Основной аргумент этой статьи основан на предпосылке, что опыт компаний всех размеров по всему миру ясно указывает их руководителям на стремление к росту посредством множества путей действий.
Мы можем обобщить эти пути в три основные группы:
1.- Анализ, обновление - адаптация и погашение портфеля или рост на сегментированных рынках на основе конкретных портфелей (импульс портфеля)
3.- Определены маркетинговые и рекламные стратегии
4.- Прирост доли рынка (SOM)
Опыт показывает, что компании, которые совершают совершенно четко определенные действия одновременно в двух или трех из этих групп одновременно и значительно успешно, растут быстрее и достигают более высокой прибыли, чем те, которые застаиваются только в одной из этих групп. - даже когда управление необычайно.
В трудные времена глобального экономического спада компании, которые сумели лучше себя поддерживать в неспокойные времена и применяли эти группы в своей глобальной бизнес-стратегии, росли более быстрыми темпами.
Постоянный конкурентный коммерческий контекст обязывает компании определять и пересматривать свои амбиции роста, следовательно, ставя перед собой цели экстраординарное планирование - управление - мониторинг своих источников роста, от изучения того, как они оказались и как они работают сегодня в этих; и даже более того, как их результаты улучшатся от их комбинации.
Фактом является то, что компании растут более высокими темпами, когда их офисы и / или перерабатывающие заводы географически находятся на развивающихся рынках, будь то местные, региональные или глобальные; больше, чем в уже развитых странах или на зрелых рынках с закрытыми кругами конкурентов.
Очевидно, что процентные темпы роста как на зрелых, так и на развивающихся рынках позволяют дифференцировать высокие темпы роста в небольших компаниях с небольшими затратами, что, по-видимому, является крупным и устойчивым ростом, однако также очевидно, что как крупные компании, так и небольшие компании сталкиваются с теми же проблемами на сокращающихся рынках, но преимущество небольших компаний перед крупными корпорациями всегда будет заключаться в гибкости и начальной привлекательности небольших компаний, с хорошими планами обслуживания и персонализированным контактом, и в этих случаях рост выражается Быстро в увеличение доли рынка в качестве датчика измерения роста.
Возможно, недостаток крупных корпораций заключается в том, что их клиентская база настолько велика, что первоначально они не воспринимают эту рыночную потерю как значительную, пока их конкуренты не начнут смешивать свои стратегии и преодолевать инерцию с агрессивностью и настойчивостью.
В настоящее время мы можем подчеркнуть, что комбинация обновления / созревания портфеля, сопровождаемая отличной рекламой и стратегией продвижения, более важна для роста крупных корпораций, чем для завоевания позиции на рынке; которые обычно занимают достаточно высокие рыночные позиции на достаточно зрелых рынках.
Для небольших компаний, которые растут или недавно вышли на рынок, наблюдаются разные пути роста. Прирост доли рынка составляет как минимум от 4 до 5% их годового роста - если они проводят измерения и дифференцируют свои источники роста - по сравнению с незначительной ролью, которую это измерение играет в крупных компаниях.
В повседневных результатах эти различия не удивительны. Малые предприятия обычно растут быстрее, чем их собственные отрасли, потому что они не ограничены по размеру, и их рост основан на новых бизнес-моделях, которые они могут предложить, не опасаясь каннибализации своих собственных линий.
Однако мы находим здесь урок для крупных компаний: изучите действия небольших компаний и подумайте, что они могут служить моделью управления для небольших подразделений и сравнивать их не только с точки зрения продуктов, но и с точки зрения их сочетаний. ваше управление ростом.
Если взглянуть на это с новой точки зрения, это может помочь бизнес-лидерам более конкретно определить свои цели, а их амбиции соответствуют скрупулезному и очень реалистичному исследованию.
Теперь я спрашиваю вас, есть ли у вас подходящие лидеры в вашей команде для экстраординарного использования ваших источников роста?
Разница заключается в философии управления вашей компании и в том, что ваши лидеры повышают свой уровень квалификации:
1.- Влияние на клиентов, текущих и потенциальных
Постоянно принимать меры, которые повышают ценность для клиентов
2.- Глубокое знание «недр» рынка
Способность видеть за пределами настоящего контекста
3.- Эффективная ориентация на результаты
Стремительный подход к повышению эффективности работы команды
4.- Лидерство перемен
Практикуйте то, что команда проповедует и вдохновляет
5.- Лидерство в команде
Активно привлекать всю команду
6.- Сотрудничество и влияние
Мотивировать других работать над собой
7.- Стратегическая направленность
Определение стратегий для вашей области
Статьи вопросов
1.- Как оценить результаты роста за последние три года и как установить темпы роста на следующие три года?
2.- Как правильно определить эти источники роста?
3.- Какие могут быть основные барьеры для роста?
4.- Как оценить эти навыки в лидерах вашей команды, чтобы структурировать источники их роста? Как вы можете спланировать инструкцию для повышения этих навыков?
