В инициативах по обучению руководителей командная работа и участие во встречах были частыми темами; при их рассмотрении наблюдается тенденция разграничения ролей между членами или участниками и развертывания процедур принятия решений.
Один из этих методов принятия решения в команде, «решения по согласию», кажется, предлагается в качестве альтернативы для рассмотрения, и его следует изучить.
В одном из моих недавних подключений к Интернету, почти всегда по счастливой случайности, я нашел онлайновый курс по этим темам («Учебный курс по навыкам управления коллективной работой») на портале CECALE, Конфедерация деловых организаций Кастилии и Леона. учреждение, явно заинтересованное в дистанционном обучении, возможно, для удовлетворения потребностей своих сотрудников без возможности перемещения участников.
Этот интересный курс для менеджеров, кажется, иллюстрирует различия между тем, что он называет групповой работой, и тем, что он определяет как подлинную командную работу, и он использует точные навыки работы команд, чтобы затем предоставить ключи к развитию. Но, в частности, говоря о праздновании собраний и под названием «Роли на собраниях», он состоит из трех разных ролей: координатор (руководство), модератор (серьезный, строгий профиль) и аниматор (доброжелательный профиль).
О ролях
Я пришел к этапу, когда меня попросили перечислить качества хорошего модератора, и система, проверяя ответы, такие как «ясность ума», «определенный темперамент» или «способность к синтезу», отвергалась другие, такие как «эмоциональный интеллект», «способность убеждать» или «доступность».
Возможно, мы хотели подчеркнуть разницу в профиле между модератором (более познавательным) и аниматором (более эмоциональным), но я колебался; Короче говоря, я считаю, что эмоциональный интеллект - как и другие положительные качества - удобен и даже необходим всегда для всех, а также на встречах.
Правда в том, что я после посещения многочисленных встреч в крупной компании в течение 30 лет не знал, как правильно различать эти роли, а также путал бы их с другими, которые также обсуждаются на других курсах, таких как роль фасилитатора. для того, чтобы не ссылаться на роли Белбина, а также помнить, что мы иногда используем эти термины как синонимы.
На самом деле, возможно, я бы осмелился лишь строго различать вызванных и организаторов, хотя для всех я бы постулировал хорошее владение разговорными навыками, среди прочего необходимого. Возможно, ключ - в ролях - вникать в различные типы встреч в компании; встречи для:
- Сообщать об изменениях, результатах и т. Д. Постройте доверительные отношения. Учиться в команде, через диалог. Исследуйте возможности или возможности. Составьте планы действий. Отслеживать планы. Столкнитесь с препятствиями и решайте проблемы. Доберитесь до лучших выводов или решений. Распределите задачи или обязанности. Изучите улучшения и инновации в процессах или продуктах.
Я должен уточнить, что этот временный список - мой, а не тот курс, о котором я говорил; но возможно, что в действительности каждый тип собрания - и даже каждое конкретное собрание - требует отдельного распределения ролей; или это просто требует хорошей демонстрации эффективности участниками.
Несомненно, эти - все участники - требуют когнитивных способностей, таких как анализ, синтез, утверждение и исследование, и социальных навыков, таких как слушание, общение, сочувствие или синергетическое сотрудничество, среди прочего, не забывая ресурс интуитивно, конечно же, непростительная доза осознанного знания.
Возвращаясь к курсу, предложенному CECALE, я пришел к другому упражнению, в котором вам пришлось выбирать между аниматором и модератором, чтобы выполнить следующую функцию:
«Обеспечить, чтобы система влияния на решения основывалась на информации и поддержке причин и контрастных данных, а не на предположениях, впечатлениях или убеждениях».
Это, по сути, функция, которая соответствует модератору (я был прав в своем ответе), но это то, что я, не подвергая сомнению необходимость противопоставлять факты перед принятием решения, оставил вопрос: не пропали ли мы в любом случае помощи? так называемого интуитивного интеллекта.
Правда заключается в том, что, хотя сам Билл Гейтс предупреждает, что иногда нужно руководствоваться интуицией, в компаниях, безусловно, существует общая тенденция руководствоваться разумом и имеющимися данными - редукционистский рационализм (или рационалистический редукционизм), об этом можно подумать - и держать интуицию, а иногда даже чувства и эмоции в тайне или полусекретности.
Я боюсь, что мы почти никогда не сможем быть уверены в наличии всей необходимой информации или в том, что мы обращаемся к ней с достаточным вниманием, критическим мышлением, объективностью и системной рефлексией.
Говорят, что в так называемом информационном обществе мы залиты им, но жаждем знаний; Следует помнить, что между информацией, имеющейся в различных источниках, и соответствующим точным знанием, которое нужно принять решение, существует своего рода terra incognita, hiatus, препятствие, которое мы не всегда преодолеваем.
Иногда у нас есть данные как для решения в одном направлении, так и для решения в противоположном, и это требует дополнительных усилий по рациональному анализу, но, возможно, также последующей интуитивной помощи, которая выявляет основные элементы.
Конечно, есть много менеджеров по всему миру, которые согласны с Питером Сенге, когда он говорит нам: «Выбор между разумом и интуицией, или между головой и сердцем, не молится за людей, наделенных высоким уровнем личного мастерства, таких как они даже не думают о том, чтобы ходить одной ногой или смотреть одним глазом ».
И мы должны также помнить ту практику шести цветных шляп, которую Эдвард Де Боно предложил нам; Ссылаясь только на пару цветов белого и красного, известный гуру предлагает нам чередовать придерживаться фактов и разума (белый) и прислушиваться к нашим чувствам и интуиции (красный).
Многие другие эксперты, безусловно, согласны с этой рекомендацией, но каждая компания, или каждый руководитель или директор, выбирают внутренние и внешние голоса, чтобы направлять их слушание, прежде чем принять решение.
Принятие решения
Давайте продолжим говорить о принятии решений, которое принимается во многих собраниях на основе участия и которое, на мой взгляд, часто осуществляется на основе консенсуса, но иногда из-за усталости, если вы позволите мне немного легкости.
В онлайн-курсе, на который я ссылался, вспоминается рациональный процесс принятия наилучшего решения индивидуально в каждом конкретном случае, но мы находимся на стадии встреч, чтобы определить различные способы принятия решения в команде.
В соответствующем уроке решения рассматриваются:
- Влияние лидера. Средний, в количественных решениях. Голосование, завоевание большинства и связывание меньшинства. Переговоры, поиск баланса. Консенсус, так что все разделяют решение. Согласие, когда другие соглашаются даже с оговорками.
Если бы у меня был выбор, возможно, я бы предпочел консенсус; Но этот онлайн-курс часто бывает сложным, и, похоже, он советует принимать решения «по согласию» в командной работе и охватывает только этот вариант. В поисках информации в Интернете я обнаружил, что эта формула - «решения на основе согласия, а не на основе консенсуса» - используется, например, на религиозных собраниях, а также в политических мероприятиях («принцип согласия») и в других областях; и что это связано с «социократической» моделью организации (разработанной Жераром Энденбургом).
Дело в том, что, если я не ошибаюсь, в консенсусе каждый рассматривает свое решение (в общем, он защищает его и удовлетворен), а в согласии каждый считает его чужим, он не возражает против этого (или он возражает, но его аргументы не убеждай других) и соблюдай это.
Все зависит, но я бы сказал, что человек чувствует себя более преданным, когда он участвует в принятии решений, и что в компании проповедуется участие и даже расширение прав и возможностей.
Я также считаю, что наиболее распространенным является объединение командной работы с консенсусом, поэтому я действительно был удивлен и заинтересован этим предложением CECALE, вплоть до продолжения моих интернет-запросов в поисках ссылок на решения по согласию: их не так много., фактически.
Как я уже говорил, говоря о собраниях, я бы предложил различать типы решений, которые должны быть приняты: стратегические, тактические, превентивные, реактивные, те, которые влияют на людей, выборы кандидатов и т. Д.
Возможно, в зависимости от случая целесообразно выбрать консенсус, согласие или другую альтернативу (или подходящую комбинацию). Однако я хотел бы обратить внимание читателя - хотя я сомневаюсь, что это необходимо - на тот факт, что очень умные люди иногда принимают неправильные решения, когда собираются вместе, чтобы сделать это: многие эксперты уже предупреждают об этом.
Курс для кастильско-леонских менеджеров, по сути, делает ставку на «решения по согласию» и, похоже, имеет основания для этого.
В частности, он гласит: «Многим людям, когда они впервые слышат о концепции принятия решений по согласию, это неудобно, потому что создается впечатление, что либо из-за нежелания участников возражать, либо из-за Желание антагонистов возразить против всего, процесс становится неэффективным. Однако опыт показал, что любое из этих явно препятствий не является проблемой ».
Мы также можем прочитать: «Принятие решений с согласия в неформальном стиле очень естественно. Каждый из нас постоянно использует неофициальное согласие для принятия решений в нашей повседневной жизни с коллегами по компании или друзьями. Независимо от культуры, неформальное согласие пронизывает процесс регулирования в высшем руководстве организаций ».
И больше об этом: «Будь то старейшины племени или старшими руководители крупной западной корпорации, опытное членство обеспечивает бесспорное уважение и функциональный паритет с другими членами верхней окружности. Если один из них приводит аргументы, которые возражают против предложенного курса действий, возникает дискуссия и предпринимаются другие действия. На ежедневной основе вопросы не ставятся на голосование, и глава организации, будь то глава племени или президент корпорации, не пытается навязать это ».
Все это заслуживало моего внимания и интереса, потому что я придавал консенсус генезису командной работы, хотя я осознавал связанные с этим трудности; на самом деле, в начале 90-х, моя среда приписывала определенный отказ или неспособность работать в команде, и меня считали негибким и индивидуалистическим. Возможно, работая в команде, в одних случаях, безусловно, необходимо действовать консенсусом, а в других - без согласия других формул.
Отступление
Если вы получите доступ к этому курсу, вы увидите, что его содержание интенсивно в фоновом режиме и трезвое, текстовое в формах: оно может появиться в Word или PowerPoint, как электронная книга. Это привлекло мое внимание, потому что электронное обучение также предлагало нам в течение четырех или пяти лет курсы или таблетки на основе великолепного графического аппарата (что, безусловно, удорожает продукт), и чье дидактическое содержание иногда было скромным и сомнительным., Можно сказать, что в электронном обучении и до настоящего времени аудиовизуальные формы, по-видимому, преобладали над учебными средствами, так что, например, мы могли следовать курсам со звуком, в которых мы просто слушали то, что мы уже могли прочитать на экране, или курсы с отличным отображением анимации и интерактивности, без всегда значительного обучения.
Хотя, конечно, могут быть высококачественные проекты, авторитетные голоса осуждают, что электронное обучение не генерирует достаточно значительного обучения. Также стоит напомнить, например, что ведущий поставщик, Fycsa, теперь интегрированный в «élogos», посоветовал клиентам в 2003 году оценить свои инвестиции в онлайн-контент, напомнив, что в университете, который мы изучали с «нестандартным контентом» (он ссылался на «заметки самого прилежного из класса»).
Действительно, за содержанием онлайн-курсов в эти годы были провайдеры и клиенты, которые, казалось, релятивизировали свою значимость, а также провайдеры и клиенты, которые подчеркивали необходимость в эффективных схемах обучения, в интересах обучения и последующего улучшения. профессионального исполнения.
У читателя будет свое мнение об электронном обучении как о решении для обучения на протяжении всей жизни, но я думаю, что дидактическая эффективность - переход от ценной информации к применимым знаниям - требует большого внимания к различным аспектам (строгость, ясность, применимость…) Информация, которую учителя-дизайнеры посылают пользователям курсов.
Эту дидактическую информацию часто можно получить с помощью таких простых инструментов, как Word или PowerPoint, и учащийся может просмотреть ее на экране или распечатать, чтобы изучить ее более подробно и с комфортом.
За курсом CECALE, о котором я говорил, можно было следовать на бумаге, не говоря уже о большой информации, которую менеджеры могут найти в Интернете (статьи, отчеты и различные документы), а также распечатать, чтобы кормить, бесплатно, за исключением потраченного времени, Ваш запас знаний и мягких навыков.
Несомненно, есть темы, которые требуют более сложного интерактивного и мультимедийного дизайна и проверки эффективности профессионалов (преподавателей и техников) в секторе электронного обучения; но есть и другие, которые могут быть решены с помощью ресурсов, аналогичных тем, которые используются при очном обучении (дидактические тексты, рисунки, упражнения, рекомендуемые чтения…), обеспечивая надлежащее общение с преподавателем.
Курс, о котором я говорил, не создает ненужных графических отображений, но предоставляет информацию, которую легко усвоить; Другое дело, что из-за своей краткости он не может лучше определить случаи, когда решения о согласии действительно являются идеальным решением. И я закрываю это отступление от электронного обучения.
вывод
Именно читатель оценивает пригодность предлагаемой нам системы принятия решений, но из информации, к которой я получил доступ, мне показалось практикой, что, возможно, будучи распространенным в некоторых компаниях, я не был зарегистрирован в качестве постулата современный менеджмент. Формула консенсуса проповедуется гораздо больше (многие тысячи интернет-ссылок на разных языках), хотя в приложении она может быть размытой или фальсифицированной.
Конечно, система согласия кажется более быстрой, хотя, возможно, она предполагает определенную функциональную жесткость… В любом случае, я думаю, что было бы необходимо увидеть тип принимаемого решения, что не все решения должны приниматься одним и тем же методом, и что один, вероятно, гораздо более привержен решениям, которым он активно способствовал.
Я бы почти пригласил их рассмотреть, с другой стороны, и, когда это будет рекомендовано, возможное примирение между разумом и интуицией, и лучше использовать преимущества последней способности; Конечно, отличить подлинную интуицию от всего, что, хотя иногда и может показаться, что это не так (догадки, желания, предрассудки, убеждения, предположения, умозаключения…).
И, наконец, не исключая интереса системы постулированного согласия, я, в общем, предпочел бы изложить свои точки зрения на каждой встрече не с позиции возражающего, а избегая такой возможной коннотации; хотя, возможно, когда достигнута обычная или привычная практика, вышеупомянутое значение исчезает.
В любом случае, определенная атмосфера доверия кажется необходимой для того, чтобы осмелиться возразить, даже перед лицом решения иерархического начальника. Можете ли вы представить себе торжественного, осмотрительного менеджера, который бы высказался за что-то и спросил, есть ли возражения?
Возможно, читателю остается думать, что, поскольку решение влияет на него, он предпочитает консенсус; а может и нет. Но, прежде всего, я чувствую трудность формулирования возражения, основанного, где это уместно, на интуиции возражающего.
Интуиция существует и представляет собой ценную помощь, которой, как представляется, все большее внимание уделяется менеджерам и работникам умственного труда; Но будут и читатели, которые высказывают сомнения по этому поводу или считают интуицию обоюдоострым мечом.
В любом случае, трудно передать другим безошибочное чувство уверенности, которое сопровождает интуитивные откровения или оговорки, также интуитивного характера, которые порождают для нас определенные альтернативы.
