Определение полномочий

Расширение прав и возможностей

Что такое расширение возможностей?

Это стратегический процесс, который налаживает отношения партнеров между организацией и ее сотрудниками, повышает доверие, ответственность, авторитет и стремление лучше обслуживать клиентов.

Что такое команда с расширением возможностей?

Это рабочие группы, сотрудники которых отвечают за продукт, услуги, которые разделяют лидерство, сотрудничают в улучшении рабочего процесса, планируют и принимают решения, связанные с методом работы.

Характеристики команд с полномочиями:

1. 1. Лидерские и административные задачи являются общими. Члены уполномочены оценивать и повышать качество работы и процесса отчетности. Команда обеспечивает понимание бизнес-стратегии. Они проявляют гибкость и креативность. Они координируют и обмениваются информацией с другими командами и организациями. Отношения с окружающими и доверие улучшаются, они позитивно настроены и полны энтузиазма.

Факторы, вовлеченные в изменение

В большинстве случаев они являются внешними силами, которые вынуждают организацию меняться, например:

1. Ускоренная глобальная конкуренция Недовольные клиенты Меньшая скорость в инновациях или внедрении новых продуктов Более плоские и линейные организации Торговая бюрократия и технологии Быстро меняющиеся технологии Изменение ценностей в сотрудниках Застой в эффективности или производительности

Организация по расширению прав и возможностей

С начала 1970-х годов организации по всему миру начали заменять свою традиционную структуру усилением приверженности и высокой вовлеченности персонала.

Традиционная структура выполнена в форме пирамиды, где функции являются узкоспециализированными, ее границы ясны, и надзорные органы контролируют ее, чтобы обеспечить быструю и последовательную работу, и в заключение люди, занимающие вершину пирамиды. это люди, которые планируют и думают, в то время как самые низкие уровни - те, которые делают работу.

Структура вовлеченности персонала и большей приверженности имеет форму круга или сети, поскольку ее можно рассматривать как набор скоординированных групп или групп, работающих для достижения одной и той же цели.

Особенности круга:

1. 1. Клиент находится в центре. Они работают вместе, сотрудничая, чтобы делать то, что должно быть сделано. Они разделяют ответственность, способности и полномочия. Контроль и координация происходят через постоянное общение и принятие решений. Сотрудники и менеджер имеют возможность работать с Другие. Существует несколько уровней организации. Власть исходит из способности влиять и вдохновлять других не из вашей иерархии. Люди управляют собой и оцениваются по совокупности своей работы. Ориентация на клиента. Менеджеры - это те, кто дает энергию, обеспечивают связи и расширяют возможности их команд.

Путь к расширению прав и возможностей

Функции должны быть четко определены до и во время процесса преобразования. Организациям требуется от пятнадцати месяцев до пяти лет для завершения этапов расширения прав и возможностей, и для реализации проекта требуется высокий уровень помощи, приверженности и поддержки.

Во время развития возможностей будут возникать препятствия, которые могут быть предсказуемыми, мы не должны застаиваться из-за проблем, а скорее сталкиваться и решать их, одно из следующих препятствий:

1. Инерция: трудности с принятием решения. Личные сомнения: полагать, что вы не способны, и вы не можете создать на своем рабочем месте Гнев: обвинять других в том, что им пришлось пройти через весь этот хаос: существует так много способов дойти до конца, когда кто-то теряется по пути.

1. Оценка текущего состояния организации

Чтобы начать первый этап расширения прав и возможностей, необходимо провести оценку организации, которая состоит из заполнения вопросника, который должен быть заполнен всеми членами организации. Следующие вопросы являются руководством для подготовки оценки:

1. Какова текущая бизнес-стратегия? Какова текущая структура организации? Какая система поощрений и признания существует для отдельных лиц или команд? Связано ли обучение с потребностями бизнеса? Характеризуется ли вертикальной иерархией в аспектах принятия решений и обмена информацией или совместного руководства?

Расширение возможностей - это полное движение

Расширение прав и возможностей - это больше, чем состояние души, больше, чем набор командных действий, даже больше, чем организационная политика. Он не может существовать, если он не поддерживается индивидуальными решениями и взглядами, поведением команды и организационными ценностями.

Три пути к расширению прав и возможностей

Изменения первого и второго уровня.

Изменения первого и второго уровня очень разные, это не только разница в степени, но и в качестве.

Давайте посмотрим несколько примеров

ситуация	Изменение первого уровня	Изменение второго уровня
Водить машину	Используйте дроссель	Изменить скорость
Смотри телевизор	Изменить канал	Выключи это
правительство	Переход от одного диктатора к другому	Переход от диктатуры к демократии
Все вместе	Изменения в повестке дня	Использование координатора
Оцените результаты	Увеличьте количество голов	Фокус на качество продукции
Оборудование	Новые процедуры	Новый способ принятия решений
Бизнес	Переопределение позиций	Перейти от пирамиды к кругу

Изменения в мышлении:

Переход к расширению полномочий от организации типа пирамиды к круговой организации требует ряда установок. Некоторые из этих изменений включают резкую переориентацию в том, как мы видим нашу работу.

Например, некоторые изменения:

ОТ (без расширения прав и возможностей)	ДО (с расширением возможностей)
Жду заказов	Принимать решения
Делай все правильно	Делать правильные вещи
реактив	Творческий и продуктивный
содержание	Процесс и содержание
Ответственный босс	Все ответственные
Найти виновных	Решать проблемы

Процесс, ответственность, обучение

Расширение прав и возможностей требует трех основных изменений в решениях каждого, кто составляет организацию.

На пути к процессу

Помимо достижения ваших целей в рабочей группе, вы должны проанализировать, как их достичь. Вы должны снова достичь своих целей и в следующий раз делать что-то лучше, развивая понимание того, как все делается, и этим пониманием нужно делиться.

К ответственности

В уполномоченной рабочей команде каждый разделяет ответственность, которая традиционно имела только лидера. Если какой-либо сотрудник видит проблему или имеет идею, он отвечает за ее комментирование или доведение до сведения группы. Идея должна уважаться, и каждый должен участвовать, чтобы группа росла и развивалась. Недостаточно того, что лидер группы является единственным, кто заботится об этом.

На пути к обучению

Традиционная организация реагировала на планы высшего руководства или бизнес-среду в организации по расширению прав и возможностей, когда сотрудники хотят действий, ищут и решают проблемы, рискуют, выражают свои мысли и работают вместе. Он не ждет, когда им что-то скажут, и они не парализованы из-за страха или беспокойства.

Фундаментальные психические изменения

Фундаментальная часть изменений в организации, наделенной полномочиями, - это поворот, который вы можете сделать сегодня, чтобы обратить внимание на то, как выполняется работа, взять на себя ответственность за развитие любой организации и решить проблемы с помощью активного обучения.

• Обратите внимание на процесс Взять на себя ответственность Ищите обучение

Организационный редизайн

Сегодняшние рабочие места стремятся к качеству, постоянно совершенствуются, создают больше продуктов с меньшими ресурсами.

В разгар этого хаоса менеджер или рабочая группа должны инициировать свои собственные реакции на изменения вокруг них, рабочая группа формирует защитный барьер, работая вместе, чтобы реагировать на изменения и защищать друг друга от внимания, которое это вызывает и адаптировать свою собственную работу по расширению возможностей.

Вы должны работать вместе, у ваших целей есть два пути, первый - удовлетворить оперативные потребности, а второй - найти время для анализа того, как группа достигает своих целей.

Это не единичная процедура, а непрерывный процесс, однако этот процесс перепроектирования иногда может быть довольно закрытым.

Роль качества

Многие компании имеют программы повышения качества, которые ориентированы на людей, которые ищут каждый из своих процессов и выявляют источники трудностей, дефектов, неэффективности, излишеств, отклонений, путаницы и создания новых способов сделать что-то лучше.

Люди, которые делают работу, - это те, кто может изменить процесс улучшения качества программы, а не внешняя команда инженеров или консультантов, группа должна уделить время, чтобы подумать о том, как они работают, это способ, которым группа может помочь организации пирамиды в циркуляр. Создание круговых структур очень часто параллельно иерархическим отношениям традиционных пирамид.

Чтобы создать реальные изменения, каждый уровень организации должен подвергаться изменениям второго уровня.

Резолюции: сотрудники рассматривают свою работу с подходом к работе и ответственности.

Отношения. Командные отношения становятся жизненно важной проблемой и фокусируются как на процессе, так и на его содержании, заключенном в сообщениях путем предоставления и получения обратной связи.

Организационная структура: принимаются практические меры политики и стимулы, которые соответствуют ценности расширения прав и возможностей.

Переход к расширению полномочий - это переход на второй уровень

Переход от традиционного управления к расширению прав и возможностей не является первоклассным изменением. Весь способ управления компанией должен измениться, многие менеджеры по ошибке переходят к изменению полномочий как изменению первого уровня, простому набору новых инструкций, но изменение полномочий дает изменение во всем, что связано с группой из то, как люди видят организацию или способ совместной работы.

Мотивация через самооценку

Мотивировать людей с помощью VIP: проверка, информация и участие.

Расширение возможностей является полным

Уполномоченные менеджеры мотивируют своих сотрудников, вовлекая и разделяя их в задачах, которые они должны выполнять, не заставляя их выполнять их, используя естественное желание людей быть полезными и определять разницу между тем, как они подходят к своей деятельности., Общим в организациях является вознаграждение людей только за их индивидуальные усилия, а не за командную работу. Менеджер с полномочиями старается научить новым наградам за командную работу, обмен опытом и помощь друг другу.

Работа отвечает потребностям человека

Концепция расширения прав и возможностей ставит под сомнение мнение о том, что организация и отдельные лица находятся в конфликте, расширение прав и возможностей предполагает, что организация может удовлетворить отдельных людей и также достичь того, чего они хотят, это могут быть взаимовыгодные взаимовыгодные отношения.

Удивительно, что организации с мощными техническими системами, достойными двадцать первого века, окружены бюрократическими правилами, которые были введены в начале двадцатого века, а также пытаются мотивировать своих сотрудников, используя идеи о человеческой природе, восходящие к началу девятнадцатого века.

Что мотивирует ваших сотрудников?

Ниже приведены традиционные мотивы:

• • Безопасность труда Экономическое вознаграждение Акции.

Каждый может быть VIP

Проверка:

• Уважение к сотрудникам как к личностям Гибкость в удовлетворении личных потребностей Поощрение роста обучения и новых навыков

Информация:

• Узнайте, почему все сделано Получите внутреннюю информацию о компании.

Участие:

• Сотрудники, контролирующие то, как они выполняют свою работу. Вмешательство в решения, которые их затрагивают.

Ключом к созданию уполномоченного рабочего места является изучение среди этих новых мотивов создания рабочего места, где люди хотят работать, это означает, что вашим сотрудникам легче помочь вам сделать хорошую работу, если они чувствуют, что к ним относятся как к людям. И вы чувствуете, что организация будет учитывать ваши потребности, если вы знаете, почему они делают что-то, и могут ли они помочь вам наилучшим образом выполнять вашу работу.

Взаимные выгоды

Есть два преимущества, но требуется время, чтобы они стали очевидными и их можно было заметить.

Первое: сотрудника просят быть более креативным и активнее работать в компании. Этот стиль более приятный и мотивирующий, вы можете учиться, расти и видеть результаты своих усилий.

Второе: когда человек берет на себя ответственность за свое будущее, чувство зависимости от компании растет меньше. Изучите новые утилиты и убедитесь, что они полезны, работайте с внутренней уверенностью в том, что, даже если компания не сможет позаботиться о них, они смогут позаботиться о себе, это дает им очень глубокое чувство самоуважения и уверенности в себе.

Взаимная основа

Традиционный менеджер несет ответственность за приостановку работы своих сотрудников в организации с полномочиями, менеджер не несет ответственности за производительность, а за создание рабочей среды, в которой люди могут выступать в качестве тренера, менеджер поддерживает и направляет ваши сотрудники, чтобы повысить свой уровень производительности.

• Ключи к достижению взаимного контраста: совместное использование оценки. Основная цель оценки эффективности - помочь человеку стать лучше, а не наказать или вознаградить его. Менеджер - единственный, кто часто оценивает эффективность, у менеджера есть новая информация о том, насколько хорошо Сотрудник работает по сравнению с другими членами своей команды.

В уполномоченной организации, где ответственность за работу распределяется, ответственность за оценку также разделяется, это указывает на то, что оценка проводится обеими сторонами, работник начинает оценивать себя в соответствии со своими заранее установленными целями, иногда запрашивается мнение других Члены команды, прошедшие оценку, могут выбрать четырех или пяти человек для оценки. Цель состоит в том, чтобы открыть процесс так, чтобы наиболее релевантные люди давали друг другу отзывы.

• Ориентация на решение проблем: Традиционный менеджер был человеком, который решал проблемы. В организациях проблемы настолько новые и сложные, что никто не знает наверняка, что нужно сделать, чтобы все заработало. Роль менеджера заключается в том, чтобы другие решали проблему. Он не отвечает за поиск решения, он помогает Поскольку человек ищет возможности выяснить, какие варианты доступны, цель состоит в том, чтобы помочь сотруднику с проблемой, чтобы он мог научиться ее решать.

Менеджер, который бросает вызов своим сотрудникам, чтобы найти свои собственные решения, обнаружит, что они развивают свои индивидуальные навыки для решения своих проблем.

Рост и обучение

В новых организациях сотрудники хотят учиться, расти и развивать свои навыки. Они должны иметь непрерывный ряд новых задач, и они должны вращаться или перемещаться между соответствующими и рутинными работами, даже если есть новые рутинные работы.

Уполномоченная организация находит различные механизмы, чтобы предложить своим сотрудникам возможность роста.

• Перекрестное обучение: Расширение ваших навыков и помощь в понимании работы других. Ротация работы: В других сферах деятельности компании для развития навыков. Участие: В рабочих группах и других специальных группах по решению проблем, чтобы сделать компанию лучше. развивать качество и определять новые продукты и услуги. Делегирование и обогащение работы: чтобы предложить сотрудникам больше ответственности в своей работе, расширив их позиции, делегируя задачи самим себе. Руководитель фасилитатора и уполномоченная команда

Лидер-фасилитатор - это человек, отвечающий за личностное развитие членов команды, человек, который создает рабочую среду для достижения результатов обучения и развития.

Для лидера, занимающегося фасилитацией, разработка подходящего климата для командной работы является важным навыком для создания возможностей.

Менеджмент среднего звена должен делать больше, чем контролировать. Оно должно помогать людям учиться, расти и развиваться. Среднему руководству грозит исчезновение, если оно не адаптируется к новому рабочему месту. Лидер фасилитатора - учитель, аниматор и тренер.

Создание учебного климата

Лидер фасилитатора помогает команде создать учебную среду, команда учится повторять работу, чтобы быть более эффективной.Ключевой навык - не только выполнять работу, но и учиться учиться. Команда сталкивается с новыми проблемами и дилеммами, команда с способностью к обучению должна позволять творчество, оценку и исследование новых территорий.

Поиск ответственных против решения проблем

Уполномоченные группы отменяют чувство вины как обычную деятельность, когда возникает проблема, вовлеченные в нее люди обсуждают ее до тех пор, пока она не будет решена, у них нет времени искать кого-то, кто в этом виноват.

Найти проблемы

Уполномоченные команды постоянно ищут проблемы, они не ждут их прибытия без предупреждения. Кроме того, уполномоченная группа также должна научиться необходимым навыкам для решения проблем по мере их возникновения.

Дайте волю творчеству

Группы со способностью к обучению должны искать новые идеи и возможности.Эти группы не должны делать первое, что им приходит в голову, но всегда делают шаг назад, чтобы рассмотреть трудности, которые могут возникнуть.

Роль лидера фасилитатора

Самая трудная задача для лидеров с полномочиями - создавать команды, открытые для обучения. Ниже приведен список ключевых качеств, которыми должен обладать этот новый лидер:

Руководство с видением, а не с традицией

Выровняйте людей с видением того, кем вы хотите быть. Это видение, созданное всеми, является вдохновляющим и значимым.

Учитель, не являющийся учителем

Он осознает, чего не знает, и готов этому научиться. Он не думает, что единственный способ сделать что-то, как это всегда было сделано.

Фокус процесса, а не содержание

Он обеспокоен тем, что процесс продолжается, а не пытается определить, как работает группа.

Неуправляющий фасилитатор.

Он не пытается контролировать. Делегируйте и позвольте людям быть свободными для людей, чтобы делать вещи по-своему. Разделите ответственность и полномочия действовать.

Неэкспертный тренер

Это помогает людям учиться и развивать свои навыки. Всегда ожидайте большего от людей.

Лига, не накапливается

Делитесь информацией между группами и связывайте общие проекты, проводите время в поисках информации и связывайте работу группы с работой других групп.

Учитывайте эмоции, а не технические навыки.

Поймите, что перемены сложны, и что люди испытывают трудные чувства. Она осознает потребности своей группы и находит новые способы создания взаимности. Поощряйте группу сопротивляться, оставаться вместе и расти.

Переход к облегчению лидерства

Переход к облегчению лидерства

Для того, чтобы добиться изменения в содействии лидерству, руководителям и сотрудникам необходим ряд элементов для достижения успеха

Характер уполномоченной команды.

Команда - это то место, где расширяются возможности. Самый важный компонент расширения прав и возможностей - это прямые отношения между вами и людьми, с которыми вы работаете.

Методы создания возможностей

• Система предложений. Работник месяца. Обучение. Создание команды. Качественные кружки. Мотивационные беседы. Обогащение позиций. Групповая синергия.

Уполномоченная команда использует талант всех своих членов, чтобы добиться еще лучших результатов. Эта синергия многих людей, работающих вместе, часто дает впечатляющие результаты.

Чтобы развить эту синергию, существует набор базовых элементов, которыми руководствуются рабочие группы.

Элементы, которые должны быть переданы уполномоченной команде:

• Ответственность за имущество Власть Вознаграждение Распределение энергии Обязанности

Часто руководители воспринимают расширение возможностей как способ отказаться от ответственности. Давайте будем предельно ясны: разделение обязанностей не означает отказ от ответственности. Когда менеджер делегирует ответственность, у него есть три способа: сохранить работу, делегировать работу без предоставления полномочий для принятия решений и делегировать полномочия.

Менеджер с полномочиями отвечает за предоставление методов для:

• Создать миссию и видение Предложить руководство, поддержку и обучение Оценить эффективность по мере ее достижения Уровни принятия решений

Принятие решений является центральным процессом работы с вашей командой. Важно понимать, что существуют разные уровни участия в процессе принятия решений. Самый низкий уровень участия - это когда ты говоришь людям, что делать. Один из самых высоких уровней - когда все, включая менеджера, принимают решения вместе. Вы даже можете пойти дальше и делегировать решение команде, одновременно удаляя менеджера из структуры принятия решения.

Следующая шкала принятия решений представляет уровень, который может выбрать менеджер, когда делится процессом принятия решений со своей командой.

Шкала решений

Шкала решений

Воронка принятия решений

Члены команды несут ответственность на каждом уровне этого процесса. Следующая диаграмма показывает участие членов команды на каждом уровне.

Элементы команды расширения прав и возможностей

Работа современного менеджера - создавать команды с полномочиями. Для этого вам необходимо разработать определенные важные элементы. Руководители и сотрудники участвуют в разработке определенных важных элементов. Они являются основой для принятия решений с полномочиями команд.

• уважение

Есть уважение, когда люди сотрудничают, а другие имеют конструктивную мотивацию. У каждого человека есть личные потребности; повестки дня и предпочтения, которые должны быть согласованы. Организация не всегда может быть первой.

• Информация

Людям, которые работают вместе, нужна полная информация. Менеджер должен четко и полностью проинформировать свой персонал и позволить ему сделать свои собственные выводы. Информация должна передаваться свободно и не быть скрытой от определенных людей или уровней сотрудников.

• Контроль и принятие решений

Люди хотят принимать решения о том, как достичь своих целей и как лучше всего выполнять свою работу. Уполномоченные руководители не предполагают, что они знают, как делать что-то, но что они дают мнения людям и помогают им решить, как их делать. Вначале это может занять некоторое время, но оно генерирует полную кислотность и большую приверженность достижению лучших результатов.

• Обязанность

Расширение прав и возможностей означает, что ответственность не лежит на плечах менеджера, он может быть уверен, что получит помощь и поделится вознаграждением и кредитом с другими. Когда это происходит, менеджеры спят лучше и чувствуют себя менее одинокими и беспомощными в условиях кризиса.

• способности

Люди нуждаются в новых навыках и требуют дальнейшего обучения, чтобы соответствовать потребностям организации. Сотрудникам нужна возможность учиться, чтобы стать настоящими партнерами.

• Расширение прав и возможностей и организация

При создании организации с полномочиями менеджер должен знать, как организационные политики противоречат поведению команды, которую он пытается укрепить. При необходимости менеджер должен попытаться изменить политику организации. Например, трудно заставить членов команды работать вместе и помогать друг другу, когда вознаграждение и стимулы предназначены для индивидуальных результатов.

• Организационная защита

Что должен сделать менеджер, чтобы повлиять на позитивные мысли и защитить полномочия команды:

• Бросьте вызов организации - задавайте вопросы, посещайте собрания, будьте конструктивным сторонником расширения прав и возможностей. Будьте буфером команды - сделайте изменения возможными на уровне вашей команды. Работайте с ними, чтобы по возможности развивать отношения с расширением прав и возможностей. Успех в обмене результатами - одно из преимуществ расширения прав и возможностей - повышение результатов в команде. Рискните - пробуйте вещи, которые вы обычно не пытаетесь, доведите себя до предела своих возможностей возможности находят поддержку у других людей, которые уже были там.

Библиография

Расширение возможностей, Деннис Джаффе

Как создать расширение возможностей, Синтиа Скотт.

Скачать оригинальный файл