Определение и теория консалтинга

Определение и теория консалтинга. Британский институт бизнес-консультантов определяет бизнес-консалтинг следующим образом:

Услуги, предоставляемые независимым и квалифицированным лицом или лицами по выявлению и расследованию проблем, связанных с политикой, организацией, процедурами и методами; рекомендация соответствующих мер и оказание помощи в осуществлении этих рекомендаций.

Определения, используемые другими профессиональными ассоциациями, очень похожи. Это указывает на то, что бизнес-консалтинг - это услуга, к которой руководители компаний могут обратиться, если они считают, что им нужна помощь в решении проблем. Работа консультанта начинается тогда, когда возникает ситуация, которая считается неудовлетворительной и способной к улучшению, и в идеале заканчивается ситуацией, которая привела к изменению, которое представляет собой улучшение.

Особенности консалтинга

КОНСУЛЬТАЦИЯ - НЕЗАВИСИМАЯ СЛУЖБА.

Для него характерна беспристрастность консультанта, что является фундаментальной чертой его роли. В то же время эта независимость означает очень сложные отношения с клиентскими организациями и людьми, которые в них работают. Консультант не имеет прямых полномочий принимать и исполнять решения. Но это не должно рассматриваться как слабость, если консультант знает, как действовать как инициатор изменений и посвятить себя своей роли, не переставая быть независимым. Поэтому вы должны обеспечить максимальное вовлечение клиентов во все, что вы делаете, чтобы ваши усилия достигли окончательного успеха.

КОНСАЛТИНГ СУЩЕСТВЕННО КОНСУЛЬТАЦИОННАЯ СЛУЖБА.

Консультанты не нанимаются для руководства организациями или принятия решений от имени проблемных директоров. Их роль заключается в том, чтобы выступать в качестве советников, отвечающих за качество и целостность их рекомендаций; Клиенты принимают на себя обязанности, вытекающие из принятия этого совета. Речь идет не только о том, чтобы дать правильный совет, но и дать его правильным образом и в нужное время. Это фундаментальное качество консультанта. Клиент, со своей стороны, должен иметь возможность принять и использовать эту помощь от консультанта.

КОНСАЛТИНГ - ЭТО УСЛУГА, ПРЕДОСТАВЛЯЮЩАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ.

Человек становится бизнес-консультантом в полном смысле этого слова после того, как накопил значительную массу знаний о различных проблемах и ситуациях, затрагивающих компании, и приобрел необходимую способность их идентифицировать, находить соответствующую информацию, анализировать и синтезировать., выбирать между возможными решениями, общаться с людьми, и т.д. Это правда, что бизнес-лидеры также должны обладать этими возможностями. Отличительной особенностью консультантов является то, что они проходят через многие организации и что опыт, полученный в результате выполнения прошлых задач, может применяться в компаниях, где выполняются новые задачи. Кроме того, профессиональные консультанты следят за прогрессом в методах и методах, сообщают об этих изменениях своим клиентам и способствуют их реализации.

КОНСУЛЬТАНТНОСТЬ НЕ ПРЕДОСТАВЛЯЕТ ЧУДЕСНЫЕ РЕШЕНИЯ.

Было бы ошибкой предполагать, что после найма консультанта трудности исчезнут. Консалтинг - сложная работа, основанная на анализе конкретных фактов и поиске оригинальных, но выполнимых решений. Твердая приверженность руководства компании к решению проблем компании и сотрудничество между клиентом и консультантом, по крайней мере, так же важны для конечного результата, как и качество консультации консультанта.

Почему работают консультанты?

Директор компании не видит причин нанимать консультанта, если он не может предоставить что-то, что отсутствует в компании. Консультанты обычно нанимаются по одной или нескольким из следующих причин:

ОБЕСПЕЧИТЬ ОСОБЫЕ ЗНАНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ

Организация вызывает консультанта, когда у нее нет людей, способных справиться с определенной проблемой с такой же вероятностью успеха. Такая проблема часто требует новых методов и методов, в которых консультант носит более общий характер, если организация не может достичь своей цели и если пробелы, которые необходимо устранить, относятся к общей политике управления, планированию, координации или лидерству.

ПРЕДОСТАВИТЬ ИНТЕНСИВНУЮ ПОМОЩЬ НА ПЕРЕХОДНОЙ ОСНОВЕ

Тщательное изучение основных вопросов, таких как организация компании или маркетинговая политика, потребует полной самоотдачи старших менеджеров в течение длительных периодов времени. Однако повседневное управление экономической организацией не требует много времени и, что еще хуже, затрудняет одновременную концентрацию на концептуальных проблемах. Консультанты вмешиваются только по мере необходимости и покидают организацию после того, как они выполнят свою задачу.

ДАЙТЕ ВАМ НЕПРАВИЛЬНУЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ

Члены организации могут быть слишком подвержены влиянию своего собственного опыта или участия и сложившихся традиций или привычек, чтобы прояснить истинный характер проблемы и предложить возможные решения. Консультант, с другой стороны, благодаря своей независимости может быть беспристрастным в ситуациях, в которых ни один человек, работающий в организации, не может быть.

ПРЕДОСТАВИТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ АРГУМЕНТЫ, ЧТОБЫ ОБОСНОВАТЬ ПОМОЩЬ

Это тот случай, когда организация привлекает консультантов, чтобы ее руководители могли обосновать решение, ссылаясь на рекомендацию консультанта. Другими словами, лидер может точно знать, чего он хочет и каким будет его решение, но он предпочитает попросить консультанта для отчета, подтверждающего его позицию. Такой способ действий по-прежнему логичен, но в принципе и в своих интересах профессиональные консультанты должны быть осторожны, чтобы не принимать задачи, в которых их рекомендации могут использоваться для целей внутренней организационной политики.

Указанные причины могут присутствовать в таких разных степенях и быть настолько взаимосвязанными, что консультант может столкнуться с очень сложной ситуацией; однако вы должны стремиться четко представлять причины использования ваших услуг, даже если в ходе выполнения вашей задачи первоначальные причины меняются или обнаруживаются совершенно новые.

Классы консультантов

Можно сказать, что есть два вида консультантов:

Младший консультант: он имеет небольшой опыт работы с компаниями и их сотрудниками. Старший консультант: человек с опытом и видением бизнеса.

Младший консультант спрашивает: что ты хочешь делать?

Старший консультант говорит: это то, как я вижу вещи, я не могу сказать вам, что вы хотите услышать

Характеристики консультанта

Терпение

Основа успеха консультанта в компании: много терпения! Следует помнить, что терпение - это начало хороших отношений между консультантом и респондентом. Помните, что у вашего клиента его больше нет, и вы должны его сохранить. Вы должны позволить людям экспериментировать с вами.

Объективность

Смысл того, что мы делаем, никогда не должен быть потерян. Проблемы и разногласия могут заставить нас потерять видение и цель нашей миссии. Мы всегда должны принимать во внимание, куда идет наш основной вклад. Фокус на процессах, а не функциях.

аналитический

Миссия консультанта - определить границы компании и переопределить их. Вы должны видеть больше позади того, что предлагается вам. Ваш анализ должен учитывать, среди прочего:

Идентификация моих доменов: что мне делать? Какие инструменты у меня есть? Что мне лучше всего делать? Что мне нужно изучать? Где бизнес-процессы? Бизнес-процесс: где деньги зарабатываются в компании? Учитывайте среду, в которой находится наш клиент: клиенты, поставщики и т. Д., И атакуйте все возможные точки проблемы. Психологические аспекты у вашего клиента возможность совместной работы, что позволяет нам быть деловыми партнерами с нашим клиентом. Всегда ставить под сомнение все.

Конкретный

Должно быть дано не только «что делать», но и как и когда это делать. Вы должны быть осторожны, высказывая свои мнения и оценочные суждения. Определите пределы вмешательства модели.

Генератор альтернатив

Ваш клиент ожидает, что вы дадите ему альтернативы. Задайте конкретные вопросы по всем аспектам компании, создайте модель вмешательства, которая позволит вам создавать и предлагать новые пути и решения. Используйте свою изобретательность в интервью со своим клиентом, чтобы получить необходимую информацию. Задавайте вопросы: у вашего клиента есть ответ.

Навыки консультанта

Способности:

Набор отношений и навыков для консультирования.

Отношение:

Качества приобретенные человеком. Все те, которые мы выучили и уже умеем выполнять. Отношения приобретаются со временем.

Фитнес:

Врожденные качества личности. Все те, которые нам не пришлось учиться, умеют делать, хотя некоторые из них еще не разработаны.

Таким образом, мы можем определить таблицу отношений и навыков консультанта:

ОТНОШЕНИЕ

Младший консультант		Старший консультант

Начните знать динамику, которая обрабатывается в конкретной компании		Узнайте о динамике, которые взаимодействуют на рынке
Его знания сосредоточены на стратегиях компании, в которой он находится.		Знать всю стратегию группы
Соответствует тому, что хочет сделать клиент		Креативен в динамике клиента
Небольшое знание сферы бизнеса, ограничено процессами		Вовлеченный в среду через чтение текущих дел: клиент ожидает, что вы знаете о бизнесе
Его вмешательство является спонтанным		Создать методику вмешательства с клиентом
Мониторинг и запуск одновременно		Не следит за тем, что вы не выполнили

склонностей

Младший консультант		Старший консультант

молодежь		Опыт
Поверхностность		глубина
Его управление основано на «Теориях»		Вовлеченный в бизнес
Инструменты: могут быть более креативными		Инструменты: консервы
Использует рекламные носители для рекламы своих услуг		Его услуги известны через рефералов в среде, в которой он движется
Доставить работу на свидания		Добавляет экономическую ценность вашей работе, эффективность и результативность

Несколько ролей консультанта

Ненаправляющий DIRECTIVE

УРОВЕНЬ КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УСТРАНЕНИИ НЕИСПРАВНОСТЕЙ

Основные принципы, которые поддерживают стратегии запланированных изменений в организации

Организация должна уважаться с точки зрения ее ценностей, убеждений, критериев работы, обычаев, традиций и т. Д. Большинство организаций способны расти и развиваться, если для этого созданы условия и они подготовлены для этого. Агент изменений устанавливает отношения, ядро которых помогает организации. Отношения агента с организацией должны способствовать ее росту и независимости от агента. Отношения помощи имеют сильный компонент взаимного обучения (агент и организация). Важно не изменение, а сам процесс изменения. Организация должна иметь возможность самостоятельно управлять своими изменениями, и это можно узнать с той же помощью агента, что и сам процесс запланированных изменений. Вы должны научиться меняться, меняясь. Как правило, по крайней мере,Три набора основных целей в программах изменений:

Преодоление конкретных проблем Повышение организационной эффективности. Улучшение отдельных человеческих аспектов (удовлетворенность, отношение и т. Д.) Или процессов (коммуникация, конфликты, лидерство и т. Д.) (Может быть дана комбинация трех типов).

Начальный этап программы изменений должен быть сосредоточен на следующих моментах:

Четко определите принимающую систему. Создайте доверительные отношения между агентом и принимающей системой. Уточните взаимные ожидания. Примите во всем своем участии, насколько важно иметь достоверную информацию, которую организация имеет о себе, особенно информацию о возможных областях и точках изменения. Организация должна быть как можно более ясной, чего она намерена достичь с помощью программы изменений, и свободно принимать решение о высокой приверженности ей. (Цели) Согласно предыдущим пунктам, при запуске вмешательства агента, самое важное, это не изменение организации, а создание достоверной необходимой информации и взаимного доверия.

Стратегии базовых изменений

посредник

Распространение информации о проблемах и возможных решениях Повышение осведомленности об их текущей ситуации и о том, как ее можно улучшить. Предполагается, что организация признает свои проблемы и что необходимо принимать меры по их решению, и что она принимает внешнюю «помощь» для внесения изменений в направлении Где измениться и даже как изменить? В организации должен быть широкий консенсус относительно того, что описано в предыдущем параграфе. Если ожидается значительное сопротивление изменениям, эта стратегия не очень эффективна.

перевоспитание

Он состоит в содействии изменениям посредством производства новых знаний, установок и изучения поведения. Он поддерживается принципами «рациональности» с учетом потребностей изменений. Предоставляется техническое образование, которое поможет получателям решать свои проблемы с помощью решений, которые они принимают. Обычно для внесения изменений требуется длительное время. Это должно быть решено. Это полезно, когда получатель «чувствует» необходимость решения проблем,но только он не до конца понимает их и не способен самостоятельно их решать. Образовательный процесс может уменьшить многие препятствия к изменениям. Изменения в этой стратегии уменьшают неопределенность в отношении возможных новых ситуаций. С этой стратегией достигается хорошая степень «осведомленности». Рекомендуется в программах изменений с участием очень инновационных и различных инноваций по отношению к текущей практике

убедительный

Он также основан на принципах рациональности, но благодаря убежденности и аргументированной индукции. (Эта стратегия распространена в повседневных межличностных отношениях во многих контекстах). Это хороший способ создать открытое отношение к возможным изменениям. Когда потребность в изменениях не признается, это эффективный способ повысить осведомленность и побудить даже достичь высокой степени приверженности изменениям. Предотвращает возможное сопротивление. изменение требует меньше времени, чем стратегия перевоспитания рекомендуется в больших и сложных программах изменений

Власти

Это происходит, когда у получателя есть необходимое обязательство принять агента изменений. Это может быть эффективным в очень специфических и ограниченных задачах, но не в программах широкого изменения. Если ожидается сильное сопротивление изменениям, эту стратегию можно использовать. Если время должно быть коротким, это стратегия эффективна, но… есть много негативных последствий для людей и самих изменений

Запланированные изменения: этапы консалтинга

Исследователь Консультант X подтверждение клиента ситуации, Опрос КОНТАКТ

КОНТРАКТ Генеральный, более конкретный контракт

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЦЕЛЬ-ПЛАН (Схема)

Ожидания и обязательства

Система-цель: где? Как начать?

Общайся с людьми

БИЛЕТ Свидетельствуйте восприимчивость, доверие и т. Д.

Проблемы с зондированием, неудовлетворенность

КОЛЛЕКЦИЯ Интервью, наблюдение, сосуществование, анкеты

OF DATA консультация документов, встречи

Определить ситуацию и потребности в изменениях, определить и

оценить проблемы, определить цели и задачи изменения, рассмотреть альтернативы, эффекты, затраты, риски, сопротивление,

ДИАГНОСТИКА Оценить потенциал для изменений

Определите стратегию, очки действий, поддержку, тактику, план

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЛЯ СТРАТЕГИЙ

ВМЕШАТЕЛЬСТВА

Институционализировать план: действовать в / с целевой системой

ДЕЙСТВИЯ

Институционализация: отношение и метод решения

ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ ИЗ проблем

НЕПРЕРЫВНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

СОПРОВОЖДЕНИЕ

И ОЦЕНКА Контроль результатов, самооценка клиентом, оценка

консультантом / техником, новый диагноз, новый контракт?

ЗАКОНЧЕННЫЙ

Технологический консалтинг

Что такое вмешательство?

Это запланированное прерывание процесса, чтобы произвести изменения.

В организационном развитии вмешательства представляют собой структурированные наборы работ, в которых выбранные организационные единицы (индивидуальная, групповая, межгрупповая или общая система для достижения целей) выполняют задачу или их последовательность, чьи цели прямо или косвенно связаны с организационными улучшениями.,

Элементы, необходимые для того, чтобы вмешательство считалось «вмешательством в организационное развитие»:

Это отвечает на ощутимую потребность в изменениях со стороны клиента. Это вовлекает клиента в деятельность по планированию и реализации события изменения. В результате вмешательства должна быть изменена культура клиента. клиент.

Какие факторы следует учитывать при выборе стратегии вмешательства?

Требования организации должны быть известны, рассмотрены и проанализированы, если пришло время осуществить вмешательство. Вмешательство не должно выходить за рамки того, что требуется для выработки истинных решений изменений в рассматриваемых проблемах. Вмешательство на неэнергетическом уровне больше, чем у клиента, для разработки стратегии вмешательства Начните там, где находятся люди, то есть на уровне их культурного, социального и индивидуального развития, а не там, где, по их мнению, они должны быть.

Каковы важные результаты успешного вмешательства?

Чтобы убедиться или сказать, что вмешательство или консультативный процесс были успешными и что идею о продолжении творческих изменений можно продолжать поддерживать, необходимо как минимум три урока:

Клиентская система научилась более точно решать проблему или проблемы, с которых начался консультативный процесс. Клиент научился визуализировать больше в направлении эскалации будущих проблем (предотвращения) и принимать более правильные решения, то есть выявлять более четко их потребности и обратиться за помощью. Клиент узнал новые механизмы координации и адаптации, которые помогают ему поддерживать стабильное здоровье и облегчают изменения, которые должны быть сделаны, оставаясь при этом продуктивными.

Консультант процесса

Профиль консультанта процесса

Запланированное изменение происходит от решения сознательно стремиться улучшить систему и обратиться за помощью к обученному человеку, чтобы добиться такого улучшения. Этот человек, которого называют консультантом по процессам, в основном руководит своими советами элементами социально-эмоционального процесса группы.

Консультант процесса продвигает действия по развитию в интересах отдельных лиц, групп и учреждений. Это достигается путем установления отношений, помогающих им адаптироваться к новым обстоятельствам.

Консультанты по процессу помогают людям воспринимать свою рабочую ситуацию с четким чувством реальности, помогая им не только в «усердной работе», но и в «лучшей работе» благодаря обогащению задачи элементами, которые превосходят качество жизни и реагировать на индивидуальные стремления к самореализации.

В случае групп консультант по процессам выступает в качестве катализатора использования ресурсов, преодоления индивидуальных разногласий и ведения конфликта с целью постепенного превращения группы в настоящую рабочую команду.,

Взаимодействуя с институтом, консультант стремится понять адаптацию как творческий процесс, сходный с биологическим механизмом адаптации живых существ к изменениям окружающей среды. Это не должно быть стратегией социального манипулирования.

В этом контексте консультант процесса должен наблюдать за тем, что происходит среди членов команды, пока они выполняют задачи, делать поведение команды видимым, чтобы его члены имели четкое представление о своем поведении; выберите наиболее подходящие действия и стратегии, чтобы помочь команде в достижении их целей, и предоставить обратную связь как команде, так и ее членам о том, как они выполняют свою работу.

В отличие от этого, консультант должен избегать узурпации лидерства, не уменьшая при этом свою поддержку; указать или что это неправильно вместо того, чтобы привести к собственному признанию ошибки, принимая решения, которые соответствуют команде; больше посвятить выполнению задачи команды, чем заботиться о социально-эмоциональном процессе ее членов, который будет способствовать зависимости команды от ее личности, поскольку это уменьшит автономность и креативность команды.

Первый контакт между консультантом и командой

Контакт консультанта процесса с рабочей группой очень важен, потому что он выполняет две цели:

Разъясняет и определяет отношения между консультантом и рабочей группой, разъясняет с командой, какова их текущая ситуация, куда они хотят пойти (цели) и альтернативные способы достижения (стратегии).

В первом случае контакт является частью процесса установления и определения отношений между командой и консультантом. Желания или потребности команды сравниваются с услугами, которые консультант может предоставить. Этот период является временем принятия решений о том, чего хотят эти две заинтересованные стороны друг от друга, чтобы оценить, есть ли у них необходимые ресурсы, которые требуются для отношений, и решить, действительно ли они хотят в них вступить.

Есть два требования при обсуждении отношений консультанта с рабочей командой:

Взаимное согласие:

Это означает, что обе стороны понимают соглашение должным образом. Очень важно, чтобы команда и консультант предоставили друг другу достаточно информации, чтобы обе могли принять фундаментальные решения. Есть несколько вопросов, на которые вы оба должны ответить:

Какие требования к времени?

Каковы затраты на вмешательство?

Есть ли какие-то особые риски, которые необходимо учитывать?

Какие этические аспекты должен учитывать консультант?

Ожидаемые выгоды:

Вот что команда может извлечь из процесса разработки; например, приобретение новой информации, обучение групповым процессам для решения конкретных задач.

Во втором случае работа в сети - это «инструмент», который консультант может использовать, чтобы помочь команде оценить свое текущее состояние, желаемую ситуацию и способы ее достижения. Решение в этом случае заключается в выборе стратегии, которая способствует достижению желаемой ситуации.

При таком подходе первоначальный контакт фокусируется на потребностях и проблемах команды, отвечая на следующие вопросы:

Что нужно команде?

Чего хочет команда?

Что команда готова сделать, чтобы получить то, что вам нужно или хотите?

Каковы показатели успеха для команды?

Какие преимущества получит команда, достигнув предложенных целей?

Установление контакта полезно на разных уровнях вмешательства консультанта. На межличностном уровне человек, у которого есть первоначальный конфликт, помогает выбрать стратегии, которые проясняют их конфликт.

На межличностном и групповом уровнях, человек должен знать, как он управляет дискуссиями в рабочей команде, и может установить отношения с другими членами, чтобы они могли сказать ему, когда они чувствуют, что он доминирует в дискуссии, таким образом, чтобы он мог рассмотреть с ними как он себя воспринимает при осуществлении этого доминирования.

На институциональном уровне контакт устанавливается между консультантом и Организацией и включает в себя конкретные аспекты, такие как: наличие времени, финансовые ресурсы и условия для обеспечения процесса интеграции рабочих групп.

Есть некоторые типичные проблемы при первоначальном контакте консультанта процесса с рабочей группой, эти проблемы можно классифицировать следующим образом:

Проблемы, связанные с текущей ситуацией. Команда может игнорировать их трудности. Проблемы, связанные с целями. У команды может быть очень запутанное понимание будущего Проблемы, связанные со стратегиями. Команда может быть некомпетентна, чтобы найти альтернативные ресурсы для действий.

Когда консультант и команда сталкиваются с одной или несколькими из этих проблем, им предлагаются различные варианты: если текущая ситуация неопределенная, контракт может включать этап для его определения, например: с использованием диагностического инструмента; В случае, если цели сбивают с толку для команды, контакт может быть сформулирован с точки зрения классификации целей; и когда стратегии не ясны, контакт должен быть ориентирован на планирование деятельности.

Проблемы, возникающие при первоначальном контакте, могут стать центром самого процесса. По этой причине важно, чтобы консультант был чувствителен к конфликтам, с которыми сталкивается команда.

С другой стороны, консультант использует разные стили при установлении начальных отношений с рабочей группой. Эти стили обычно влияют на весь процесс групповой интеграции, и поэтому удобно рассмотреть их последствия. Стили следующие:

Экспертный стиль:

Консультант характеризуется своим желанием быть экспертом перед командой, и поэтому становится независимым. Слово «RESCATAME» символизирует тип взаимодействия, которое члены команды хотят установить с консультантом.

Стиль сервера:

Консультант теряет свою взаимозависимость и объективность, чтобы удовлетворить желания команды или официального лидера. Слово, которое обобщает тип взаимодействия, которое генерирует этот стиль, - «СЛУЖИ МЕНЯ».

Стиль соавтора:

В этом стиле есть четкое определение обязанностей, которые соответствуют обеим частям терминов, которые будут определять отношения. В таком случае команда и консультант поддерживают взаимозависимую связь. Фраза, которая характеризует этот тип взаимодействия, «ДАВАЙТЕ РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ».

Консультант может понимать первоначальный контакт как процесс и как инструмент для установления отношений с рабочей группой и определения общих целей; а также использование соответствующего стиля, чтобы побудить участников анализировать свою ситуацию. Это последнее соображение побуждает людей брать на себя активную ответственность за свое текущее состояние и будущий статус.

Этические условия консультанта процесса

Поскольку забота учреждений об интеграции рабочих групп возросла, а спрос на консультантов также возрос, становится более важным, чем когда-либо, ставить вопросы об этическом поведении. Стоит внимательно подумать о том, что этично, что неэтично и что может быть этичным, но безответственным, безрассудным, непрофессиональным или некомпетентным.

КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОНСУЛЬТАНТА

Самый выдающийся момент связан с профессиональной компетентностью. Если консультант вызван для анализа работы, для которой у него нет достаточных знаний или достаточного опыта, он должен уточнить свои ограничения в этом отношении.

Возможно, что консультанты слишком настаивают на своих ограничениях, если слишком много внимания уделяется недостаткам, консультант поощряет и провоцирует ненадлежащее восприятие своей профессиональной компетентности.

ЗДОРОВЬЕ КОНСУЛЬТАНТА

Консультанты несут ответственность за передачу своего физического и психического состояния командам. Если по какой-либо причине у вас плохое здоровье, ваша работа пострадает, и могут быть ситуации, когда вам придется отказаться, отложить или отменить вмешательство. Вы должны признать, если вы эмоционально расстроены, так как вы не сможете своевременно выполнять свои обязанности в команде. Если вы не можете обращать внимание на людей, вы не можете быть чуткими и не можете помочь.

Поскольку консультанты по процессу работают с людьми, очень важно, чтобы они оставались здоровыми. Работа с людьми связана с большим физическим и эмоциональным истощением, и по этой причине необходимо поддерживать себя в форме.

ЗНАЙТЕ СВОИ ПОТРЕБНОСТИ

Консультанты должны не только следить за своим здоровьем, но также должны осознавать свои потребности и избегать навязывания командам. Консультант, как и все остальные, часто имеет неблагоприятные потребности и неразрешенные конфликты.

Если консультант окажется в такой ситуации, ему, возможно, придется приостановить статус группы и пересмотреть свое управление этими потребностями. Если вы этого не сделаете, вы будете препятствовать разработке рабочих курсов. Человек не имеет права манипулировать другими, стремясь получить только свою выгоду, и это явно относится как к консультанту, так и к любому другому лицу.

ОБЕЩАЕТ ОТВЕТИТЬ НА ОЖИДАНИЯ РАБОЧИХ КОМАНД

Консультанты сталкиваются с дилеммой: генерировать и предлагать идеи, но не выставлять их напоказ. Консультант не может отличить способность генерировать идеи от способности продавать обувь, действия, которые действуют по другим правилам.

Независимо от типа вмешательства, консультанты не могут с этической точки зрения обещать, что они способны достичь определенного вида результата. Ничто не может быть гарантировано при работе с людьми, не говоря уже о том, чтобы обещать, каким будет результат таких усилий. Консультант не может гарантировать, что участники будут лучше, поскольку, возможно, они не желают делать это и не могут быть принуждены к выполнению какой-либо конкретной работы, единственное, что они могут сказать, - это то, что они изучат некоторые вещи, которые они смогут сделать. использовать в исполнении вашей командной работы.

В действительности, консультанты могут взять на себя обязательство вмешиваться, работать серьезно, быть отзывчивым и изобретательным в любой конкретной ситуации. Это основы, на которых можно установить адекватные отношения помощи с рабочей группой.

КРИТИЗМЫ ДРУГИХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ

Если кто-то комментирует чужое отношение, оно должно быть позитивным или не комментировать вообще. Указанное лицо не должно быть ошибочным, прямо или косвенно. Если вы не согласны с тем, что делает другой консультант, вы должны отказаться от возможности комментировать его или судить об этом перед третьими лицами. Вы должны быть уверены, что одновременно пропускаете противоречивые невербальные сигналы.

Лучшее доказательство, которое вы можете иметь в этой ситуации, - представить, что упомянутый человек присутствует. Если то, что должно быть сказано, может быть сказано перед этим человеком, комментарии, вероятно, пройдут тест на этичность.

КОНФРОНТАЦИЯ С ДРУГИМИ ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ

Если у консультанта есть серьезные оговорки в отношении способности или поведения другого человека, он обязан этическим нормам противостоять ему и дать ему понять, что такое поведение ему не подходит. Это может быть неудобным решением, но консультанты не допустят снижения их эффективности из-за некомпетентности или неэтичного поведения любого из них.

Это сложная и деликатная проблема, поскольку доминирующей тенденцией является не противостояние. Но неудача в противостоянии, когда это необходимо, может быть безответственной. Рекомендация, которую консультант может использовать, это «когда сомневаешься, противостоять». Как профессионалы, они должны пытаться регулировать себя так же, как профессиональные ассоциации.

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ И АНОНИМНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ

Выявление чужой конфиденциальности является очевидным этическим нарушением. Если кто-то просит консультанта хранить личную информацию, и он принимает, но не принимает, его поведение неэтично. Как консультант, вы можете очень часто оказаться в ловушке: кто-то доверяет вам некоторую информацию, но не может ее использовать, поскольку обнаружение ее может повредить ситуации, вы должны быть осторожны при получении больших объемов конфиденциальных данных. Это может связать вам руки и ограничить его эффективность. Если кто-то хочет предоставить конфиденциальную информацию, консультант может сказать им, что они не принимают конфиденциальную информацию, объяснить, почему вместо этого он хочет получать анонимную информацию.

Опыт показывает, что люди будут предоставлять вам анонимную информацию, а отказ от принятия информации, классифицируемой как конфиденциальная, облегчит достоверное решение этой ситуации.

УПРАВЛЕНИЕ ФРУКТАМИ

Некоторые из этапов консультативных вмешательств вызывают разочарование у людей. Следовательно, то, что было изучено этой ценой, должно быть выделено, проясняя ситуацию и чувства участников.

Может также случиться так, что результаты, полученные в результате вмешательства, не могут быть применены по причинам, не зависящим от консультанта и группы. В таком случае, консультант должен четко определить с группой, чтобы прояснить эту ситуацию.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ОБУЧЕНИИ

Консультант несет ответственность за вмешательство, не обращая внимания на применение того, что было изучено, поскольку интеграция обучения не может быть оставлена на волю случая. Участники должны быть направлены на ответы на вопросы: Что я собираюсь делать с этим обучением? Как это повлияет на мои изменения?

Условия окружающей среды в компании

Функции консультанта

В случае вмешательства консультантов внутри компании следует иметь в виду, что ответственность за процесс интеграции рабочей группы лежит на менеджерах и что они должны принимать важные решения. Таким образом, задача консультанта является конкретной, чтобы начать и вести процесс интеграции, помогая группе периодически анализировать свои успехи и трудности; прежде всего, поддерживать формального лидера, пока он не сможет поддерживать интеграцию своими собственными ресурсами.

Некоторые из наиболее важных функций, выполняемых консультантами по процессу, перечислены ниже:

Создайте атмосферу открытости и атмосферу доверия и уважения к индивидуальности людей в рабочих группах. Помогите рабочим группам определить препятствия, мешающие достижению поставленных целей. Объединяйте проблемы в группы, анализируя их причины и вырабатывая альтернативные решения. Содействуйте и вмешивайтесь в необходимые изменения, о чем свидетельствует анализ проблем. Просмотрите концепции и ценности, которые поставлены на карту во время внедрения изменений. Предложить инструменты, которые облегчают реализацию действий по изменению. Укрепить способность команд выявлять, анализировать и решать проблемы. Повышать чувствительность команды к выявлению организованных явлений в их внутренней динамике и во взаимодействии с другими группами.Следите за действиями, предпринятыми и совершенными командой для внесения изменений.

Следует уточнить, что не только люди с особыми способностями, как в случае с консультантами, могут выполнять указанные функции ", но также обычные мужчины и женщины часто выступают в качестве агентов перемен. Все мы часто сталкиваемся с обязанностью оказывать помощь или возможностью ее получить.

Требуется консультант

В соответствии с вышеизложенным, лица, выступающие в качестве консультантов, для оказания эффективной помощи в планировании и осуществлении преобразований, должны быть готовы периодически проверять свою личность на основании следующих потребностей:

Углубление самопознания: консультант должен быть готов сопоставить образ, который он имеет о себе, включая его потенциал и ограничения, с образом, который отражает команды, с которыми он работает. Относитесь к другим и понимайте их ситуацию: это означает установление характерного типа глубоких и значимых отношений с другими путем понимания обстоятельств каждого человека и команды в рабочей среде. Это подразумевает ощущение мира других, как если бы он был их собственным, без потери возможности объективно анализировать его. Слушайте и наблюдайте явления оборудования: относится к готовности сосредоточить внимание на том, что происходит в динамике рабочих групп, таким образом, что посредством действия слушания фиксируются смысл и значение общения, а также посредством наблюдения групповое поведение понимается. Такое отношение к слушанию требует сосредоточения внимания на потребностях и ресурсах членов команды, чтобы отвечать на их требования, а не на свои собственные. Предоставление и получение обратной связи: это желание сообщать людям и группировать наблюдения, полученные из их поведения, чтобы направлять их к достижению их целей. В то же время он открыт для информации о вашей работе в качестве консультанта.

Управление двусмысленностью и разочарованием: это связано со способностью принимать противоречия и ограничения. По этой причине консультант должен знать, что во всех действиях по разработке всегда существует риск того, что полученные результаты не соответствуют их ожиданиям, даже если они могут отвечать потребностям членов команды.

Важно отметить, что Консультант может приобретать и развивать эти характеристики в процессе постоянного обновления своих знаний, навыков и отношений.

Во-первых, консультант должен обладать широким спектром знаний, полученных из поведенческих наук и отношений, которые они имеют с администрацией учреждений; Вы должны иметь знания об организации и планировании, которые позволяют вам понять природу, цели и основные задачи учреждений.

Должен уметь понимать процедуры и рабочие системы в административных единицах и знать влияние людей как таковых на выполнение работы, стиль управления, с которым она работает, существующие межличностные отношения и характеристики групповой динамики., Аналогичным образом, консультант должен обладать практическими знаниями и навыками личного развития, так как большая часть их деятельности состоит в обучении других.

С точки зрения навыков, консультант должен быть в состоянии установить межличностные отношения выше среднего. Находясь в центре движения за перемены, вы должны быть тем человеком, которого легко принимают другие, который не является грубым или бескомпромиссным, который слушает других, не пытаясь навязать свои взгляды.

Консультанту нужны аналитические способности, чтобы решать проблемы, быть креативными, инновационными и иметь возможность сталкиваться с ситуацией с различными альтернативами, и, прежде всего, хорошо говорить и писать, поскольку одной из важнейших обязанностей будет коммуникация.

Вы должны быть в состоянии помочь другим в совместном решении проблем, поощряя людей использовать свои собственные ресурсы.

Наконец, с точки зрения отношений, консультант должен осознавать, что доверие, важный элемент консалтинга, исходит из личной философии, которая проявляется в их рабочих отношениях: уважение к людям, их ресурсам и возможностям, ясность целей личное и доверие к другим. На первый взгляд, это очень трудно достичь, так как предполагает очень особое отношение к людям.

Консультант должен быть открыт для работы с теоретическими и абстрактными идеями и уметь сводить их к простым и практичным приложениям, понятным каждому в учреждении.

вывод

Поскольку консультирование занимает много часов проектирования, программирования, высокой интенсивности и преданности исполнению, консультант должен быть дисциплинированным и сильным, чтобы противостоять физическим и эмоциональным нагрузкам. У вас должна быть в основном позитивная и восторженная концепция жизни, сбалансированная с адекватной степенью реализма.

Учитывая, что консультант является агентом перемен, он должен быть уверенным в себе и хорошо осведомленным человеком, а также своими ресурсами. Одним словом, наслаждайтесь внутренним равновесием, чтобы в моменты растерянности, противоречия или разочарования вы могли продвинуться вперед, несмотря на психологический износ, который подразумевают эти проблемы.

Все эти методы формируют профиль идеального консультанта, трудная цель, которую нужно достичь, но служат такому, что каждый консультант, в соответствии со своими способностями, стилем и обстоятельствами, определяет те, которые ему необходимо развивать.

Приложение 1

Инвентаризация консалтинговых навыков

Этот список разработан, чтобы помочь вам подумать о различных поведенческих аспектах, связанных с консультированием. Это дает вам возможность подтвердить свои навыки и установить свои собственные цели для роста и развития. Чтобы использовать его лучше:

Прочитайте список действий и решите, какие из них вы делаете правильно, какие из них вам нужно делать больше, а какие - меньше. Поставьте галочку в каждом упражнении в соответствующем месте.

Некоторые виды деятельности, которые важны для вас, вероятно, не перечислены. Эти действия были в пустых строках. Перепроверьте любой список и обведите номера для трех или четырех действий, которые вы хотите улучшить.

	Ладно	Мне нужно выполнять больше	Мне нужно выполнять меньше
Общие навыки
Думай прежде чем говорить
Быть довольным тем, что у меня есть
Будь краток и лаконичен
Понять мою мотивацию работать в полезной профессии
Прочитайте групповой процесс правильно
Отдельные личные и рабочие вопросы
Активно слушайте других
Цените влияние моего собственного поведения
Знай о моей необходимости конкурировать с другими
Вмешиваться в конфликт и гнев
Создать атмосферу доверия и открытости
Иметь четкую теоретическую основу
Смысл и диагностика
Помогите клиентам найти свои проблемы
Задавайте прямые вопросы
Внушать доверие клиентов в моей способности выполнять работу
Желание не быть нужным клиенту
Предлагаем найти ответы на вопросы
Поощряйте других говорить
Ожидайте, что клиенты будут использовать мои решения
Помогите клиентам найти решения своих проблем
Примите определение проблемы клиента
Найм
Разговор о деньгах и гонорарах без боли
Обещаю только то, что могу предоставить
Скажи «нет» без чувства вины или страха
Работать под давлением только в дни истечения срока и в сроки
Ставьте реалистичные цели для меня и клиента
Представьте мои теоретические основы и мои предрассудки
Работать комфортно с людьми высокого уровня
Пусть кто-то другой получит славу
Работать с людьми, которые мне не особенно нравятся
Принять ограничения и ограничения клиента