«Некоторым директорам не хватает возможности эффективно делегировать свою работу, но это важно для правильного руководства. Это никуда не денется, чтобы сделать это в безумстве, как это делают некоторые организации, выходя из одной драмы в другую ». Гарри Пигам
Введение
Человек пережил очень разные стадии, всегда в развитии, которые становятся все более сложными как в количественном, так и в качественном отношении.
Когда на первом этапе было необходимо только получить пищу для пропитания, не было необходимости применять методы или формы и методы, которые рассматриваются в этой главе, но с научно-техническим прогрессом производство увеличивалось, функции увеличивались, они становились более сложными. Короче говоря, процессы не могли охватить все, что нужно было сделать одному человеку, поэтому обстоятельства заставили его искать новые пути, которые позволили нам достичь развития, которое мы имеем сегодня, однако даже человек продолжает искать больше и лучшие альтернативы работы.
Важные определения
Чтобы понять аспекты, которые будут представлены ниже, важно иметь некоторые определения, которые будут очень полезны и в то же время будут способствовать развитию темы.
Формальная власть. Это признание юридической формы, то есть права оказывать влияние на отдельных лиц или их группы.
Централизация. Ограничение делегирования полномочий, последнее остается на самой высокой части организационной структуры.
Departmentalization. Группировка действий или функций по областям (направлениям, отделам, отделам или другим), чтобы гарантировать рациональное выполнение предложенной миссии.
Децентрализация. Передача полномочий, функций, ресурсов, принятия решений с верхних уровней организационной структуры на нижние уровни.
Влияние. Это действия, которые выполняются для изменения отношения или поведения человека или группы.
Мощность. Это способность влиять на человека или группу, чтобы изменить их поведение.
Процесс делегирования полномочий. Последовательность действий для назначения задач и полномочий, гарантирующих соответствие ожидаемым результатам работы.
Обязанность. Обязательство лица или группы выполнять деятельность или функцию, которые оно выполняет, чтобы гарантировать ожидаемые результаты.
ДЕЛЕГАЦИЯ
Концепция и существенные аспекты
Мы знаем, что организации имеют множество функций и видов деятельности, которые необходимы для того, чтобы гарантировать миссию, для которой она была создана, поскольку разумно, чтобы человек не был способен ассимилировать или обладать всеми полномочиями для осуществления большого скопления видов деятельности, Причина, по которой важно назначать официальные полномочия другим людям, с тем чтобы они могли разрабатывать, осуществлять и осуществлять конкретные виды деятельности, - последнее, что мы знаем по делегированию. Иными словами, делегирование - это передача или предоставление законных полномочий лицу или нескольким из них.
Делегирование является одним из основных аспектов работы начальника, поскольку, если он не знает, как делегировать или не делегирует должным образом, несомненно, его результаты будут не такими, как ожидалось, и даже чрезмерное бремя функций и действий будет для него тяжелым.
Делегирование полномочий может иметь различную глубину, поэтому его следует предоставлять с помощью следующих вариантов:
- Полные полномочия для выполнения работы, как это понимает тот, кто получает полномочия, которые мы можем назвать генеральными. Полномочия принимать решения и разрабатывать действия в конкретных ситуациях, которые называются конкретными. Когда полномочия предоставляются в небольшой пропорции, они называются ограниченное.
Некоторые авторы утверждают, что полномочия и ответственность делегируются, другие - что ответственность не делегируется, выражая в каждом случае свои аргументы в поддержку своих критериев. В нашем случае мы рассмотрим следующее: мы не поддерживаем крайние случаи, поскольку, хотя это правда, что когда главный делегат несет ответственность за соблюдение требований, возложенных на его начальство, также верно, что тот, кто получает полномочия, несет ответственность за соблюдение в соответствии с диапазоном и глубиной того, что предоставляется, что важно, чтобы последнее не освобождало начальника, который возложил на делегацию ответственность за выполнение этой задачи.
Важным элементом в делегировании является воля того, кто делегирует полномочия дать своим подчиненным возможность разрабатывать и применять свои критерии и идеи, а также воля к принятию того, кто принимает делегацию.
Departmentalization
Расширяя определение, выраженное выше, предлагается, чтобы это был процесс, в котором действия группируются по отделам, чтобы они выполнялись более эффективно и результативно. Отделение возникает из-за необходимости проводить и контролировать работу с увеличением специализации как следствие развития, уточняя его причины у нас:
- Невозможность того, чтобы человек мог взять на себя руководство чрезмерным числом людей. С развитием деятельности и вклада науки возросли функции и их специализация, что позволяет их адекватно группировать. В связи с необходимостью экономии ресурсов необходимо централизовать определенные виды деятельности в областях (отделах или отделах). Необходимость разработки политики, методов, целей; связанные и единообразные, является еще одним важным аспектом, связанным с появлением департаментализации.
Отделение осуществлялось с помощью различных форм или моделей, некоторые из которых более старые и менее используемые сегодня, другие с большей занятостью. На некоторые из них можно ссылаться: по количеству, по территории, по функциям, по продукту, по производственному процессу, по клиенту.
Процесс делегирования полномочий
Процесс делегирования полномочий должен осуществляться адекватным образом, который обеспечивает справедливое распределение, который не вызывает стресса для людей, которым он делегирован, и который позволяет правильно контролировать начальника, а также выполнять другие задачи последним., Считаю целесообразным представить группу вопросов, которые служат руководством для процесса делегирования полномочий в Хэтвани, I. (1996). Как оказать давление на работу. (Стр. 205) и я цитирую:
- «Какова цель, какие задачи необходимо выполнить, каковы показатели хорошей производительности труда, каковы возможные трудности? Кто способен выполнять задачу, кто больше всего выиграет от выполнения задачи? задача, кто еще должен быть вовлечен в процесс? Как должна выполняться задача, как я должен быть информирован о процессе? С какими физическими, финансовыми и человеческими ресурсами я должен выполнить задачу? Когда Задача, когда она должна быть завершена, какова ее широта и предел на протяжении всего процесса, и когда мне нужно быть полностью вовлеченным?
Преимущества делегирования полномочий
Передача полномочий имеет ряд преимуществ, имеющих большое значение в производительности и получении хороших результатов в любой организации. Следующие могут быть выставлены среди других:
- Босс будет иметь возможность выполнять большую группу задач и углублять работу других, поскольку он делает более широкое делегирование среди своих подчиненных. Действия могут быть выполнены быстрее. Это позволяет добиться более эффективного и более качественного результата, будучи Принятие решений ближе к тому, кто будет выполнять работу. Это позволяет боссу гарантировать более обширный контроль. Это позволяет увеличить обучение и развитие, а также навыки и опыт людей, которым составлена делегация. Это повышает мотивацию и уверенность подчиненных в работе. Позволяет рационально распределить работу между подчиненными.
Несмотря на эти преимущества, есть группа аспектов, которые иногда ограничивают эффективное делегирование, и даже даже само делегирование, среди них следующие:
- Критерий боссов, что подчиненные не будут знать, как выполнять работу с достаточной эффективностью и эффективностью, что потребуется больше времени, чтобы объяснить подчиненным, что следует делать, и что это будет быстрее, если они сами это сделают. Правильное делегирование. Отсутствие доверия к подчиненным. Страх начальника от неспособности контролировать всю работу.
Основные элементы для обеспечения эффективного делегирования
Существует группа аспектов, либо практического характера, либо концепций, которые при правильном применении гарантируют эффективное делегирование. Первым аспектом и особым характером является желание руководителя осуществлять делегирование и позволять подчиненным действовать со свободой, властью и Полная готовность выполнять делегированные действия, обеспечивать подчиненных необходимой информацией посредством симметричного общения, гарантировать адекватную мотивацию и понимание со стороны подчиненных для принятия ответственности.
Также включено заявление Стоннера, JF in Administration (Страница 381), где он выражает то, что не является делегированием, и я цитирую:
- «Это не отречение, это не просто предоставление людям рабочих мест и приказание им выполнять их. Это не отказ от обязанностей менеджера. Это не означает, что менеджер теряет контроль. Это не означает, что менеджер избегает принятия решений, Делегирующий администратор все еще принимает решения. Важно то, что вы можете сосредоточиться на тех решениях и вопросах, которые имеют огромное значение ».
В дополнение к вышесказанному, необходимо гарантировать адекватную обратную связь, которая учитывает управление процессом и необходимые исправления.
Децентрализация
Концепция и существенные аспекты
Децентрализация тесно связана с делегированием, последнее, как мы видели, заключается в предоставлении полномочий самым низким уровням, давайте посмотрим на подход, который дает нам децентрализация и централизация, Stonner, JF (1994) и Administration (стр. 391), и я цитирую:
«Понятия децентрализации и централизации обозначают степень, в которой власть была передана на более низкие уровни (децентрализация) или была сохранена на самом высоком уровне организации (централизация)».
На этот аспект то, что Питер Друкер (1945) выражает в «Концепции корпорации», и я цитирую: «Децентрализация, как обычно понимается под этим термином, означает разделение труда и не является чем-то новым. Но согласно использованию General Motors, децентрализация является гораздо больше, чем это. Корпоративная компания разработала концепцию децентрализации в философии промышленного управления. это не просто техника управления, но набросок общественного порядка ».
Очень важные факторы в децентрализации
Давайте проанализируем некоторые элементы, которые очень важны для разработки правильной децентрализации, и не только для этого, но и для того, чтобы воспользоваться преимуществами, которые дает нам его применение. Среди этих элементов есть некоторые, связанные с внутренними факторами, а другие - с внешними факторами, приведем некоторые из них:
- Угрозы и возможности, связанные с конкурентоспособностью, рынком в целом, поставщиками и приобретением сырья и материалов, сильные и слабые стороны, связанные с затратами, культурой и организационным развитием, владением и возможностями использования адекватного и обученного персонала, доверия к персоналу. организации. Изменения или возможные изменения в организации, такие как, рост организации, увеличение производства, слияния с другими организациями или возможное разделение организации.
Эти и другие предлагаемые элементы, в зависимости от характеристик организации, позволят нам использовать не только децентрализацию, но и уровень ее углубления. Что касается децентрализации, то можно утверждать, не опасаясь ошибиться, что генеральная линия имеет тенденцию к ее использованию с преимуществом перед централизацией из-за преимуществ, которые она нам предоставляет, что мы увидим ниже.
Преимущества децентрализации
Принимая во внимание то, что возникло между взаимосвязью между концепцией делегирования и концепцией децентрализации, существует большое сходство в некоторых аспектах, включая преимущества и недостатки, такие как преимущества:
- Боссы, которые децентрализуются, больше освобождаются от определенных рабочих мест и имеют возможность охватить другие более крупные. Увеличивается скорость в решении проблем, а также вклад инициатив со стороны исполнителей. Это улучшает и расширяет процесс принятия решений для Поднимите его на нижние уровни. Повышается уровень подготовки и развития нижних уровней, повышается мотивация подчиненных на работе, повышается возможность улучшения контроля.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
Концепция и существенные аспекты
Выражение централизация означает действие централизации, которое выражает собрание, группирование различных вещей в общем центре или ядре или зависимость их от центральной власти, то есть, в общем смысле, в нашем случае для организаций будут сделаны некоторые разъяснения в этом отношении.
Например, в организации мы можем централизовать различные вещи, такие как: деятельность, ресурсы (их различные типы), авторитет. Эта работа будет посвящена централизации власти.
В ранее раскрытой концепции централизации в организациях она была обозначена как «ограничение делегирования полномочий, причем последняя остается в самой высокой части организационной структуры».
В общем смысле сегодня критерии все больше склоняются к их ограничению в использовании и только для определенных случаев, когда это требуется, на самом деле это текущая тенденция.
Факторы, которые обусловливают централизацию
Есть группа аспектов, которые обуславливают или способствуют использованию централизации, среди которых мы можем упомянуть: необходимость использовать единообразный подход по какой-то причине, будь то справедливость или в ситуациях, когда требуется действие специализированного персонала, когда происходят инциденты. из или в другие районы, и нецентрализованное решение может нанести некоторый ущерб, другим аспектом является нехватка персонала или то, что он недостаточно подготовлен для принятия решений и правильного развития работы.
Аналогично, существуют аспекты, которые противостоят централизации, и мы можем сослаться на некоторые, такие как: независимая деятельность, удаленность или территориальное рассредоточение, которое мешает эффективной коммуникации, невозможность гарантировать адекватную информацию, другие могут быть найдены или углублены в них.
Преимущества и недостатки централизации
Несмотря на вышесказанное, есть боссы, у которых есть стиль работы, который поддерживает централизацию своих подчиненных, мы увидим плюсы и минусы, которые он нам предлагает.
преимущество
- Это позволяет организации работать с несколькими менеджерами, особенно на самых высоких уровнях управления, и обеспечивает единообразие как в принятии решений, так и в применении политик и методов работы.
Недостатки
- Это не позволяет развивать самые низкие уровни организации. Это может вызвать задержки в достижении ориентации на более низкие уровни. Работа руководителей высшего звена перегружена. Иногда лучшие решения не принимаются в отношении определенного уровня потому что им не хватает непосредственных знаний о человеке, выполняющем работу. Мотивация снижается из-за низкого участия в принятии решений на более низких уровнях. Исполнители выполняют реактивную, а не проактивную работу, снижая шансы на успех.
Резюме
Мы изучили, что с научно-техническим прогрессом увеличилось производство, возросли функции, стали более сложные процессы, и что человек не может охватить все, что необходимо сделать, поэтому были навязаны делегирование и децентрализация в целях развития. организаций.
Некоторые полезные определения, которые должны быть освоены, были подняты.
Делегирование полномочий является одним из основных аспектов работы руководителя, поскольку, если он не знает, как делегировать полномочия, его результаты будут не такими, как ожидалось, делегирование было определено как передача или предоставление законной власти какому-либо лицу или группе лиц. Глубина, с которой это предоставляется, должна быть принята во внимание.
Мы приняли к сведению, что тот, кто наделен полномочиями, несет ответственность за соблюдение в соответствии с диапазоном и глубиной того, что ему предоставляется, и важно то, что последний не освобождает начальника, который возложил на делегацию его ответственность за задачу. Важным является желание того, кто делегирует полномочия, предоставить своим подчиненным возможность разрабатывать и применять свои критерии и идеи, а также готовность принять делегацию.
Что касается департамента, были определены его причины, а также некоторые используемые формы и модели.
Процесс делегирования полномочий должен основываться на группе вопросов, которые были подняты.
Для практического применения делегирования полномочий мы должны в полной мере использовать преимущества, которые это дает нам, также принимая во внимание аспекты, ограничивающие эффективное делегирование, которое, ввиду его важности, мы повторяем:
- Критерий боссов, что подчиненные не будут знать, как выполнять работу с достаточной эффективностью и эффективностью, что потребуется больше времени, чтобы объяснить подчиненным, что следует делать, и что это будет быстрее, если они сами это сделают. Правильное делегирование. Отсутствие доверия к подчиненным. Страх начальника от неспособности контролировать всю работу.
Также примите во внимание волю начальника сформировать делегирование и позволить подчиненным действовать со свободой, властью и полным характером для выполнения делегированных действий.
Децентрализация тесно связана с делегированием.
Тщательно изучите элементы, связанные с внутренними факторами и внешними факторами, которые позволяют нам эффективно децентрализовать.
По этому аспекту мы также перечислим некоторые преимущества его использования.
Концепция централизации в организациях была представлена как «ограничение делегирования полномочий, причем последние остаются в самой высокой части организационной структуры».
В общем смысле сегодня критерии все больше склоняются к их ограничению в использовании, и только в определенных случаях, когда это требуется, действительно актуальная тенденция.
Библиография.
- Barnard, Ch. I. (1968). Функции исполнительной власти. Кембридж: Гарвардский университет.
- Битти Дж. (1998). Мир по словам Питера Друкера. Буэнос-Айрес: редакция Sudamericana.
- Дейл Э. (1967). Организация. Нью-Йорк: Американские ассоциации менеджеров.
- Хатвани И. (1996). Как оказать давление на работу. Барселона: Ediciones Folio SA
- Hunt, JW (1993). Управление персоналом в компании. Испания: Макгроу Хилл. Межамериканский из Испании.
- Кох Р. (1995). Первые 100 дней босса. Барселона: Ediciones Folio SA
- Пфеффер Дж. (1981). Власть в организациях. Маршфилд: Питман.
- Simon, HA (1976). Административное поведение. Нью-Йорк: Макмиллан.
- Стоннер Дж., Фримен Р.Э. и Гилберт Д. (1994). Администрация. 6. Издание. Гавана. Гостиница и Школа Туризма. Бальзоновские издания.
- Гаванский университет (1974). Принципы производственного менеджмента. Гавана: Технологический факультет.
