С первых лет 1990-х годов в стране были внедрены «Системы HRM» на уровне агентств, учреждений и компаний, которые косвенно реагируют на влияния и модели, которые не являются их собственными и не совсем соответствуют нашим реалиям. В кубинском случае развитие HRM должно быть концептуально и методологически дополнено национальными и территориальными стратегиями занятости.
Утверждение Общих основ для улучшения бизнеса позволило начать процесс непрерывного улучшения запланированным и организованным образом во всех компаниях в стране, что становится для нас исключительным фактором для внедрения и развития управления ресурсами. Человек (ГРГ) с качественно превосходящими подходами.
Речь идет о том, чтобы обеспечить низкую интеграцию кадровой зоны в роли второго порядка с административным и редукционистским подходами к междисциплинарным, межведомственным, межфункциональным, стратегическим подходам, ведущим игрокам высокой интеграции. Для достижения этой цели требуется сделать качественный скачок, который необходимо преодолеть поэтапно.
Перефразируя цитату консультанта, недавно опубликованную в журнале «Новая компания», при попытке концептуализации моделей управления и ситуации компании в мире отмечается, что мы находимся в ситуации «между королевствами», которая может быть применена к нашей ситуации в отношении HRM.
Потому что традиционный способ делать личные переживает кризис.
Потому что не ясно, как HRM заменит Администрацию персонала.
Неизбежно говорить о двух темах, связанных с этой проблемой. Во-первых, в процессе улучшения бизнеса из его заявления в общих основах и в его принципах делается акцент на новом направлении и организации компании, и, прежде всего, на ее способности самосовершенствоваться. Он предлагает возможность разработки новых концепций через основную цель содействия развитию "инициативы, творчества и ответственности работников". Тогда речь идет о правильном толковании и принятии его в действие.
Также кубинская компания не может достичь своей эффективности, оставляя в стороне социальную ответственность, поскольку достигнутые ею экономические результаты идут на пользу всему обществу, и это именно тот элемент, который отличает ее от другого международного опыта.
Общие основы были задуманы как методологическое, концептуальное и практическое руководство для внесения изменений в существующие модели и превращения их в действия, которые революционизируют работу нашей компании. Однако в своих подходах, связанных с УЧР, необходимо продолжать разработку заявленных принципов, если мы хотим двигаться в направлении развития УЧР со стратегической направленностью, включая организационный подход, выходящий за рамки традиционных функций.
Система управления рабочей силой была определена как «набор правил, процедур и форм действий, которые позволяют материализовать политику в области труда и заработную плату в ее интеграции с руководством предприятия, с представлением о человеке в качестве основных ресурсов для достижения своих стратегических целей ».
Хотя это определение представляет собой прогресс с концептуальной точки зрения, если мы сравним его с традиционным подходом, преобладающим в нашей стране, сегодня этого недостаточно.
На основании этого определения (которое установлено в Резолюции 12 «Правила применения Политики в области труда и заработной платы в компаниях, занимающихся улучшением»), а также того факта, что в этой Резолюции определено, что «компания разрабатывает свою собственную систему «Институт трудовых исследований и исследований (IEIT) начал работу над набором методических рекомендаций, которые помогут компаниям в этом начинании, основным содержанием которых являются общие принципы.
На основе этого анализа была рекомендована группа действий, которые должны быть приоритетными для компаний, такие как:
Планируйте потребности персонала.
Проводить организационные исследования, которые позволяют совершенствовать структуры и эффективно использовать факультеты.
Разрабатывайте новые позиции и создавайте громкий контент.
Внедрить более эффективные методы работы.
Улучшить условия труда.
Разработка стандартов производительности, времени и сервиса для расчета шаблонов и создания платежных систем.
Установить каналы подбора и подбора персонала.
Установить направления для оценки производительности
Подготовьте планы тренировок.
Разработка простых для понимания платежных систем и определение способов распознавания работников.
Подготовьте коллективный договор.
Создать информационные системы.
Установить аудиторские действия или «Внутренний контроль».
Однако все эти действия могут быть выполнены без достижения процесса интеграции между ними и со стратегией организации, то есть деятельность может по-прежнему выполняться традиционными функциями, в которых менеджеры не видят HR как нечто стратегическое. ни со структурной, ни с функциональной точки зрения.
Чтобы изменить этот способ выполнения деятельности, необходимо преодолеть концепцию систем как простой суммы частей, которые остаются фрагментированными, нарушая первый закон системного мышления взаимосвязанности и считая любые отношения между ними хорошими. Необходимо анализировать и рассматривать его на практике во всей его сложности.
Поскольку некоторые из аспектов, которые мы рассматриваем, могут быть преодолены самим процессом улучшения бизнеса, с самого начала задуманным как процесс «постоянного улучшения» в тех компаниях, которые обладают необходимой способностью к обучению и изменениям, не дожидаясь формальных исправлений или подходов., являются следующие:
Концептуализация различных подсистем позволяет развивать HRM с интеграцией только на уровне работы, что чрезвычайно ограничивает системный подход к управлению персоналом.
Различные элементы, составляющие рабочую систему, и элементы, относящиеся к системе управления рабочей силой (HRM), должны быть взаимосвязаны. Если Организация труда и Организация заработной платы, помимо прочего, отделены от системы, эффект не может быть ни системным, ни долговременным, и не будет большей эффективности в использовании HR.
Подсистема общей организации является интегрирующей системой; Он содержит основные понятия, которые поддерживают систему-компанию и которая влияет и определяет каждую из других компонентных подсистем, поскольку она устанавливает операционную модель компании. Но это в основном подчеркивает структурные и функциональные проблемы, а также разработку стратегии и разработку целей. Ни одна из 22 общих характеристик этой подсистемы не относится к относительной влажности. Важно объяснить важность рассмотрения HR как части процесса стратегического проектирования организации. В противном случае, недостаточно понять или диагностировать ситуацию с персоналом или позже разработать системы управления с миссией,размах и качественно новый контент областей, которые его обслуживают.
Como medida de avance del proceso como proceso de mejoramiento continuo, no debe limitarse a indicadores cuantitativos y técnico-económicos. Una medida obligada, si la estrategia de cambio adoptada por la entidad es de Desarrollo Creciente, es la valoración de la estrategia propuesta y alcanzada de los RH.
Здесь мы должны вспомнить вторую важную тему. Разнородность ситуаций, которые наша компания представляет со всех точек зрения, включая подготовку специализированного персонала в новых функциях функциональных областей, начиная с области, которая обслуживает функции, деятельность, процессы или системы управления персоналом и которая может получить Разные конфессии, должны служить для применения конкретных решений, а не для дифференциации компаний. Это связано с обстоятельствами и условиями, в которых компания работает и развивается в течение последних десяти лет, что означает, что существует большой потенциал, который еще не был полностью использован в соответствии с высоким образовательным и культурным уровнем технического персонала.
Одна вещь может показаться очевидной, и это то, что невозможно попытаться обобщить схемы, связанные с системами управления персоналом (HRMS), и что все они запускаются в одно и то же время и идут с одинаковым темпом, по одному и тому же пути, используя те же процедуры и методы и достичь тех же целей в то же время. Не следует пытаться «санкционировать» или запрашивать требования для утверждения HRMS, разработанной в организациях, как если бы они были фрагментированными элементами, функциями или традиционной деятельностью персонала, которая содержит централизованно установленные, регулируемые и контролируемые политики. И, тем не менее, это не означает, что нет никаких процессов контроля и мониторинга установленных политик.
Если мы примем, что предприятия находятся в момент своего развития, с особыми условиями, в соответствии с которыми они разрабатывают свою стратегию изменений, которая должна быть больше, чем изменение сверху, и что интерес представляют только экономические и технологические элементы. структурные, и которые также выходят за рамки изменений в политических, социальных, культурных и поведенческих аспектах субъекта, нет необходимости разрешать, но поддерживать предлагаемое развитие. Таким образом, инновационные и творческие силы в сущности высвобождаются легче.
Эта ситуация может быть изменена только до тех пор, пока философия и идеология, касающиеся бизнес-стратегии, управления бизнесом и организации, а не только управления персоналом, четко раскрыты и поддерживаются всеми в равной степени.
Не полагаясь на зло многих (но подчеркивая важность отказа от прагматизма до предела, который не помогает необходимому процессу изменений), мир не движется точно такими же темпами и в соответствии с концептуализациями и моделями книг. Мы должны помнить, что сказал представитель развитой страны на Всемирной конференции по кадрам в Мадриде в 1993 году и кто говорит о том, насколько необходимо изменить менталитет и практические действия, и я цитирую: «Управление персоналом сегодня более важно как никогда, но я не могу доверить эту миссию людям в Личном. Большинство из них предпочитают традиционную административную роль, и мне нужны спарринг и смена агентов и членов команды, чтобы помочь нам понять, как воспользоваться нашими людьми… ».
Радикальная эволюция благодаря накоплению знаний о планировании, стратегии, организации, культуре, ценностях, по мнению некоторых авторов, является прежде всего концептуальной, это те теории и модели, которые не получили возможного развития в капиталистических обществах, и которые нам нужны и мы можем развиваться. Трудно говорить о моделях управления человеческими ресурсами в странах, где трехсторонние соглашения больше не достигаются, где занятость является привилегией и где активное и эффективное участие работников в управлении и руководстве компанией является иллюзией, основанной на якобы гармоничные рабочие отношения. Все это заставляет некоторых говорить о подходе «пост людских ресурсов».
Правда заключается в том, что наша компания должна перейти от традиционного функционального подхода, который не помогает созданию или системному подходу к организациям, к организационному подходу и, прежде всего, к стратегическому подходу к управлению персоналом, который обеспечивает реальное управление знаниями и Это позволяет развивать эффективное управление персоналом, в котором работники связаны не только с работой, но и со всей организацией.
Нынешние преобразования требуют, как никогда ранее, чтобы отражение и действие были неотделимой единицей, чтобы и то, и другое поддерживалось и поддерживалось внутри компании. Это подразумевает глубокие последствия не только для компаний в формировании новых систем работы, но и в отношениях с другими уровнями управления.
Таким образом, цель должна заключаться в том, чтобы помочь разработать HRM с точки зрения каждой конкретной компании и поддержать прогресс в направлении стратегических подходов, учитывая, что различные подходы не являются взаимоисключающими, и что необходимо социализировать знания, которые позволяют разрабатывать новые методы и стили руководства. Характеристика стадионов в каждом случае должна помочь этому, избегая требовать уникальных требований для всех. Мы повторяем, что прогресс в области управления человеческими ресурсами возможен только в том случае, если достигнут прогресс в развитии организационной культуры, поддерживающей новое направление и организацию бизнеса.
В целом, человеческие ресурсы продолжают отождествляться с людьми, и они продолжают рассматриваться не как основное направление, а как второстепенная или вспомогательная деятельность, критерий, аналогичный критерию некоторых авторов, признанному два десятилетия назад, и когда это формально и структурно признается, на практике они не считаются областью в основных решениях организации. Это очень важно, особенно на низовом уровне в организациях.
В недавнем случае иностранный коллега попытался объяснить, исходя из треугольника отношений администрация-работник-работа, что HR работает с отношениями работник-работа, оставляя без внимания другие отношения, как если бы администрация не была частью или что ресурсы администратора были не человеческими, а божественными. Очевидно, что это неоклассическое видение, в котором переплетаются новые и традиционные концепции. Обучение и опыт подсказывают нам, что вы можете разрабатывать стратегии, проводить DPO и продолжать воспринимать HR как людей-ресурсы, которыми манипулирует специально подготовленная группа. Все это начинается и имеет интеграционную основу только на уровне работы.
На этом этапе необходимо сделать предупреждение. То, что преследуется и применяется в большинстве известных случаев (благодаря исключениям), является технической ориентацией или предпочтительно направлено на технический аспект организации, идентифицируемый ценностями производственной культуры (эффективность, планы, технические показатели). -экономическая) или даже культура качества, в ущерб, а не в связи с социальным измерением. Таким образом, уже историческая дифференциация, установленная между обоими измерениями, углубляется; домашнее задание против социального. Результатом может быть небольшой прогресс в направлении интеграции на уровне всей организации и результатов на этом уровне, понятном в целом, а также небольшой прогресс в создании ценностей культуры поддержки, сотрудничества и инноваций.
Обычно оценка производительности проводится без учета ценностей и взаимосвязей; стимулирование без учета мотивации; планирование и определение рабочей силы без учета потребностей; развитие персонала на уровне возможностей для работы, без всесторонних знаний для других уровней и т. д. Одним словом, техническая ориентация доминирует над социальной.
Управление развитием людских ресурсов не является и не может быть просто технической проблемой, технически решаемой. Невозможно повторить намерения других времен и других обществ и других моделей управления бизнесом, как если бы эта проблема была чуждой людям как отдельным лицам и как часть группы, как если бы она была чуждой противоречиям политики и условий. Социальное.
Это больше, чем проблема моделей, это проблема политик, предлагаемых решений и того, как это сделать на практике. Существенным и центральным аспектом управления человеческими ресурсами является то, что его ориентация должна быть преимущественно социальной, внутри и вне сущности, нацеленной на индивида и его внедрение и развитие в составе группы.
Из определения человеческих ресурсов рассматривается не как личность или ресурсы субъекта, как любые другие ресурсы, но как способности, потенциал, знания, навыки, способности, опыт людей, которые также имеют ценности, мотивы, потребности, интересы, стремления Понятно, что персонал не организован и не управляется так, как это было традиционно.
Наш Институт исследований и исследований в области труда исследовал и экспериментировал в области HR в течение последних 14 лет, и в настоящее время разрабатывает исследовательский проект о состоянии HRM, степени его развития в компании в совершенствовании Бизнес, а также отношения между различными уровнями управления (отраслевые организации, высшие управленческие организации и компании), относящиеся к РЗ.
В качестве предварительных выводов первого этапа и подтверждения предыдущих идей мы считаем важным упомянуть некоторые элементы:
Направление по признакам продолжает преобладать, ситуация, которая не способствует изменению менталитета и методов и стилей руководства, связанных с деятельностью по управлению человеческими ресурсами, что ставит компанию в постоянную неопределенность между разработкой своей стратегии или ожиданием указаний с более высоких уровней.
Недостаточная разработка кадровых стратегий, а также недостаточное участие кадровых ресурсов в процессе разработки стратегии организации.
Применяются собственные SGRH, а работа выполняется в традиционных функциональных областях, что приводит к путанице в системе с функцией.
Есть пересекающиеся функции между уровнями лидерства. Но в то время как на более высоком уровне функции управления определяются в первую очередь для себя, для их компаний они располагаются в последнюю очередь. Факультеты, которые считаются основными на более высоких уровнях, - это факультеты Decide, Approve и Direct, а для их компаний они отмечены на последних местах.
Компании считают среди наиболее важных ценностей те, которые имеют социальную коннотацию, такие как участие сотрудников, методы управления и лидерство. Однако при разработке показателей оценки эффективности приоритет отдается тем, которые связаны с задачей, с выполнением конкретных планов и целей, значительно превышающих возможности для командной работы, инноваций или культурных ценностей организации.
Наша система управления персоналом должна быть генератором и пропагандистом системы управления знаниями, текущей парадигмы для повышения эффективности организаций. В обществе, подобном нашему, где знание является высокой ценностью, его ограничение ограничивает собственное развитие всех работников и организаций. Чтобы ограничить его, следует продолжать рассматривать организации как конгломерат ресурсов, без чувствительности и без различия по отношению к людям, как людей, которые связаны друг с другом и способны руководить, планировать, контролировать и исполнять все.
Скачать оригинальный файл
