что существуют стили передачи информации, обладающие «добродетелью», провоцирующие на них эмоциональные реакции и даже игнорирующие содержание сказанного. Однако необходимо уметь различать содержание и форму, и нельзя упускать возможность получить соответствующую информацию.Вы должны получить его, вы должны принять к сведению, вы должны выразить признательность, если это необходимо, и только потом подвергать критике, если хотите, за то, как была получена информация. Единственный способ дать откорректированную и правильную обратную связь - это прослушивание системой и сбор всей тонкой информации, которая может указывать на состояние ума собеседника, хочет ли он получить то, что говорится, его эмоциональные реакции, если они плохие понял или, если удобнее, дождаться лучшего времени и ситуации.Единственный способ дать откорректированную и правильную обратную связь - это прослушивание системой и сбор всей тонкой информации, которая может указывать на состояние ума собеседника, хочет ли он получить то, что говорится, его эмоциональные реакции, если они плохие понял или, если удобнее, дождаться лучшего времени и ситуации.Единственный способ дать откорректированную и правильную обратную связь - это прослушивание системой и сбор всей тонкой информации, которая может указывать на состояние ума собеседника, хочет ли он получить то, что говорится, его эмоциональные реакции, если они плохие понял или, если удобнее, дождаться лучшего времени и ситуации.

Чтобы быть чутким, вы должны избегать «эффекта пинг-понга», когда каждый из них ждет, пока другой закончит говорить то, что он хочет сказать, но не понимая, что другой говорит или чувствует.

Чтобы обратная связь или обратная связь были эффективными, требуется последовательность из двух отдельных шагов. Обычная последовательность действий в процессе обратной связи следующая:

1. Он начинается с предоставления положительной информации о правильности казней. Пример: "Мне понравилось…"

2. Предлагаются альтернативы о том, как улучшить неправильную производительность. Пример: "может быть улучшено…"

Согласно этой последовательности, обратная связь имеет две основные функции. С одной стороны, это служит наградой за то, что, по вашему мнению, правильно, правильно или адекватно. И, с другой стороны, это стимулирует изменения. У него есть предшествующая или стимулирующая функция нового поведения.

Консультант также сосредоточится на этой части, и в соответствии с тем, что было замечено до сих пор в программировании этого этапа, в управлении конфликтом, который возникает между участниками и их руководителем, следуя модели Борисова на этапах управления конфликтами. и Виктор:

1. Оценка: Потратьте время, чтобы успокоиться и оценить ситуацию. Соберите соответствующую информацию или документацию. Оцените баллы, в которых вы готовы или не хотите уступать. Цените то, что хочет другая сторона. Определите, что должно быть, в принципе, подходящим поведением для урегулирования конфликта в отношении отношений и в отношении окружающей среды. Принятие: услышать, что говорит другая сторона. Постарайтесь понять точку зрения другой стороны. Отношение: избегайте стереотипов и предрассудков. Постарайтесь сохранить объективность. Оставайтесь максимально гибкими и открытыми. Действие: Контролируйте словарный запас. Мониторинг невербального общения. Наблюдайте, как другая сторона общается, в устной и невербальной форме. Придерживайся проблем, не уходи по касательной. Не обещайте ничего, что не может быть сохранено.Не представляйте темы в форме «выиграть или проиграть». Не пропустите проблемы с тореадором. Будь искренним и заслуживающим доверия. Постарайтесь сохранять гибкость и отзывчивость Анализ: убедитесь, что интересы всех сторон были подняты и учтены. Резюмируйте и уточняйте решения. Просмотрите процедуры для внесения любых изменений.

Будут проведены переговоры, сосредоточенные на главной проблеме конфликта, которая, по-видимому, является автократическим поведением Ответственного лица, которое подразумевает, что он является последним лицом, принимающим решения, единственным с глобальным видением работы, отсутствием автономии членов и т.д. Идея состоит не в том, чтобы навязать решение сверху, а в достижении соглашения, следующих этапов:

1. Представление сторонами своих требований. Аргументы и контраргументы, направленные на изменение позиции другой стороны. Изменение требований. D. Соглашение.

Пункты B и C будут повторяться циклически необходимое количество раз, чтобы требования сторон были достаточно близки для достижения соглашения.

Внешний консультант будет выступать в качестве посредника. Следует избегать с помощью совета и влияния консультанта, что Ответственный принимает конкурентный стиль столкновения с конфликтом.

По нашему мнению, стиль сотрудничества следует поощрять, так как он наиболее подходит для данного конкретного конфликта и его характеристик.

Сотрудничество включает в себя попытку работать вместе с другими людьми, чтобы найти решение, которое полностью соответствует пожеланиям каждого. Следовательно, это означает углубление в проблему, чтобы выявить основные проблемы у всех людей и найти общее решение.

Сотрудничество может принимать форму изучения разногласий для изучения точек зрения другой стороны, что в конечном итоге приводит к решению некоторых вопросов, которые в противном случае вызвали бы более или менее серьезные противостояния; или также в поиске творческого решения общей проблемы.

Сотрудничество целесообразно, когда необходимо найти интегративное решение, потому что два набора интересов слишком важны, чтобы пытаться найти компромиссное решение; когда преследуемая цель - учиться; получить общий доступ к различным версиям одной и той же темы; обрести уверенность, включив точки зрения других людей в решающее для организации решение; изучить гневные чувства, которые могли вмешиваться в межличностные отношения. Все эти ситуации присутствуют в конфликте, которым мы пытаемся управлять в этом случае.

Одним из результатов, который мы должны получить в результате этих переговоров, является проведение собраний всей команды, чтобы узнать о проектах, внести идеи с междисциплинарной точки зрения и для принятия решений, которые заменяют определенный процент совещаний Ответственного индивидуально каждым из них. из команды людей. Чтобы сделать это, команда также должна быть обучена проводить эффективные встречи, поскольку те немногие, которые в настоящее время проводятся, помимо того, что они конфликтные, занимают слишком много времени. Конечно, вам следует избегать перехода к другой крайности, то есть к постоянным ненужным встречам или с большим количеством людей, чем необходимо.

Философия должна состоять в том, что на собраниях дело не в том, чтобы разоблачать мнение начальника соавторам, убеждать их, «продавать идеи», а в том, чтобы точно знать точки зрения соавторов и использовать их в качестве важных элементов суждения в принятие решения. Задача руководителя как директора собрания состоит не в умелом управлении ими, чтобы убедить их в том, что он уже предвосхитил цель, а в том, чтобы побудить их мыслить автономно, адекватно подходя к проблеме и основываясь на дополнительных вопросах. Это, на самом деле, вполне может описать, что происходит на заседаниях до сих пор.

7. Последующая стадия

Этот последний этап имеет двойную цель: применять планы и действия, установленные на этапе планирования, и поддерживать групповое обучение для применения его ресурсов для групповых задач. Следовательно, мониторинг подразумевает создание систем контроля, которые, с одной стороны, включают разработку индикаторов, которые позволяют команде получать информацию о том, выполняются ли задачи в соответствии с установленным планом действий (качество и сроки), а с другой стороны. Часть, выбор людей или подгруппы, отвечающей за сбор информации в соответствии с установленными показателями. Но, кроме того, мониторинг требует разработки процесса мониторинга, который будет иметь три взаимодополняющих формы действий:

• Последующие групповые встречи. Ежемесячно будет проводиться совещание продолжительностью один или два часа, посвященное обсуждению групповых вопросов и оценке того, что было достигнуто настолько далеко от восприятия членов. Ежеквартальные собеседования с директором по персоналу. Кроме того, внешний консультант будет вновь нанят, чтобы в В течение двух месяцев отправляйтесь в качестве наблюдателя на рабочие собрания группы на пару сессий, а затем вы можете опросить каждого из членов, что поможет нам получить обратную связь от оценки, как для команды, так и для руководства и Это позволит членам консультанта на встречах или собеседованиях определить потенциальные дополнительные или прошлые нерешенные проблемы.

В процессе вмешательства некоторые занятия будут посвящены обучению участников методам решения проблем и принятию командных решений.

Они будут обучены совместному принятию решений, так как в этом отношении была обнаружена важная проблема, так что синергизм происходит благодаря разнообразному опыту и обучению членов. Методология принятия решений, в которой будет сформирована команда, должна подчеркивать, что следующие этапы выполняются вместе:

1. Определите проблему, чтобы все члены команды понимали ее одинаково. Все участники будут участвовать, так что они имеют представление о проблеме с самого начала работы, в отличие от того, как это было раньше.

Этот этап имеет решающее значение в процессе принятия решений в такой степени, что четко определенную проблему можно назвать частично решенной проблемой. Часто он блокирует поиск «хорошего решения», когда единственное жизнеспособное решение - «менее плохое решение».

2. Определите критерии, которым необходимо следовать при выборе решения, и которые должны быть приняты консенсусом всех членов команды. В этом случае мнение Ответственного лица будет приниматься во внимание не только (ответственное лицо должно быть сделано, чтобы не воспринимать это изменение в способе принятия решений как потерю личной власти или как атаку на их способ действия).

3. Взвесьте критерии, основываясь на важности, которую каждый из них имеет в соответствии с целями команды, аспект, в котором также должен быть достигнут консенсус.

4. Определите возможные решения, которые могут быть приняты для достижения поставленных целей.

5. Оцените каждое решение на основе критериев, ранее принятых группой. Эта стадия требует строгой умственной позы. Это вопрос определения степени, в которой сформулированные альтернативы соответствуют ранее установленным критериям, и, во-вторых, изучения их жизнеспособности: риски, которые существуют, затраты и т. Д. Когда существует большое разнообразие альтернатив и критериев, это может быть полезно построить матрицу, разместив альтернативы в столбцах и критерии в строках или наоборот и используя веса, которые считаются подходящими. В конце этого этапа, земля удобряется, так что она выбирается среди должным образом разработанных и ценных альтернатив. Время пришло для решения.

6. Групповое принятие решений. На основании оценки, проведенной на предыдущем этапе, решение будет дано само по себе. Когда работа по решению проблемы ложится на команду, рассматриваемый процесс становится особенно важным по нескольким причинам. Во-первых, с точки зрения решения проблем команда - это «созвездие мыслящих руководителей», чья интеллектуальная деятельность должна быть несколько скоординирована. Теперь самый простой способ добиться этой синхронизации - пригласить участников выполнять одну и ту же интеллектуальную деятельность всегда и одновременно, будь то сбор информации или формулирование альтернатив и т. Д.

Что касается методов устранения неполадок, они будут обучены в следующих двух.

1) Причинно-следственная диаграмма.

После того, как причины проблемы были перечислены, их можно логически структурировать с помощью Диаграммы причин-следствий или Диаграммы Исикавы, также известной как «рыбный лом» (из-за его формы).

Эта диаграмма является отличным средством общения, благодаря своей простоте, ясности и специфике; и это позволяет структурировать логически и систематически причины проблемы, которую пытаются решить. Для всего вышеперечисленного, это становится важным рабочим инструментом для команды. Ниже показано, как строится причинно-следственная диаграмма.

Сначала рисуется центральная ось Диаграммы («костяк» рыбного лома) в виде стрелки вправо и заканчивается эффектом, который необходимо устранить путем решения задачи. Затем размещаются «главные шипы», которые соответствуют пяти семействам, в которых наиболее часто группируются причины проблем:

Машины. Все аспекты, связанные с ними, и которые имеют отношение к проблеме.

Личный. Аспекты, связанные с людьми.

методы Способ делать вещи.

Материалы. Сырье, бумага, запчасти, электричество и т.д…

Средний. Физическая и человеческая среда; то есть условия работы, эргономика, клиенты и т.д…

Эти пять семейств размещены в форме стрелок, которые ударяют о центральную ось. Следующим шагом будет размещение обнаруженных причин в конкретной решаемой проблеме в каждом из семейств, также в виде стрелок. Для каждой причины будет использоваться имя (одно или два слова), которое позволяет легко и недвусмысленно идентифицировать его.

В некоторых случаях причины могут быть разбиты на другие более простые компоненты, которые также будут включены в диаграмму.

Не следует забывать, что чем сложнее схема, достигающая все большей степени детализации, тем она будет полезнее для команды. Следует учитывать, что при построении диаграммы причинно-следственных связей, как мы объясняли, мы работаем от самого общего к частному; в то время как, чтобы интерпретировать это и работать с этим, каждый продвигается в противоположном направлении; то есть от самого частного к общему.

2) Анализ Парето.

Анализ Парето был разработан Вильфредо-Фредериго Самосо (1848-1923), маркизом де Парето. В целом, так называемый Закон Парето или Закон 80/20 очень просто в том случае, если нас интересует, что 20% причин объяснят 80% проблемы (очевидно, что необходимо принять 80%). и 20 для руководства). Следовательно, целью анализа Парето будет выявление 20% причин проблемы, которые вызывают 80% ее последствий. Таким образом, действия группы будут направлены на решение этих наиболее важных аспектов указанной проблемы. Ниже показано, как будет проводиться анализ Парето.

1. Во-первых, обнаруженные причины проблемы упорядочены по важности. Важность будет определяться затратами, потерей времени и т. Д. Предыдущие данные представлены в виде гистограммы. Этот график называется диаграммой Парето, и он позволяет разместить перед всеми членами команды упорядоченные данные, поэтому обсуждение рекомендуется, хотя необходимо продолжить работу. Подготовьте кривую распределения; то есть тот, который соединяет средние точки верхних сторон прямоугольников, которые образуют диаграмму Парето. Создайте кривую распределения; то есть совокупный полигон данных. Примените метод ABC. Этот метод, разработанный Коннелланом (1978), также называется функциональным анализом поведения. А показывает анализ истории текущего поведения;B показывает специфическое поведение, а C указывает на возможные последствия. Конкретный анализ ABC пытается определить, где находятся проблемы.

Как только Кривая Распределения была составлена, можно решить, на какие причины направить усилия.

Таким образом, команда может принимать объективные решения о том, куда направить свои усилия, поскольку в большинстве случаев попытка сначала устранить все причины проблемы обычно нереальна, поэтому предпочтительнее сосредоточиться усилия группы в тех аспектах, которые будут иметь большее влияние на желаемые результаты.

Мы понимаем, что этот тренинг будет актуален не только потому, что он предоставляет участникам инструменты, которых они не знали, но и потому, что эти инструменты требуют от каждого учесть свое мнение, ценить креативность и различные точки зрения, и является дополнением для содействия групповое принятие решений. Кроме того, они заставляют всю команду знать процесс анализа в целом и, следовательно, специализированное распределение задач, которое было источником одной из проблем, которая была демотивировала и теряла синергизм в подходах проблемы и позволяет каждому иметь глобальное видение, чтобы они могли добавить ценность с их точки зрения.

Параллельно с групповым вмешательством, отдел кадров будет работать в системе управления командой по целям, чтобы придать больший вес целям группы, уменьшая вес целей всей компании и отдельных.

Наконец, в качестве дополнительного вмешательства и учитывая, что работа группы включает творческий подход к поиску новых эффективных решений для процессов, которые они анализируют, может быть целесообразно обучить команду приемам творчества. Члены команды не показали плохих результатов в этом отношении, однако они привыкли работать индивидуально в создании решений из-за динамики, которую испытывала группа. По этой причине, в дополнение к вышеупомянутому процессу вмешательства, было бы интересно обучить их приемам коллективного творчества, например:

• Synectics Боковое мышление Списки атрибутов Synapses (этот метод особенно хорошо подходит для оптимизации процесса)

Библиография

• АНТОНС, К. (1990). Практика групповой динамики. Барселона: Гердер. BALLENATO PRIETO, G. (2005). Командная работа. Ediciones Pirámide, SA CARTWRIGHT, D. and ZANDER, A. (1992): Групповая динамика. Мексика: Trillas.GONZÁLEZ, P. CORNEJO ÁLVAREZ, JM, SILVA VÁZQUEZ, M. (1996). Эффективные рабочие команды. Барселона: Ediciones Universitarias de Barcelona, ​​SLFERNÁNDEZ LOSA, N. (1999): Управление рабочими группами в организациях, Civitas, Madrid.GONZÁLEZ, P. (2004). Фундаментальные теоретические ориентации в групповой психологии. Барселона: EUB.GONZÁLEZ, P. (2007). Групповая психология: теория и применение. Мадрид: Síntesis.LAPASSADE, GEORGES: «Группы, организации и учреждения». Редактировать. Gedisa. Глава. IVPERETTI, JM (1997). Все мы являемся руководителями человеческих ресурсов. Барселона: Гестион 2000. ПИНАР СУСИН, ММ, АЛОНСО ЛИШ, Б.,ЛОБАТО ГОМЕС, FJ (2005). Отношения в рабочих коллективах. Edebé.SÁNCHEZ, JC (2002): психология групп. Теории, процессы и приложения. Аравака: МакГроу-Хилл. ШВАРШТЕЙН, ЛЕОНАРДО: «Социальная психология организаций». Издательство Пайдос. Глава. 1.SHAW, ME (1986). Групповая динамика. Барселона: Herder.TRECHERA, JL (2003): Командная работа: талант и талант. Техники групповой динамики. Бильбао: DDB.