Чтобы понять администрацию, вы должны знать историю ее дисциплины, факты о том, что произошло в предыдущих аналогичных ситуациях, и соотносить их с другим опытом и другими текущими знаниями. Именно поэтому важно знать историю и происхождение администрации.
Администрация появляется с тех пор, как человек начинает работать в обществе. Подъем администрации является важным событием в социальной истории. В некоторых случаях, если таковые имеются, принципиально новое учреждение или какая-то новая правящая группа появлялись так же быстро, как администрация с начала века. Несколько раз в истории человечества институт проявлялся так быстро. Администрация, которая является конкретным органом, ответственным за повышение продуктивности ресурсов, то есть с ответственностью за организацию экономического развития, отражает существенный дух современной эпохи. Это действительно необходимо, и это объясняет, почему, однажды созданная, она росла так быстро.
Определения разных авторов:
- Клушков: «Это устройство, которое организует и осуществляет упорядоченное преобразование информации, получает информацию от объекта адреса, обрабатывает ее и передает в форме, необходимой для управления, непрерывно выполняя этот процесс». Гусман Вальдивия I: «Это эффективное управление деятельностью и сотрудничество других людей для получения определенных результатов ». Ф.Л. Брех:« Это социальный процесс, который несет ответственность за эффективное планирование и регулирование деятельности компании для достижения определенной цели ».D. Муни: «Это искусство или техника руководства и вдохновления других, основанные на глубоком и ясном понимании человеческой природы». И это противопоставляет это определение тому, которое дает об организации как: «техника соотнесения конкретных обязанностей или функций в согласованном целом».Петерсон и Пахарь: «Методика, с помощью которой цели и задачи определенной человеческой группы определяются, уточняются и выполняются». Кунц и О'Доннелл: они рассматривают администрацию как «направление социального организма и его эффективность в достижении поставленных целей, основанная на умении руководить своими членами ».Р. Терри: «Он состоит в достижении заранее определенной цели усилиями других». Танненбаум: «Использование полномочий для организации, руководства и контроля ответственных подчиненных (и, следовательно, групп, которыми они командуют), чтобы что все предоставляемые услуги должным образом скоординированы в достижении цели компании ». Генри Файоль (которого многие считают настоящим отцом современной администрации), говорит, что« управлять - значит предвидеть, организовывать, командовать,координировать и контролировать ». Морстейн Маркс понимает это как:« Каждое действие, направленное на превращение цели в позитивную реальность »…« представляет собой систематическое упорядочение средств и расчетное использование ресурсов, применяемых для реализации цели ». М.. Фернандес Эскаланте: «Это набор принципов и техник, обладающих собственной автономией, которые позволяют направлять и координировать деятельность человеческих групп для достижения общих целей». Рейес Понсе: «Это набор систематических правил для достижения максимальной эффективности в формах структурировать и управлять социальным организмом ».«Это набор принципов и методов, обладающих собственной автономией, которые позволяют направлять и координировать деятельность человеческих групп для достижения общих целей». Рейес Понсе: «Это набор систематических правил для достижения максимальной эффективности в способах структурирования и управлять социальным организмом ».«Это набор принципов и методов, обладающих собственной автономией, которые позволяют направлять и координировать деятельность человеческих групп для достижения общих целей». Рейес Понсе: «Это набор систематических правил для достижения максимальной эффективности в способах структурирования и управлять социальным организмом ».
Определение администрации:
Каждое из приведенных выше определений, если мы проанализируем их подробно, приведет нас к пониманию истинной природы администрирования и его отличительных свойств. Таким образом, определения действительны для всех видов администрирования (частное, публичное, смешанное и т. Д.).) и для всех видов организаций (промышленных, коммерческих или сервисных).
Администрирование: это процесс проектирования и поддержания среды, в которой люди, работая в группах, эффективно выполняют конкретные задачи.
Это базовое определение должно быть расширено.
- Работая в качестве администраторов, отдельные лица должны выполнять административные функции: планирование, организация, руководство и контроль. Администрирование применяется ко всем типам организаций. Это относится к администраторам на всех уровнях организации. Цель всех администраторов состоит в том, чтобы то же самое: создание излишка. Управление преследует производительность, которая подразумевает эффективность и результативность.
Все они управляют организациями, которые мы определим как группу людей, которые работают вместе, чтобы создать излишки. В коммерческих организациях этот избыток является прибылью. В некоммерческих организациях, таких как благотворительность, излишки могут быть представлены удовлетворением потребностей.
При изучении администрирования очень полезно разделить его на пять функций: планирование, организация, руководство и контроль; вокруг которого могут быть сгруппированы знания в основе этих функций. Вот почему принципы, концепции, теории и методы управления организованы в эти пять функций.
Наука: это организованное знание. Неотъемлемой характеристикой любой науки является применение научного метода к развитию знаний.
Научный подход: требует четких понятий, мысленных образов чего-либо, образованного обобщениями из особенностей. Эти термины должны быть точными, относиться к тем, которые анализируются и сообщаются как ученому, так и практикующему врачу. Научный метод включает в себя определение фактов с помощью информации. После их классификации и анализа ученые ищут причинно-следственные связи. Когда точность этих обобщений или гипотез проверена и они кажутся истинными, отражающими или объясняющими реальность, их называют принципами. У него есть смелость, чтобы предсказать, что случится в будущем подобные обстоятельства.
Системный подход:
- Система: упорядоченный набор взаимозависимых элементов, которые взаимодействуют друг с другом в сообщении цели. Открытые системы: динамические системы, которые взаимодействуют и реагируют на окружающую среду. Например: человек Закрытые системы: это системы, которые не подвержены влиянию окружающей среды или не взаимодействуют с ней. Например: часы.
Компания является открытой системой.
Трехмерный подход компании:
План
1-) Стратегическая цель
задача
2-) HR Тактика
или RRTT
Управление РФФИ
преобразование
3-) Операция извлечения
Производить
Функции администратора:
Планирование: включает в себя выбор миссий или целей и ресурсов для использования. Инструмент, который обеспечивает адм. это бизнес-план. Это требует принятия решений, то есть выбора между различными направлениями будущих действий. Таким образом, планы обеспечивают рациональный подход к заранее выбранным целям. Это также связано с административными инновациями и позволяет нам преодолеть разрыв, который отделяет нас от того, куда мы хотим идти. Это позволяет происходить так, что иначе не случилось бы. Планирование - это процесс, который требует интеллектуальных усилий; это требует последовательного определения направлений действий и того, чтобы решения основывались на рассмотренных целях, знаниях и оценках.
Важность планирования:
- Это способствует развитию компании, максимально снижает риски, максимизирует использование ресурсов и времени.
«Планирование - это функция администратора, хотя характер и широта планирования зависят от его полномочий и характера политик и планов, изложенных его руководителем».
Признание влияния планирования имеет большое значение для выяснения попыток некоторых ученых-менеджеров провести различие между формулированием политики (установление руководящих принципов для размышлений о принятии решений) и управлением или между директором и менеджером или руководитель. Администратор, благодаря делегированию полномочий или должности в организации, может улучшить установленное планирование или сделать его базовым и применимым для большей части компании, чем для планирования другой. Однако все администраторы, от директоров до начальников или руководителей, планируют то, что им соответствует. Следующая диаграмма более четко показывает нам это разделение.
Элементы планирования:
-) Цели. Основные стремления или цели качественного типа, к которым стремится социальная группа постоянно или полупостоянно.
-) Расследование. Применительно к планированию исследования состоят в определении всех факторов, влияющих на достижение целей, а также оптимальных способов их достижения.
-) Цели. Они представляют результаты, которые компания хочет получить, они являются целями, которые должны быть достигнуты, установлены количественно и определены для выполнения после определенного времени.
-) Стратегии. Общие или альтернативные варианты действий, которые показывают направление и использование ресурсов и усилий для достижения целей в наиболее выгодных условиях.
-) Политики. Они являются направляющими для действий; они являются критериями, общими руководящими принципами, которые необходимо соблюдать при принятии решений, относительно повторяющихся проблем в организации.
-) Программы. Это схемы, где он установлен, последовательность действий, которые должны быть выполнены для достижения целей, и время, необходимое для выполнения каждой из его частей и всех тех событий, которые связаны с его достижением.
-) Бюджеты. Это упорядоченный и систематический план, выраженный в денежном выражении или единицах измерения, который включает в себя отл. Экономические и их соответствующие подпериоды и охватывает все операции организаций.
-) Процедуры. Они устанавливают хронологический порядок и последовательность действий, которые должны соблюдаться при выполнении повторяющейся работы.
Типы бюджета:
· Бюджет продаж
· Бюджет покупок
· Производственный бюджет
· Общий экономический бюджет
· Финансовый бюджет
· Бюджет денежных средств
Бюджетный контроль:
Он состоит из сравнения бюджетных показателей с реальными. Сравнения в бюджете сделаны с:
- Первоначальный годовой бюджет Скорректированный бюджет, составленный в заранее установленные периоды Скорректированный бюджет, составленный в заранее установленные периоды
Сравнения позволяют установить, находятся ли отклонения или отклонения под контролем или же они подчиняются собственным решениям руководства.
SWOT-анализ - это инструмент, который позволяет нам создать картину текущей ситуации в компании или организации, что позволяет нам получить точный диагноз, который позволяет нам принимать решения на основе сформулированных целей и политики.
Термин SWOT представляет собой аббревиатуру, состоящую из первых букв слов Сильные стороны, Возможности, Слабые стороны и Угрозы (на английском языке SWOT: Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности, Угрозы). Среди этих четырех переменных как сильные, так и слабые стороны являются внутренними для организации, что позволяет воздействовать непосредственно на них. С другой стороны, возможности и угрозы являются внешними, что делает их очень трудно модифицировать.
Сильные стороны: это особые возможности, которыми обладает компания и для которых она имеет привилегированное положение по сравнению с конкурентами. Ресурсы, которые контролируются, способности и способности, которыми обладают, действия, которые развиваются положительно, и т. Д.
Возможности: это те факторы, которые являются положительными, благоприятными, пригодными для использования, которые должны быть обнаружены в среде, в которой работает компания, и которые позволяют получить конкурентные преимущества.
Слабые стороны: это те факторы, которые вызывают неблагоприятную позицию по отношению к конкурентам. недостающие ресурсы, навыки, которыми не владеют, виды деятельности, которые не развиваются положительно, и т. д.
Угрозы: это те ситуации, которые исходят из окружающей среды и могут даже угрожать постоянству организации.
Анализ
SWOT-анализ - это очень простая и понятная концепция, но за ее простотой скрываются фундаментальные концепции администрирования. Я постараюсь отказаться от SWOT, чтобы разоблачить его ключевые части.
У нас одна цель: преобразовать данные вселенной (как мы ее воспринимаем) в информацию, обработанную и готовую для принятия решений (в данном случае стратегических). Что касается систем, у нас есть исходный набор данных (юниверс для анализа), процесс (SWOT-анализ) и продукт, который является информацией для принятия решений (отчет SWOT, полученный в результате SWOT-анализа).
Я утверждаю, что почти каждый может сделать анализ SWOT. Я говорю почти потому, что этот человек должен иметь способность различать в системе:
- Актуальное из неактуального Внешнее внутреннее Добро плохого
Это кажется легким, верно?
Другими словами, SWOT поможет нам проанализировать нашу компанию, если мы сможем ответить на три вопроса: что я анализирую, имеет значение? это внутри или за пределами компании? Это хорошо или плохо для моей компании?
Эти три вопроса - не что иное, как три нити, видимые в центральном процессе рисунка выше. Давайте продолжим, чтобы объяснить:
Релевантность - это первый процесс, который работает как фильтр: не все заслуживает того, чтобы перейти к компоненту стратегического анализа. Это здравый смысл, поскольку во всех сферах жизни важно различать релевантное и несущественное. В SWOT этот фильтр уменьшает нашу область анализа, уменьшая потребность в обработке (что немаловажно).
Примеры: сомнительным сравнительным преимуществом является система очистки ванной комнаты для нефтехимии, или цвет мониторов, или если используется бумага формата Letter или A4. Это кажется глупым, но невероятно количество раз, когда людям трудно отличить главное от аксессуара, будь то в дискуссии, решении или где-то еще.
Конечно, актуальность чего-либо зависит от того, где мы находимся, и эта концепция относительности важна. Туалетная гигиена может быть ключом к больнице или гостинице. Порядок, в котором предпринимаются шаги при совершении продажи, не так важен, как действия, предпринимаемые пожарными для тушения пожара. Дисциплина и формальный авторитет игнорируются во многих начинаниях "Новой экономики"… но для армии в бою, которая может стоить вам жизни. Вот почему тот, кто делает SWOT-анализ, должен знать бизнес (ни больше, ни меньше, чем знать, о чем он говорит).
Фильтрация данных мы можем только классифицировать их. Применяя здравый смысл, мы можем построить массив с двумя измерениями (внутри / снаружи, хорошо / плохо):
| положительный | отрицательный | |
| экстерьер | возможности | Угрозы |
| внутри | Сильные стороны | Слабые стороны |
Кто бы ни придумал SWOT-анализ, он выбрал слово для каждого пересечения: таким образом, пересечение «хорошего» и «внешнего» - это возможность, в то время как «положительные» вопросы «внутри» нашей компании - это сила и так далее.
Различать внутри и снаружи компании иногда не так просто, как кажется. Легко сказать, что с точки зрения Ferrari М. Шумагер является сильной (внутренней) силой, и если М. Хаккинен останется без работы в его команде, это будет (внешняя) возможность для Ferrari. Но контроль над дефицитным ресурсом (нефтью) или эксклюзивным поставщиком физически находится за пределами моей компании… и все же они являются сильными сторонами. Ключ должен принять системное видение и уметь различать его границы. Для этого необходимо учитывать не физическое расположение факторов, а тот контроль, который у меня есть над ними. Вспоминая старое определение предела: то, что влияет и контролирует меня, является внутренним для системы. Что влияет на меня, но находится вне моего контроля, это (внешняя) среда.
Мы остались только с положительным / отрицательным измерением, которое, очевидно, не должно быть трудным, но мы должны быть осторожны. Конкурентная бизнес-среда полна маневров, обмана и т. Д. Во время Второй мировой войны Ось была счастлива, что высадка союзников была в Кале, потому что в этом случае было много крепостей. Но D-Day был в Нормандии, и поэтому сегодня мир такой, какой он есть.
Обстоятельства могут меняться от одного дня к другому и внутри компании: сила того проницательного молодого сотрудника может стать серьезной слабостью, если он уйдет (и хуже, если он уйдет с соревнованием). И слабость наличия работника, который собирается уйти в отставку и которому трудно адаптироваться к новым технологиям, может проявить себя как крепость слишком поздно… когда он уходит на пенсию, и мы понимаем, что зависели от него, потому что он был единственным, кто знал, "где все было" и "как все делается".
Проницательность предпринимателя должна превратить угрозы в возможности, а слабости - в сильные стороны. Примеры: партнерство на протяжении всей нашей жизни для борьбы с более тяжелым врагом; переместить неструктурированного и экстравертированного сотрудника из организационной задачи, которая делает неправильно, в центр внимания общественности. Возможностей много.
И это три шага, необходимые для анализа текущей ситуации в организации с помощью SWOT-анализа.
Организация:
это та часть управления, которая включает в себя создание преднамеренной структуры ролей, которые люди должны играть в компании. Структура является преднамеренной в том смысле, что она должна гарантировать назначение всех задач, необходимых для достижения целей, назначение, которое должно быть сделано людям, наиболее квалифицированным для выполнения этих задач.
Целью организационной структуры является содействие созданию благоприятных условий для деятельности человека. Тогда это административный инструмент, а не самоцель. Хотя структура должна определять задачи, которые должны быть выполнены, роли должны быть разработаны с учетом возможностей и мотивации имеющегося персонала.
В этом смысле организация состоит из:
1) Определение и классификация необходимых мероприятий.
2) Группировка мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.
3) Назначение каждой группы действий администратору, обладающему необходимыми полномочиями для его контроля.
4) Определение горизонтальной (на том же или аналогичном организационном уровне) и вертикальной (например, между общими офисами, отделом и отделом) координации в организационной структуре.
Организационная структура должна быть разработана, чтобы определить, кто будет выполнять какие задачи и кто будет отвечать за какие результаты; устранить производственные препятствия, возникающие из-за путаницы и неопределенности в отношении распределения видов деятельности, и создать сети для принятия решений и коммуникации, которые отвечают и поддерживают деловые цели.
Для большинства администраторов термин Организация подразумевает преднамеренную и формализованную структуру функций или должностей.
Преднамеренная структура функций означает, что функции, которые люди должны выполнять, должны быть преднамеренно спроектированы, чтобы гарантировать выполнение требуемых действий и адекватное соответствие между ними, чтобы люди могли работать плавно, эффективно и результативно в группах.
Формальная и неформальная организация Формальная организация
Под формальной организацией обычно понимается преднамеренная структура функций в формально организованной компании. Но описание организации как «формальной» не означает, что в ней есть что-то негибкое или чрезмерно ограничивающее.
Формальная организация должна быть гибкой. Это должно привести к усмотрению, выгодному использованию творческого таланта и признанию индивидуальных вкусов и способностей в самых официальных организациях. Тем не менее, в групповой ситуации индивидуальные усилия должны быть направлены на групповые и организационные цели.
Неформальная организация
Честер Барнард описал неформальную организацию как набор личных действий без осознанной общей цели, хотя и благоприятных для общих результатов. Совсем недавно Кейт Дэвис описал неформальную организацию как сеть личных и социальных отношений, которые не установлены или не требуются формальной организацией, но возникают спонтанно в результате общения людей друг с другом.
Таким образом, они являются неформальными организациями (отношения, которые не отображаются в организационной структуре)
Признание важности неформальной организации и естественной сети отношений
Одним из наиболее известных и наиболее важных примеров неформальных организаций является естественная сеть отношений.
Естественная сеть отношений
Как правило, неформальные организации бывают, когда члены официальной организации получают такие знания друг от друга, что они делятся информацией, так или иначе связанной с компанией.
Естественная сеть взаимоотношений, разумеется, снабжается информацией, к которой группа в целом не имеет свободного доступа, либо потому, что она считается конфиденциальной, либо потому, что формальные линии связи не подходят для ее распространения, либо потому, что это тип информации (что соответствует большинству слухов), которые никогда не будут официально раскрыты.
Поскольку все формы неформальной организации отвечают основным потребностям человеческого общения, естественные сети взаимоотношений неизбежны, но также ценны.
Преимущества
Неформальная организация дает определенную сплоченность формальной организации и ускоряет общение. Это создает у членов официальной организации чувство принадлежности, категории, самоуважения и удовлетворения.
Многие менеджеры сознательно используют неформальные организации в качестве каналов общения и способов влияния на моральный дух сотрудников.
Организационные уровни и раздел администрирования
Если существуют организационные уровни, то это потому, что существует ограничение на количество людей, которое администратор может эффективно контролировать, однако это ограничение зависит от конкретной ситуации.
Широкий административный уровень связан с уменьшением количества организационных уровней; узкий участок с множеством уровней.
Преимущества планирования организации
Планирование организационной структуры помогает определить будущие потребности в персонале и необходимые программы обучения. Игнорируя необходимый административный персонал и необходимые знания, компания не сможет грамотно подбирать и обучать сотрудников.
Кроме того, планирование организации может выявить недостатки. Дублирование усилий, путаница в отношении линий власти, чрезмерное продление линий связи, избыток бумажной работы и устаревание определенных практик более отчетливо ощущаются при сравнении фактической организационной структуры с желаемой. , Определение организационной культуры
Культура - это общая модель поведения, убеждений и ценностей, которую разделяют ее члены. Это может быть выведено из того, что люди говорят, делают и думают в контексте организации. Он включает в себя приобретение и передачу знаний, убеждений и моделей поведения с течением времени, что означает, что он стабилен и быстро не меняется.
Организация с узкими секциями
- Преимущество:
1- Тщательный контроль.
2- Строгий контроль.
3- Быстрое общение между подчиненными и начальством.
- Недостатки:
1- Начальство, как правило, чрезмерно вовлечено в работу подчиненных.
2- Многие административные уровни.
3- Высокие затраты из-за многочисленных уровней.
4- Чрезмерное расстояние между самым низким уровнем и самым высоким.
Организация с широкими разделами
- Преимущество:
1- Начальство вынуждено делегировать.
2- Должны быть установлены четкие правила.
3- Подчиненные должны быть тщательно отобраны.
- Недостатки:
1- Тенденция начальства, перегруженного работой, становится узким местом в решениях.
2- Риск потери контроля для начальника.
3- Требуются исключительно качественные менеджеры.
Организация со сбалансированными секциями
Организация со сбалансированными секциями возникает тогда, когда она адекватна эффективности компании.
Элементы структуры:
1) Оперативное ядро: оно включает тех участников, операторов, которые выполняют основную работу, непосредственно связанную с производством товаров и услуг.
2) Средняя линия: от старших менеджеров до контактных руководителей (мастеров завода). Под непосредственным руководством менеджер среднего звена будет выполнять следующие задачи: собирать отзывы от своего подразделения и отправлять некоторые из них руководителям выше него; вмешиваться в поток решений; В случае возникновения проблем или предложений по изменению он позаботится о том, что на него возложено, а остальные выведут его на следующий уровень.
3) Стратегический саммит: он состоит из тех лиц, которые несут общую ответственность организации (генеральный директор и менеджеры высокого уровня). Саммит призван обеспечить, чтобы организация эффективно выполняла свою миссию. Здесь менеджеры осуществляют непосредственный надзор, управляют пограничными условиями организации (отношениями с окружающей средой) и формулируют стратегии. Среди них координация происходит через взаимную корректировку.
4) Техноструктура: вот аналитики. Это эффективно только тогда, когда я могу использовать ваши аналитические модели, чтобы сделать работу других более эффективной. Он состоит из аналитиков, отвечающих за адаптацию (изменение организации, чтобы адаптировать ее к изменениям окружающей среды), и аналитиков, отвечающих за контроль (стабилизацию и стандартизацию моделей деятельности в организации). В высокоразвитой организации техноструктура может работать на всех уровнях иерархии. Можно сказать, что чем больше стандартизации использует организация, тем больше она доверяет своей техноструктуре.
5) Вспомогательный персонал: это подразделение, которое существует для поддержки организации. Он отличается от техноструктуры тем, что не занимается стандартизацией и не является консультантом (даже если он может действовать как таковой). Примеры вспомогательного персонала: связи с общественностью, почта, кафетерий и т. Д. Может возникнуть вопрос, почему крупные организации предоставляют свои собственные услуги поддержки, а не покупают их у внешних поставщиков. И ответ заключается в том, что таким образом они могут осуществлять строгий контроль над ними, а также уменьшить неопределенность необходимости покупать их на открытом рынке. Вспомогательные подразделения могут быть найдены на разных уровнях иерархии (зависит от получателей услуг). Например, его
Юридический совет находится рядом с адресом, так как непосредственно обслуживает стратегический саммит.
Особенности, которые следует учитывать при структурировании организации:
1) Специфический характер: структура должна быть адаптирована к конкретной организации на основе ее специфических характеристик.
2) Динамичный характер: вся хорошая организация развивается постоянно, меняется. Вот почему структура должна быть гибкой, чтобы она могла противостоять изменениям, которые произойдут в будущем, и, таким образом, обеспечить гармоничный и солидный рост организации.
3) Человеческий характер: при разработке структуры организации необходимо учитывать навыки людей, которые ее составляют или которые будут интегрировать ее в будущем. Нехорошо сначала наметить организационную схему, а только потом определить, кто будет занимать каждую позицию в ней. Если бы он сделал это, он попал бы в формальные и жесткие организации, состоящие из «прямоугольных существ».
4) Подъем в организации: динамический и человеческий характер приводят к типичной организационной проблеме: проблема подъема людей с одного иерархического уровня на другой. Человек может быть готов выполнять свою нынешнюю должность, но не непосредственный начальник. Например, если на должность директора больницы назначен отличный клинический врач, весьма вероятно, что он является плохим администратором (требования, которые будут к нему предъявляться, значительно изменятся). Человек всегда стремится подняться, не осознавая, что таким образом он достигнет местности, в которой он не доминирует. Там он потерпит неудачу и впредь больше не будет подниматься.
5) Ориентация на организационные цели: чтобы действия организации были эффективными, организационные цели должны преобладать над ведомственными.
6) Распределение обязанностей: для того, чтобы была ответственность, должен существовать соответствующий орган. Ответственность не делегируется, а присваивается как присущая должности.
7) Единство командования: ни один сотрудник не может отвечать более чем одному начальнику; следовательно, он получит все инструкции от одного начальника.
8) Сфера контроля и сегментации организационной структуры: чтобы спасти руководителей, увеличить скорость связи, избежать искажений при передаче заказов и т. Д. Линии связи должны быть как можно короче, тем самым уменьшая количество уровней авторитета в структуре. Это до тех пор, пока число подчиненных не увеличится, что превышает эффективную сферу контроля. В этом случае было бы полезно добавить уровни полномочий.
9) Координация: «синхронизация и унификация действий группы». Предполагается, что действие в целом достигнет лучших результатов, чем те, которые мы получили бы, сложив вместе результаты, достигнутые каждой из сторон независимо.
10) Связь процессов планирования и контроля с организационной структурой: в соответствии со структурой будет установлен тип контроля и планирования, которые будут использоваться. Но в некоторых случаях это структура, которая может быть обусловлена в силу используемого планирования и контроля.
11) Сложность организации: организация не должна становиться настолько сложной, что это мешает выполнению работы. Структура должна обеспечивать плавное и эффективное развитие менеджмента.
12) Паралинейные структуры: комитеты, помощники и т. Д. Они очень спорные. Например, чтобы быть эффективными, комитеты должны состоять из нескольких человек, должен быть хороший координатор, повестка дня для обсуждения должна быть известна заранее, встречи должны быть максимально короткими и т. Д. Несмотря на это, опыт показывает, что они почти всегда неэффективны.
13) Организационная структура и неформальная организация: при определении организационной структуры необходимо учитывать неформальную организацию с ее группами, лидерами, конфликтами и т. Д. Должна быть постоянная корректировка между ними.
Делегация: это передача выполнения определенной задачи подчиненному. По словам Гарольда Кунца, передача полномочий заключается в том, чтобы уполномочить подчиненного принимать решения.
Процесс делегирования полномочий - это определение ожидаемых результатов подчиненного, распределение задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и распределение ответственности за выполнение таких задач.
Централизация: это происходит, когда делегирование мало, поэтому немногие люди концентрируют большинство задач организации.
Обычно это происходит в небольших компаниях семейного типа, где обычно один или несколько человек отвечают за принятие большинства деловых решений.
По словам Файоль, без использования термина централизация власти, это относится к степени, в которой власть сосредоточена или рассредоточена. Индивидуальные обстоятельства будут определять степень, которая «даст наилучшее производство труда».
Децентрализация: это делегирование решений. Определить вертикальную структуру организации.
Типично децентрализованные функции: продажа, производство, закупка, составление годового бюджета, разработка новых продуктов и т. Д.
Типично централизованные функции: постановка организационных целей, контроль, стратегические решения, инвестиционные решения, внешние связи и т. Д.
Отделение: это делегирование оперативной деятельности. Определить горизонтальную структуру организации. Это связано со специализацией. Чтобы отделиться, необходимо учитывать степень взаимозависимости между определенными секторами и необходимую координацию между ними.
Типы отделов:
- По функциям: маркетинг, производство, финансы и т. Д.
- по процессам: штамповка, сварка, покраска, сборка и т. Д.
- По продуктам: компании, которые производят различные продукты (кофе, молоко, шоколад и т. Д.)
- По географическому региону: завод Bs.As., Завод Тукуман, завод Санта-Фе и др.
- По типу клиентов или каналам распространения: оптовики, розничные торговцы и т. Д.
- по времени: утренняя смена, ночная смена и т. Д.
Силы, оказываемые каждой из частей организации:
- Стратегический саммит: к централизации (больше контроля над решениями); согласовывать под непосредственным руководством. Так возникает конфигурация «простая структура».
- Техноструктура: к стандартизации (предпочтительно рабочих процессов), и в основном к разработке стандартов. Таким образом, когда эти условия существуют, возникает конфигурация "бюрократическая машина".
- Операционное ядро: минимизировать влияние администраторов, координировать с помощью стандартизации навыков. Таким образом, продвигается горизонтальная и вертикальная децентрализация. Конфигурация "профессиональная бюрократия" появляется.
- Средняя линия: вычесть часть мощности, использованной вершиной, и вычесть часть мощности, используемой действующим ядром; координировать по стандартизации продукта. Таким образом возникает конфигурация «разделенная структура».
- Вспомогательный персонал: получает наибольшее влияние в организации, когда его просят сотрудничать в принятии решений; согласовать по взаимной корректировке. Таким образом, когда условия способствуют этой тенденции к сотрудничеству, возникает конфигурация «адхократии».
Пять тенденций в организации.
Пять структурных конфигураций:
Простая структура («неструктура»)
- Структура без изощренности.
- Техноструктуры нет или она очень ограничена в своих размерах.
- Сокращение вспомогательного персонала. Это о том, чтобы не зависеть от него.
- Свободное разделение труда.
- Небольшая управленческая иерархия.
- Нормативные, плановые и т. Д. Элементы используются по минимуму. (формальные элементы). Это органическая структура.
- Координация достигается путем непосредственного надзора.
- Самая важная часть - это стратегическая вершина (обычно человек). Централизует власть и решения.
- Условные факторы: молодые, маленькие, сист. несложные технологии, динамичный и простой контекст, организация, которая не в моде.
Простая структура. Бюрократическая машина:
- Очень специализированные рутинные операционные задачи.
- Очень формализованные процедуры в действующем ядре.
- Нормы, правила, процедуры и официальные сообщения распространяются.
- Большие блоки в рабочем ядре.
- Саммит не централизует принятие решений.
- Разработанная административная структура с четким разграничением между персоналом и линейными функциями.
- Координация посредством стандартизации рабочих процессов (для которых важна техноструктура).
- Будучи структурой, которая порождает много конфликтов, существует одержимость контролем. Речь идет о максимально возможном устранении неопределенностей, чтобы организация работала бесперебойно.
- Условные факторы: старая, большая, неавтоматизированная технологическая система, простой и стабильный контекст, организация, которая не в моде.
Руководства:
Пособия по сути являются инструментами общения. Те организации, которые их не используют, обычно направляют свои правила и инструкции через изолированные средства связи, которые, как только они выполняют информационную цель, не могут интегрироваться в органическое тело и, следовательно, их трудно найти и установить, действуют ли они.
Как правило, использование руководств широко распространено в крупных компаниях, поскольку в небольших компаниях личность предпринимателя и нехватка подготовленного персонала затрудняют применение организационных методов.
Необходимость в руководствах становится очевидной, когда размер и сложность организации требуют стандартизации, поскольку в семейных или небольших компаниях командная работа и взаимная адаптация применяются в качестве средства координации.
Преимущество:
- а) он выполняет объединяющую функцию, поскольку представляет собой сборник функций и процедур, разработанных в организации б) управление и принятие решений не подпадают под импровизацию или личные критерии, а регулируются правилами, которые поддерживают Непрерывность c) Они представляют собой инструмент коммуникации, который информирует о практике компании для улучшения понимания ее глобальных потребностей. D) Они служат консультацией и решают проблемы юрисдикции или уровня полномочий, таким образом избегая конфликтов. E) Они полезны. для обучения и воспитания персонала и дают возможность объективной оценки его деятельности.
Ограничения:
- а) они не учитывают неформальные аспекты организации б) ее подготовка и обновление могут потребовать значительных усилий и затрат в) в) неправильная или некачественная формулировка может препятствовать ее использованию и, следовательно, развитию операций. Если они очень подробны, они ограничивают свободу действий и, следовательно, ограничивают индивидуальную инициативу.
Различные виды пособий:
* Норм: основные определения норм и политики.
* Организация: содержит графику организации и указать структуру в деталях.
* Процедур: они представляют конкретные системы и методы для выполнения задач.
Три упомянутые категории не всегда четко определены на практике.
Руководство должно включать следующее: содержание, цель руководства, цели и политики организации, иерархия, полномочия, контроль, задачи и функции, атрибуты, делегирование, замена, информация, отношения, ответственность, организационная структура и режимы авторизации.
Организационная структура:
Организационная схема - это графическое представление, которое показывает определенные аспекты организации, поскольку оно показывает только то, как различные отделы связаны между собой посредством полномочий.
Описание работы дополняет недостаток информации, поскольку позволяет указать содержание и взаимосвязи различных позиций, определенных в организационной диаграмме. Это письменное описание властных отношений и основных обязанностей должности и ее требований и т. Д.
Элементы для представления:
- Должность или должность: представляет собой набор видов деятельности, сгруппированных в соответствии с некоторыми критериями департамента и присвоенных органической единице или лицу. Он представлен графически с помощью прямоугольника, в котором размещены название отдела и / или имя и иерархия начальника. нелинейные, «штатные» или консультативные органы представлены вне иерархической пирамиды. Отношения между позициями: показывает отношение иерархической власти через непрерывные линии, объединяющие различные позиции, и функциональную власть или «персонал» через линию пунктирная линия.
Цели:
Þ как средство информации:
* определить положение каждого участника и их отношения с остальными, * облегчить обучение тех, кто вступает в организацию, * показать должности, секторы и отделы и коллективные органы, * определить уровни формальной иерархии, * определить линейные авторитетные и консультативные отношения, * укажите географическое разделение по продуктам или рынкам.
Þ В качестве средства анализа:
* предоставить обзор организации, * они позволяют обследовать существующую структуру и спроектировать новые структуры, * облегчить сравнение различных структур, * выявить структурные недостатки.
Социограмма: посредством этого графически определяются социальные взаимодействия группы.
Управление: Административная функция управления - это процесс воздействия на людей, чтобы они способствовали достижению организационных и групповых целей. Как станет ясно из представлений об этой функции, поведенческие науки вносят наибольший вклад в управление именно в этой области.
Хотя упор делается на задачи менеджеров в отношении разработки внутренней среды, обеспечивающей высокую производительность организаций, нельзя игнорировать тот факт, что менеджеры вынуждены работать также во внешней среде компаний. Очевидно, что менеджеры не могут выполнять свои задачи правильно, если они не понимают и чувствительны ко многим элементам внешней среды (экономическим, технологическим, социальным, политическим и этическим факторам), которые влияют на их сферы деятельности. Кроме того, многие организации в настоящее время работают в разных странах.
Через роль менеджеров менеджеры помогают людям понять, что они могут удовлетворить свои потребности и использовать свой потенциал, внося свой вклад в достижение целей компании. Поэтому менеджеры должны знать, какую роль играют люди, а также их личность и индивидуальность.
Администраторы берут на себя ответственность за принятие мер, позволяющих отдельным лицам повысить свой лучший вклад в достижение целей группы.
Иерархия потребностей - Маслоу
Маслоу задумывался о человеческих потребностях в виде иерархии, идущей снизу вверх.
Потребности в порядке возрастания важности:
- Физиологические потребности: основные потребности для поддержания жизни человека, такие как пища, вода, тепло, жилье и сон. Пока они не удовлетворены, другие не будут мотивировать людей. Потребности в безопасности: необходимо избавиться от физических рисков и страха потерять работу, собственность, еду или жилье. Потребности в общении или принятии: как социальные существа У индивидов есть потребность в принадлежности, чтобы их принимали другие. Потребности в оценке: как только индивиды удовлетворяют свои потребности в принадлежности, они стремятся к как собственной, так и чужой оценке. Этот тип потребности производит удовлетворение, такое как власть, престиж, категория и безопасность в себе самом. Потребность в самореализации: это желание стать тем, кем способен быть,оптимизировать свой потенциал.
Мотивационный подход - гигиена - Герцберг
Герцберг намеревался сформулировать двухфакторную теорию мотивации. В группе вы найдете такие вещи, как политика и администрация, контроль, условия труда, межличностные отношения, зарплата, безопасность работы и личная жизнь. Эти элементы, по Херцбергу, неудовлетворительны, не мотивируют. Он назвал эти факторы содержания, гигиены или работы. Во вторую группу вошли определенные удовлетворители (мотиваторы), связанные с содержанием работы. Среди них достижения, признание, интересная работа, продвижение по службе и рост работы.
Первая группа факторов не мотивирует людей; однако они должны присутствовать, иначе возникнет недовольство. Факторы второй группы являются истинными мотиваторами, поскольку они могут вызывать чувство удовлетворения.
Сравнение теории мотивации Маслоу и Герцберга:
Теория X и теория Y - Мак-Грегор В двух группах предположений, разработанных Мак-Грегором, было выражено особое видение природы людей.
Теория X предположения:
- Обычные люди обладают присущим отвращением к работе и будут избегать его в максимально возможной степени. Для того, чтобы прилагать усилия, люди должны подвергаться принудительному контролю, контролю, руководству и угрозе наказания для большинства людей. Это необходимо для достижения целей организации. Среднестатистический человек предпочитает, чтобы к нему обращались, он хочет избежать любой ответственности, обладать относительно ограниченными амбициями и, прежде всего, жаждать безопасности.
Теория Y предположений:
- Физические и умственные усилия на работе столь же естественны, как и игра или отдых. Внешний контроль и угроза наказания - не единственные средства для производства усилий, направленных на достижение целей организации. Люди проявляют самоуправление и самоконтроль в пользу тех целей, которые они передают. Степень приверженности целям соразмерна важности наград, связанных с их достижением. При правильных условиях люди учатся не только Принимайте обязанности, но и добивайтесь их. Способность проявлять относительно высокую степень воображения и творчества в решении проблем широко распространена среди населения. В условиях современной индустриальной жизниинтеллектуальные возможности человека используются лишь частично.
Очевидно, что два предположения отличаются друг от друга. Теория X пессимистична и жестка; По ее словам, контроль принципиально внешний (от начальника до подчиненного). Напротив, теория Y оптимистична, динамична и гибка, подчеркивает самостоятельность и интеграцию индивидуальных потребностей с организационными требованиями.
Эти теории разные взгляды людей. Менеджеры должны осознавать возможности и ограничения людей и корректировать поведение в зависимости от ситуации.
Мотивация: Мотивация - это термин, применяемый к ряду сходных импульсов, желаний, потребностей и сил. Сказать, что менеджеры мотивируют своих сотрудников, значит сказать, что они делают то, чем надеются удовлетворить эти побуждения и побудить подчиненных действовать определенным образом. Мотивация человека может быть чрезвычайно сложной, а иногда и противоречивой. Человек может пожелать получить материальные товары и услуги, в то же время, когда они хотят самооценки, статуса, чувства удовлетворения и т. Д.
Мотиваторы
Мотиваторы - это вещи, которые побуждают человека достичь высоких результатов. Хотя мотивация является отражением желаний, мотиваторы - это награды или стимулы, которые усиливают стремление удовлетворить эти желания. Они являются средством, с помощью которого можно примирить конфликтующие потребности или подчеркнуть одну необходимость расставить приоритеты над другими; очевидно, они влияют на поведение личности. Администраторы должны проявлять интерес к мотиваторам и использовать их изобретательность, чтобы использовать их, поскольку люди выполняют свои желания разными способами. Они должны использовать мотиваторы, которые побуждают людей действовать эффективно для компании.
Мотивационная Теория Ожидания - Врум
Врум утверждал, что люди будут мотивированы делать определенные вещи для достижения цели, если они убеждены в ее ценности и если они видят, что их действия будут эффективно способствовать ее достижению.
Теория Врума постулирует, что мотивация людей что-то делать будет определяться ценностью, которую они придают результату своих усилий, умноженному на уверенность в том, что их усилия помогут достичь цели. Другими словами, он утверждает, что мотивация - это продукт ценности, которую индивид приписывает цели, и вероятность того, что он увидит, что она достигнута.
Теорию Врума можно сформулировать так:
Там, где сила - это интенсивность мотивации, валентность - это интенсивность индивидуального предпочтения результата и ожидания, вероятность того, что определенное действие приведет к желаемому результату.
Административная сетка. Одним из наиболее известных подходов к определению стилей лидерства является Административная сетка, созданная несколько лет назад Робертом Блейком и Джейн Мутон. Исходя из важности менеджеров, интересующихся как производством, так и людьми. Он уже использовался как средство выявления различных комбинаций стилей лидерства.
Лидерство: Администраторы должны выполнять все функции, которые соответствуют их роли, с тем чтобы объединить людские и материальные ресурсы для достижения целей.
Ключом к достижению этого является наличие четких функций и определенной степени авторитета в поддержке действий администраторов.
Суть лидерства - это последователи. Другими словами, то, что делает человека лидером, - это готовность людей следовать за ним. Кроме того, люди склонны следовать за теми, кто предлагает им средства для удовлетворения их желаний и потребностей.
Лидерство и мотивация тесно взаимосвязаны.
Определение лидерства: Гарри Трумэн сказал, что лидерство - это способность заставить мужчин (и женщин) делать то, что им не нравится и что им нравится. С другой стороны, лидерство воспринимается как влияние, то есть искусство или процесс воздействия на людей, чтобы они добровольно и с энтузиазмом стремились к достижению групповых целей.
Рвение - страсть, формальность и интенсивность в выполнении работы; безопасность - это отражение опыта и технических возможностей.
Компоненты лидерства. Практически нет группы людей, которые, выступая почти на максимальном уровне своих способностей, не имеют во главе индивидуума, особенно способного к искусству лидерства. Все указывает на то, что эта способность состоит как минимум из четырех важных компонентов:
- Эффективное и ответственное использование власти. Способность понимать, что у людей разные мотивации в разное время и в разных ситуациях. Способность к вдохновению. Способствует созданию атмосферы, способствующей реагированию на мотивацию, стиль лидера и среду, которую он создает.,
Первым компонентом лидерства является власть. Учитывая природу власти и различия между властью и властью:
Поведение и стили лидерства: Есть несколько теорий о поведении и стилях лидерства. Теперь мы будем иметь дело с:
1) Лидерство, основанное на использовании власти, 2) Административная сетка, 3) Лидерство как участник различных стилей, начиная от максимального использования до минимума власти и влияния.
4) Тренировка, где команда больше, чем сумма людей.
Стили, основанные на использовании полномочий.
Соответственно, они применяют три основных стиля и новую концепцию.
- Самодержавный лидер навязывает и ожидает исполнения, в безопасности и ведет через способность удерживать или назначать призы и наказания.
- Демократический, или лидер с участием, консультируется со своими подчиненными относительно возможных действий и решений и поощряет их участие.
- Либеральный или «свободный вождь» лидер очень мало использует свою власть, если он используется, так как это предоставляет его подчиненным высокую степень независимости в его действиях. Они в значительной степени зависят от своих подчиненных в установлении своих целей и средств для их достижения и понимают свою роль в поддержке операций своих последователей.
Транзакционное и трансформационное лидерство : транзакционные лидеры определяют, что их подчиненным необходимо для достижения своих целей, проясняют организационные роли и задачи. Они много работают и стараются руководить организацией со всей эффективностью и результативностью.
Трансформационные лидеры формулируют видение и вдохновляют своих последователей. У них также есть возможность мотивировать, формировать организационную культуру и создавать благоприятную среду для организационных изменений.
Коммуникация: с точки зрения администрации, коммуникация - это процесс, с помощью которого члены организации передают информацию и интерпретируют ее значение. То, что общение делает для организации, похоже на то, что кровь делает для организма. Кровоток снабжает кислородом все клетки организма; Система связи предоставляет информацию всем подразделениям (отделам, людям). Без необходимой информации отдельные лица и отделы организации работают со сбоями, что может стать своего рода неэффективной для них и всей организации.
Результаты исследования подтверждают общее убеждение, что правдивая и релевантная информация улучшает принятие решений и другие виды деятельности для отдельных лиц и групп, если она не поступает в подавляющем количестве.
Коммуникация в организациях должна давать департаментам и сотрудникам информацию и знания, позволяющие им хорошо выполнять свои задачи и мотивировать их на это.
Все сотрудники, включая менеджеров, нуждаются в соответствующей информации для технической координации и мотивационных и поведенческих аспектов своей работы.
В значительной степени производительность менеджеров зависит от эффективности, с которой достигается обработка информации каждого типа: технической, связанной с координацией, мотивацией и установкой. Часть организационной эффективности будет основана на степени корректировки между схемой или сетью организованных коммуникаций и характеристиками системы задач.
Частично это также будет связано с межличностными способностями менеджера как коммуникатора.
Организационная коммуникация Эффективность, с которой группа решает свои проблемы, зависит от степени адекватности между коммуникационной сетью и удовлетворением потребностей в обработке информации, поставленной проблемой, которая должна быть решена.
Лабораторные исследования с группами показывают некоторые общие выводы:
- Увеличение неопределенности, сложности и взаимозависимости задач сопровождается большей необходимостью обмена или обработки информации. Способ, которым структурируются системы или сети связи, является определяющим фактором в способности обмениваться или обрабатывать информацию. Чем лучше она удовлетворяет потребности обработки информации системы связи, тем более вероятно, что задача будет выполнена хорошо
Хотя общение между группами и отдельными лицами всегда считалось жизненно важным в теории менеджмента, и хотя это очень изученная тема, глобальная организация редко рассматривалась как система обработки информации или коммуникации, и мало исследований они сосредоточены на его структуре и процессах.
Коммуникационный процесс. Безличная структура коммуникационных систем сама по себе не обеспечивает организационную эффективность. Наличие хорошего дизайна и адекватных координационных механизмов не гарантирует устранения трудностей, которые мешают общению вверх, вниз и на стороне в организации.
В конечном итоге люди общаются друг с другом. По крайней мере, так делается основная часть общения в компаниях. Исследования, посвященные управленческому общению, показывают, что руководители тратят больше времени на устное общение, чем на письменное общение. Общение по почте часто считается неприятной работой, тем более что почта приносит в основном старую и нежелательную информацию. Актуальная, живая и актуальная информация почти всегда встречается в разговоре.
Хотя хорошо спроектированная структура может облегчить письменное или устное общение между теми, кто в ней нуждается, эффективность ее взаимодействия зависит от процесса и структуры общения.
Два вида общения: Есть два вида общения: эффективное и хорошее. Эффективное общение происходит, когда отправитель достигает желаемых результатов от получателя. В этом его цель состоит в том, чтобы воздействовать на получателя, чтобы получить влияние, которое он хочет. Хорошее общение происходит, когда понимание получателя совпадает со значением, которое отправитель желает передать ему. В хорошем общении понимание является целью, которая достигнута.
Хорошее общение является необходимым, но не достаточным условием эффективного общения.
Эффективное общение частично основано на хорошем общении; поэтому, хотя руководители иногда очень хотят добиться эффективного общения, не задумываясь о хорошем общении, тщательное изучение того, что мешает общению и неправильному пониманию, может способствовать эффективному общению.
Барьеры для понимания
Для того чтобы смысл, который отправитель желает передать, чтобы полностью охватить разум получателя, он должен пересечь путь, полный препятствий. Этот путь включает в себя барьеры у отправителя, в ходе передачи и у получателя. И в обратной связи, если вы пытаетесь, вы сталкиваетесь с теми же препятствиями.
Барьеры у источника
Отсутствие ясности.
Множество противоположных источников.
Спам-сообщения.
Барьеры передачи
Плохой выбор канала.
Барьеры на приемнике
невнимательность
Преждевременная оценка
Реакции на незначительные факторы
Подготовьте свой ответ вместо того, чтобы слушать
неправильное толкование
Барьеры для обратной связи
В общении не всегда есть обратная связь. Это дополнительный шаг, который может присутствовать или не присутствовать в нем. Когда не предоставлено, связь происходит в одну сторону; когда сообщение подается, это делается в двух направлениях.
Односторонняя и двусторонняя связь сравнивалась, и было показано, что, хотя первая является более быстрой, она представляется более упорядоченной и зачастую менее угрожающей для эмитентов, чьи неясности и ошибки обнаруживаются в результате обратной связи. Второе является более точным и способствует уверенности в себе со стороны получателей. Но просто наличие обратной связи редко гарантирует эффективное общение. В обратной связи приемник становится излучателем и, таким образом, подвержен всем проблемам излучателя. Кроме того, как уже указывалось, то, что отправляет этот новый отправитель, подвержено всем проблемам передачи и приема.
Функция обратной связи в контроле
Обратная связь является важной фазой процесса контроля. Без обратной связи о деятельности и результатах, связанных с целями продаж и обслуживания, менеджеры будут выполнять свою роль, не получая информации о прогрессе в достижении целей. Благодаря обратной связи по производительности можно сравнивать фактические и прогнозируемые результаты и пытаться вносить коррективы там, где это необходимо, например: менеджеры бизнес-офисов могут использовать свои отчеты, чтобы увидеть, есть ли шаблоны дефектов в контактах с Клиенты подразумевают необходимость дальнейшего обучения представителей службы или внесения изменений в свои системы лидерства.
Конфликт: конфликт и сотрудничество являются неотъемлемыми элементами жизни организаций. Оба рассматриваются два тесно связанных аспекта социальной активности. Настолько, что разрешение конфликтов гораздо лучше понимается как этап схемы сотрудничества в конфликте, чем как окончание конфликта или окончательное разрешение конфликта. Административное мышление было связано с проблемой налаживания сотрудничества и разрешения конфликтов. Конфликт не случаен, он присущ деловой жизни и связан с использованием силы.
Интеграция персонала: определяется как заполнение и сохранение позиций в организационной структуре. Это включает в себя определение потребностей в рабочей силе, ведение инвентаризации имеющихся людей, а также набор, рекрутинг, рекрутинг, набор, продвижение по службе, оценку, планирование карьеры, вознаграждение и обучение или иное развитие как кандидатов, так и кандидатов. В настоящее время выполняю работу, чтобы выполнять свои задачи эффективно и результативно. Ясно, что интеграция персонала должна быть тесно связана с организацией, то есть с созданием преднамеренных структур роли и должности.
Контроль: процесс определения того, что выполняется, чтобы установить необходимые корректирующие меры и, таким образом, избежать отклонений в выполнении планов.
Поскольку контроль подразумевает существование целей и планов, ни один администратор не может контролировать без них. Он не может измерить, действуют ли его подчиненные желаемым образом, если у него нет плана, будь то краткосрочный, среднесрочный или долгосрочный. Как правило, чем четче, полнее и скоординированнее планы и чем дольше они составляют, тем более полным может быть контроль.
Администратор может просмотреть прошлые планы, чтобы увидеть, где и как они пошли не так, выяснить, что произошло и почему, а также принять необходимые меры для предотвращения повторения ошибок. Однако лучший контроль предотвращает отклонения, опережая их.
Элементы управления:
-) Установление стандартов. Это применение единицы измерения, которая будет служить моделью, руководством или стандартом, на основе которого будет осуществляться контроль.
-) Результаты измерения. Действие выполнения измерения и результаты могут каким-то образом изменять одну и ту же единицу измерения.
-) Исправление. Конкретная и ощутимая полезность контроля заключается в корректирующих действиях для учета отклонений от стандартов.
-) Обратная связь. Установление корректирующих мер вызывает обратную связь; Именно здесь находятся самые близкие отношения между планированием и контролем.
Скачать оригинальный файл
