Управление человеческими ресурсами против Управление человеческими талантами (управление знаниями)
Одним из недостатков в организациях является то, что лица, ответственные за области персонала, производственных отношений и людских ресурсов, разрабатывают и применяют методы работы в различных функциях, устаревшие, с использованием старых и неэффективных моделей, методов и инструментов.; преимущественно операционный, а не профилактический тип - стратегическое и долгосрочное видение; и реактивного типа перед лицом повседневных проблем, которые действительно позволяют компаниям и учреждениям подвергаться воздействию, с одной стороны, и, с другой стороны, стимулировать развитие их людей. Для решения этой проблемы существуют модели в Мексике (Liquidano, 2005) и в других латиноамериканских странах (Chiavenato, 2002), которые, в дополнение к доказательству этих ситуаций посредством исследований, представляют фазы развития и эволюции,в котором мы можем найти менеджеров и области управления психосоциальным фактором, то есть традиционным управлением человеческими ресурсами.
Давайте кратко проанализируем другую сторону медали. Название управления человеческими талантами или управления знаниями о человеческих талантах стало использоваться в последние годы авторами Chiavenato (2002), García и Hernández (2000), Salleh & Wee - Keat (2002) и другими. Говоря об управлении знаниями о человеческом таланте, делается ссылка на функции и действия, выполняемые в этой области, которые до сих пор были признаны администраторами людских ресурсов, которые мы наблюдаем при управлении персоналом в компании и связаны с область, ее функции или роли… определить шесть этапов эволюции управления человеческими ресурсами: административное управление, управление, развитие, стратегическое управление знаниями и управление знаниями (Liquidano, 2005) »
Этот автор предлагает эту таксономию, основанную на неэкспериментальном, перекрестном, описательно-корреляционном исследовании, в 219 организациях и руководящих работниках в этой области (28 практик), которые участвовали от организаций в Агуаскальентесе, Мексика, для их докторской диссертации. Характеристики приведены ниже в прилагаемой таблице:
«Из всех инициатив, которые я предпринял в Chevron… немногие имели значение и были столь же полезны, как наши усилия по созданию учебной организации… один из ключей к сокращению наших расходов более чем на 2 миллиарда долларов в год… с тех пор семь лет назад." (Президент, 11 января 1999 г., цитируется Эвансом и Линдси, 2008 г.).
Расширение и распространение практики мирового уровня в области управления человеческими талантами можно увидеть в следующих данных: « 600 компаний из списка Fortune 1000 назначили CKO (главного сотрудника по знаниям) или запустили корпоративную программу Управление знаниями. (Buz Allen, цитируется журналом Ledesma L. Management Today. Июль 2001 г.).
Общее качество в организациях и роль человеческих ресурсов
Еще одна из направляющих осей в предлагаемом Дипломе связана с неотложной необходимостью усилить учебные мероприятия, которые позволяют организации улучшить общее качество продуктов и услуг, а также включить методы и инструменты в управление ваш личный. С момента своего появления в период после Второй мировой войны в Японии, он выглядел как Тотальный контроль качества, его английское название превратилось в Тотальный контроль качества, вплоть до современных схем управления и менеджмента качества. Исследование (Hendricks and Singhal, 1997, цитируемое Evans and Lindsay, 2008): квазиэкспериментальный тип, сравнение производительности и результатов в ряде организационных показателей 600 компаний и учреждений, которые получили награды за качество,разделены на контрольные и экспериментальные группы (сбалансировав характеристики как групп компаний, так и учреждений). В этом 10-летнем продольном исследовании 6-летний базовый уровень сравнивался до качественного обучения и через четыре года. Среди результатов они выделяются своим социальным вкладом в то, что количество работников увеличилось в среднем на 23% в организациях экспериментальной группы, по сравнению с 7% в компаниях контрольной группы.что численность работников увеличилась в среднем на 23% в организациях экспериментальной группы, по сравнению с 7% в компаниях контрольной группы.что численность работников увеличилась в среднем на 23% в организациях экспериментальной группы, по сравнению с 7% в компаниях контрольной группы.
Преимущества для компаний и учреждений в обновлении их руководителей, руководителей среднего звена и специализированного персонала в области людских ресурсов, по данным Мексиканской ассоциации руководителей и руководителей кадровых ресурсов (AMEDIRH), демонстрируются, поскольку «в той степени, в которой Компании инвестируют в качественные процессы в управлении человеческими ресурсами, добьются существенного улучшения и получат возврат инвестиций через полтора года. Он пояснил, что инвестиции в обучение персонала приносят доход от 30% до 60% в течение первого года и от 80% до 120% за три года. (Pedrero, F. 2003, цитируется Patiño, H. et al. 2008)
Трудовые компетенции в латиноамериканских организациях
В качестве фона позвольте мне упомянуть, что Мексика официально ввела эти схемы управления персоналом в 1997 году, до 2000 года она опубликовала первоначальные версии Технических стандартов трудовой компетенции (Ntcl´s), которые некоторые из нас должны были разработать. В Обучении и до 2005 года, как сообщается, 1% экономически активного населения было сертифицировано с последующими преимуществами межорганизационной мобильности, национального признания и трудового правосудия, заявив, что компетентные люди, которые приобрели компетенции, независимо от того, как они приобрели или уровень образования у них есть. Если это не в высшей степени гуманистический подход, который защищают психологи,тогда до сих пор нет понимания подхода компетентности, и по-прежнему остается незнание его методологических включений, особенно в разработке Ntcl и процедур для оценки результатов в работе (с 2010 года под названием «Стандарты компетенций» в новой «архитектуре») как ЗНАЕТ сам его называет)
Несмотря на то, что это одна из наиболее методологически продвинутых моделей и процессов в мире, намного превосходящая американский подход и основанная на британской модели, факторы, которые привели к этой нестабильной ситуации в Мексике, обусловлены: а) слабым распространением со стороны власти, в результате бюджетных ограничений учреждения CONOCER, b) игнорируя выгоды и преимущества для населения и организаций, они вряд ли востребованы при подборе персонала, c) экономически активного населения, не чувствуя необходимости убеждать Если они сертифицированы, в дополнение к стоимости, которую они должны нести (некоторые компании в исключительных случаях покрывают сборы), они не выбирают оценку и сертификацию. И, d) в дополнение к вышеупомянутым социальным льготам с точки зрения мобильности рабочей силы и т. Д.,Сами организации имеют значительные преимущества в улучшении процессов управления человеческими талантами с помощью компетенций, от тех, которые задействованы на этапе включения человеческого таланта (выбор персонала среди других), поддержания и улучшения (обучение, зарплата и мотивация), до для повторного использования в случае отделения (жизненные и карьерные планы, подготовка инструкторов и наставников и т. д.).
Тем не менее, с точки зрения воздействия на общество как на его жителей, так и на организационный мир, неизвестно, что теперь, в соответствии с новой улучшенной моделью Мексики с 2010 года, можно выбрать разработку стандартов компетентности, процессов оценки персонала и внутреннюю сертификацию самим компаниям и учреждениям, а не только продолжают учреждение организациями одного и того же сектора. Мы работали с некоторыми организационными психологами по этой схеме, и мы включим эти настоящие успешные случаи в Мексике в содержание предлагаемого диплома (Sulzer de México, Pemex Exploración-Production и Grupo Azul и Logitel в процессе).
С другой стороны, у нас есть исследование, которое показывает, что в Европе показана мировая тенденция использования и применения подхода в вышеупомянутых процессах управления человеческими ресурсами:
Критическим и жизненно важным процессом является процесс оценки результатов на работе, который имеет ряд достижений в своих методологических и инструментальных аспектах, начиная с этапов, на которых использовались методы, основанные на тестах и психометрических батареях, особенностях и атрибутах. Обобщение (дар командования, инициатива и т. Д.), Переход к оценке на основе должностных инструкций (без количественной оценки), к моделям управления по объектам (с акцентом только на конечных результатах), включение оперантного подхода и анализа от более похожего поведения (с акцентом на операционализацию и уровни эффективности) до более продвинутых и комплексных схем подхода к навыкам (в основном европейские и, в частности, британские). Каждый из этих великих этапов и без намерения сделать полное повествование,они генерировали определенную информацию, в соответствии с которой ряд решений, влияющих на персонал в организациях, таких как их перемещения в организации, был взят на непрерывность субъективности - объективности и, следовательно, связан с надежностью и достоверностью данных., потребности в обучении и т. д.
В этом смысле и в настоящее время акцент на компетенции позволил улучшить оценку эффективности и, следовательно, эффективности в компаниях и учреждениях. Но все еще существуют устаревшие методы, которые влияют на привлечение персонала и его отбор, ротацию персонала и действия по поддержанию человеческого таланта, такие как обучение, администрирование заработной платы, планы признания и преемственности (включая отдельные программы кадровый потенциал), которые придают стабильность и лояльность персоналу. Некоторые современные исследования в нашем регионе показывают проблему с социальным воздействием:
- «Несмотря на высокий уровень безработицы, зарегистрированный в Мексике, 78% работодателей и работодателей сталкиваются с трудностями при заполнении вакантных должностей на средние должности из-за нехватки подготовленного персонала», - говорится в опросе, проведенном консультантом по кадрам. Указанный процент удваивает среднемировое значение, которое составляет 40%… »(González, Susana 2006, цитируется Patiño, H. et al. 2008)
- «… исследование, подготовленное Manpower на основе опроса более 4000 компаний, работающих в Мексике, показало, что среднегодовой показатель текучести кадров составляет 15%.Хотя в случае высоких должностей, это достигает 7% в год. "…" Многие профессионалы оставляют стабильность работы в стороне, чтобы повысить свой рабочий и зарплатный статус. Они решают сменить работу, потому что в компании, в которой они находятся, у них нет большого стремления профессионально расти ».…« С другой стороны, в статье «Увеличение текучести кадров в Мексике», исследование фирмы Deloitte выделено, хотя оно не указывает на среди населения, в котором проводилось исследование (El Universal, январь 2008 г., цитируется Patiño, H. et al. 2008), указывается, что, в отличие от других лет, профессионалы не лояльны к компании; они готовы покинуть свою страну, чтобы оправдать их ожидания. Согласно отчету,более 50% работников считают свою занятость важной, но только 27% ценят стабильность, и это относительно; «Три или четыре года достаточно, чтобы повзрослеть в компании и подняться на работу.
- «До сих пор политика привлечения и удержания профессионалов шла рука об руку с заработной платой, но наступил момент, когда профессионалы готовы отказаться от части своей заработной платы ради своего досуга», - объясняет Хосе Луис Гугель, Директор подразделения человеческого капитала Deloitte, согласно исследованию, примененному к 318 компаниям. (Mateos, 2005, цитируется Patiño, H. et al. 2008)
- На государственном учебном форуме лиценциат Эрнандес Санчес в своей презентации «Обучение, работа и развитие» заявила, что недавние исследования показывают, что 15% владельцев бизнеса получают постоянное обучение, большую часть времени самофинансирующееся, потому что для них Задачей обучения также является отношение к компании, а не только наем консультантов. 60% по-прежнему считают обучение расходом средств, а 25% начинают вкладывать средства в знания, потому что они исключают их из сферы применения, что они непреклонны к изменениям, и они не знают, что ему и его сотрудникам требуется для улучшения их работы. (Hernández, S. цитируется Patiño, H. et al. 2008).
Планирование человеческих ресурсов в организациях со стратегической направленностью
Другая руководящая линия в предложении этого выпускника связана с проблемами и проблемами, которые иногда мешают ответить на такие вопросы, как: сколько человек потребуется в организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе? С какими навыками? В каких новых рабочих процессах? По каким планам организации? Как мы можем создать планы преемственности и индивидуальные программы карьеры для сотрудников с потенциалом?
« Планирование людских ресурсов направлено на то, чтобы обеспечить наличие людских ресурсов в надлежащее время и в нужном месте для удовлетворения потребностей организации, В целом, планирование человеческих ресурсов связано со стратегическим планированием компании, сначала устанавливаются стратегические цели организации, а затем - цели управления человеческими ресурсами. Это процесс, который начинается с выявления сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз экономической и социальной среды, что позволяет организации выявлять критические факторы, которые заставят ее выбирать, обучать, мотивировать и т. Д. улучшить свой персонал и, таким образом, способствовать достижению миссии и целей организации ». (Арии Ф. и Эредиа, В. 2006 г.)
Исследование, проведенное в 2002 году сотрудниками Balanced ScoreCard Collaborative и Обществом управления персоналом (1300 руководителей отдела кадров и 1000 руководителей предприятий):
- Более 70% утверждают, что HR «не в состоянии» согласовать свои планы, бюджет и усилия с выполнением Стратегии Организации.
- Только 20% видят роль HR как «стратегического партнера», остальные как «менеджера по персоналу». (Рейносо, А. 2005).
«Вертикаль» Управление кадров против Управление и совершенствование процессов в рамках социотехнического подхода
В рамках этого подхода и перспективы полного качества одним из его компонентов является документирование и улучшение рабочих процессов, в которых резко меняется парадигма управления организациями и, следовательно, их персоналом.под вертикальными линиями, исключительно по иерархии и власти, что, помимо других проблем, заставило компании и учреждения работать в своих областях и департаментах, скорее как изолированные объекты, чем как интегрированная система. Таким образом, легко определить, что в производственных компаниях у производства есть постоянные проблемы с обслуживанием, маркетингом и продажами с производством; в то время как в сфере услуг, основные задачи постоянно конфликтуют с задачами поддержки. За всем без интеграции работают не отделы и учреждения, а люди. Почему? Они научились работать и придерживаться организационных схем, а не процессов, которые пересекают границы отдела.
«По словам специалистов Deloitte, большинство компаний управляют своим бизнесом с помощью изолированных функций, на самом деле менее 5 процентов средних и крупных компаний в Мексике используют методологии горизонтального управления процессами. Среди основных проблем, возникающих из-за изолированного администрирования по функциям, вместо того, чтобы быть всеобъемлющим, несоответствие между оперативными требованиями, неэффективность, дублирование действий, что влечет за собой более высокие затраты, невежество работников в ключевых процессах, начиная от контакта с клиентом по логистике и финансам; операционные задержки, а также длительные периоды времени для реагирования на изменения ». (Делойт, 2007)
Это очень серьезно, если мы обратим внимание на то, что это исследование охватывает средние и крупные организации и всем известно, что именно микро- и малые компании и учреждения составляют более 80% производительного сектора товаров и услуг в нашей стране., Теперь комментарий в рамках академического воздействия, в учебной программе нашего факультета психологии, в FES и в других профессиях, связанных с психологией в организациях, никаких предметов по этому предмету не включено (это предусмотрено в новом плане учебной программы, но Это еще не началось, по крайней мере, так мы его оставили воспитателями, которые руководили изменением и модернизацией учебных планов до 2010 года). В этом предложении для получения диплома предлагается модуль для рассматриваемой темы управления процессами в психологической перспективе.
«Рикардо Пас, региональный директор по персоналу в Microsoft Andino, отмечает: ориентация на внутреннего клиента и укрепление организационного климата - это ключ к успеху » (Magazine Manager 100, выпуск 2005, юбилейный выпуск, цитируется Benítez, Carla 2005). И именно в этом смысле другая направляющая ось, которая предлагается в Дипломе, заключается в подготовке и обновлении целевой группы населения, на которую она ориентирована, с тем, чтобы они изучали методы, методы и инструменты горизонтального управления рабочими процессами и их влияние. в работе персонала, таким образом, развивается интеграция, которая разрушает барьеры «секционизма», столь распространенного в отсутствии интеграции областей в латиноамериканской организации, которая не является успешной.
Мы провели организационные исследования и диагностику с акцентом на психолого-организационном аспекте в организациях с разнообразными природными и экономическими секторами, такими как нефть, еда, компьютер, больница и совсем недавно орган, который регулирует охрану здоровья населения. Мексиканец (Patiño, H. et al. 2011) и нашел такие результаты, как следующие:
- Согласно SWOT-анализу - количественно определены 72% ограничительных факторов (слабые стороны внутри организации и угрозы со стороны внешней среды), 72% от общего числа были выявлены изнутри.
- Соответствие средним результатам в отношении продуктов и услуг, с которыми работает учреждение, составляет 80% (с тенденцией к снижению результатов с внешними конечными пользователями).
- Оценка степени соответствия внутренних поставщиков (другие области, которые должны предоставлять ресурсы, такие как полная и своевременная информация, качество данных и т. Д., Составляет 70%, а внешне 74%. Из этого разрыва, В среднем 16,5% оказывают серьезное влияние на внешнего пользователя (граждане и промышленные сектора) с точки зрения негативных последствий и некачественных затрат (то, что мы могли бы назвать «красным светом»).
- Вышеуказанные аспекты являются частью 102 типов причин (21,6% являются основными причинами, а остальные являются причинами на втором и четвертом уровнях), сгруппированных в подсистемы организационного контекста организации (среда, миссия, видение, ценности и стратегический план 4% от общего) Административный (этапы планирования для контроля вносят 38%), Технологический (процессы и документированные рабочие практики, стандартизированные и международные передовые практики, вносит вклад в 10%), Структурный (организационная структура, должностные инструкции, руководства организационные, нормативные, влияние 6%) и психосоциальные или человеческие таланты (сформированные в результате процессов взаимодействия человека, таких как лидерство, команды, общение и т. д. и эффективные практики в области человеческих ресурсов, с 32%), а также внешняя среда национальные и международные (правила, пользователи и т. д. 9%).
- Есть 321 отрицательный эффект и последствия, поведение которых заключается в увеличении рабочего потока, как говорит один из всемирно известных специалистов по качеству (Деминг), которые возникают, когда каждая область не достигает своих результатов и влияет на другую. (его внутренние клиенты получают 80 эффектов), это, в свою очередь, до следующего в потоке процесса (120), до достижения эффекта, на четвертом уровне мультипликативного эффекта «домино» (121) и для самого внешнего пользователя.
- Переводя предыдущие и негативные последствия за счет некачественности как справедливую цену несоблюдения (Crosby), мы видим, что его поведение распространяется на горизонтальный рабочий процесс, поскольку оно затрагивало первый уровень непосредственных внутренних клиентов, таких как Еще раз, тенденция продолжает снижать свою экономическую ценность, хотя общая сумма достигает чуть более 36 миллиардов песо (46% внутренних потерь для организации).
- 55 проектов и инициатив, направленных на повышение качества, производительности и конкурентоспособности, были определены для устранения проблемы диагностики и предотвращения подобных случаев (в том числе инновационные действия). Что с инвестициями в 525,5 млн., Получит ROI (для его аббревиатуры на английском языке возврат инвестиций): 49,5 (цифра, которая подтверждается исследованиями и выводами в других странах).
«Мы можем подтвердить, что успех внедрения… Управления качеством зависит от трех основных столпов, распределенных таким образом:
1) Системы, программное обеспечение - это от 5 до 10% успеха.
2) Процедуры - соответствует 10-15% успеха.
3) Люди - этот фактор ответственен за 80-85% успеха »(Какута, 2010)
Библиография (Цитаты)
Аноним (2003). Тенденции в мире производства и их влияние на ожидаемый профиль работников. Богота, Колумбия, р. Четыре.
Аноним (2007). Мексиканские компании упускают потенциал роста из-за плохого управления бизнес-процессами. Консалтинговая фирма Deloitte, Хулио, на которую ссылаются Патиньо Х., Эстрада Ана Лаура, Гарсия Дж, Хименес Жазмин, Сандовал Эсмеральда и Сустайта Габриэла. (2081). Проблемы управления персоналом. Факультет психологии, УНАМ. (Библиографическое исследование в прессе Алюминий, журнал и интернет). П. Четыре.
Ариас Ф. и Эредиа В. (2006). Управление персоналом за высокую производительность. 6-е издание. Мексика: Триллы.
Аргуэльес А. (1999). Трудовая компетенция и образование на основе правил конкуренции. Мексика. КОНАЛЕП и редакция Лимуса. Аноним (2003). Тенденции в мире производства и их влияние на ожидаемый профиль работников. Богота, Колумбия, р. 7.
Бенитес, Карла (2005). Соображения по управлению человеческим талантом. Журнал «Управленческое видение», год 4, № 2, том 4 июля - декабрь, р. 97.
Chiavenato, I. (2002). Управление человеческими талантами. Колумбия: Мак-Гроу-Хилл.
Deloitte, (2007). Мексиканские компании упускают потенциал роста из-за плохого управления бизнес-процессами. Июль.
Dirube (2002) цитируется Torres (2007). Планирование человеческого фактора через трудовые компетенции. Бакалавриат. Факультет психологии, УНАМ.
Эванс, Дж. И Линдсей, В. (2008) Управление и контроль качества. Мексика: Cengage Learning.
Гонсалес Сусана (2006). Проблемы с заполнением мест из-за нехватки обученного персонала. La Jornada, февраль, на которую ссылаются Патиньо Х., Эстрада Ана Лаура, Гарсия Х., Хименес Жазмин, Сандовал Эсмеральда и Сустайта Габриэла. (2081). Проблемы управления персоналом. Факультет психологии, УНАМ. (Библиографическое исследование в прессе Алюминий, журнал и интернет). П. два.
Эрнандес, С. (2007), Обучение и развитие на рабочем месте. Презентация на государственном учебном форуме (март).
Хендрикс, К. и Сингхал, В. (1997). Действительно ли реализация эффективной Программы TQM улучшает эксплуатационные характеристики? Эмпирические данные фирм, которые получили награды качества. США: Наука управления 43, нет. 9 (сентябрь) с. 1258 - 1274. Цитируется Эвансом и Линдси (2008) с. 28.
Институт развития менеджмента. Ежегодник отчета о конкурентоспособности. (2001). СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ АМЕРИКИ. Аноним (2003). Тенденции в мире производства и их влияние на ожидаемый профиль работников. Богота, Колумбия, р. 12.
Какута, Жизель (2010). Как гарантировать эффективность Путем внедрения Gestaon da Qualidade. Бразилия: изд. ISTOE Edicoes, книга 2, Colecáo Gestáo Empresarial. Эффективность и успех для вашего бизнеса.
Liquidano, Ma. Del Carmen (2006). Администратор отдела кадров в качестве менеджера по кадрам. Их компетенции и отношения практики управления персоналом. Журнал учета и администрирования, UNAM, № 220, сентябрь-декабрь, стр. 145, 146 и 174.
Матеос М. (2005). Как сохранить лучшие таланты? El Economista (ноябрь), на которую ссылаются Патиньо Х., Эстрада Ана Лаура, Гарсия Х., Хименес Ясмин, Сандовал Эсмеральда и Сустайта Габриэла. (2081). Проблемы управления персоналом. Факультет психологии, УНАМ. (Библиографическое исследование в прессе Алюминий, журнал и интернет). П. 3.
Патиньо, Х. и соавт. (2011). Организационная и человеческая диагностика. Факультет психологии, УНАМ. (В рамках междисциплинарного отчета о восьми факультетах и зависимостях, которые вмешались). Ректори, Генеральный секретариат, стр. От 39 до 50
Педреро Ф. (2003). Немного ресурсов для обучения. El Universal (июль), на что ссылаются Патиньо Х., Эстрада Ана Лаура, Гарсия Х., Хименес Ясмин, Сандовал Эсмеральда и Сустайта Габриэла. (2081). Проблемы управления персоналом. Факультет психологии, УНАМ. (библиографические исследования в прессе Алюминиевый журнал и Интернет), с. 6.
Педреро Ф. и Уллоа, Аида (2007). Повышение текучести кадров в Мексике. El Universal (январь), на которую ссылаются Патиньо Х., Эстрада Ана Лаура, Гарсия Х., Хименес Ясмин, Сандовал Эсмеральда и Сустайта Габриэла. (2081). Проблемы управления персоналом. Факультет психологии, УНАМ. (Библиографическое исследование в прессе Алюминий, журнал и интернет). П. 5.
Рейносо А. (2005). Человеческие ресурсы в сравнении с Кадровые ресурсы. Разница между эффективностью и эффективностью (к управлению человеческим капиталом). Электронная статья доступна по адресу: www.tablero-decomando.com
обоснование
Обновленные потребности организационных психологов, связанных с ними профессий и тех, кто отвечает за продуктивную функцию человеческих ресурсов в компаниях и учреждениях, включают в себя:
а) Нет предметов по предметам и предметам FES, а также в университетах других штатов и частных вузах (только в некоторых и не с такой глубиной), связанных с темами стратегического планирования в штате, Integrated Control Panel (Balanced ScoreCard), методология Skills (Mexican Model 2010), управление качеством в человеческих ресурсах, управление процессами (с точки зрения психологии), организационная диагностика в человеческом таланте, модель затрат и выгод в обучении и адаптация процессов управления человеческий талант в фокусе компетенций (отбор персонала, обучение, заработная плата, планы признания, преемственности и карьеры и планы и рекомендации вышедшему на пенсию персоналу). А также ISO: 9000 версия 2008.
b) Национальный совет по стандартизации и сертификации трудовой компетенции с 1997 года имеет минимальный охват в организациях и непосредственно среди руководителей, руководителей среднего звена и тех, кто отвечает за управление персоналом и людскими ресурсами.
c) Управление человеческими талантами в качестве эволюционной фазы в мексиканских и мировых организациях является относительно новым, и многие компании и учреждения еще не развивались на этих этапах.
d) Существующие предложения по диплому не охватывают три тематических оси: Общее управление качеством Компетенции и практика со стратегическим видением. Кроме того, они подходят к этим линиям изолированно, с точки зрения различных дисциплин (в основном, инженерное дело, бизнес-администрирование).
e) Наконец, и, как и в случае с предыдущими, реальный спрос на рынке труда на специализированную организационную психологию становится все более высоким и специализированным.
В дополнение к преимуществам, о которых сообщает специализированная литература в организациях, организационные психологи и другие смежные профессии, работающие в организациях, не только позволят и поддержат запланированные изменения в компаниях и учреждениях, направленные на повышение качества товаров и услуг, производительность и прежде всего конкурентоспособность. Это будет способствовать их мобильности рабочей силы и, прежде всего, будет поглощено ведущими организациями мирового уровня с преимуществами, вытекающими из их вступления, признания и прогресса как личности.
