Система управления целями, которую Питер Друкер указал более пятидесяти лет назад и которая также была разработана другими авторами, сталкивалась с трудностями в ее применении и, по-видимому, с некоторой частотой фальсифицировалась в компаниях; Возможно, по этой и по другим причинам, в том числе, возможно, по уровням профессионализма и приверженности, которых оно требует, «Управление по целям» наблюдалось с некоторой профилактикой в неосекулярной панораме.
Но только недавно (2006 г.) книга, опубликованная консультантами Élogos и Mind Value, очень явно отвергла эту систему управления.
Написанная Сандрой Диас Леонардо и Мариан Гарсия Аригюэль, книга «Управление привычками: модель трансформации» уже отвергает на странице 20 управление по целям (DpO), а затем представляет Управление по ценностям (DpV) как заметный прогресс и указывает на Habit Management (DpH) как наиболее подходящую систему в процессе управления.
В частности, и в своей первой ссылке на DpO авторы приводят слова, по-видимому, собранные другим автором (Мигель Анхель Алькала): «Управление по целям превращает работника в живой инструмент с помощью дифференциальных бонусных схем, побуждающих его использовать до последняя капля энергии ».
Придерживаясь этой фразы, Диас и Гарсия сразу добавляют: «Мы не можем не отвергать такую форму правления, которая не рассматривает человека как целостного». Это, безусловно, первое, что говорится о PDO в этой книге Элогос и Mind Value, и это звучит удивительно: за более чем два десятилетия существования этой профессиональной системы управления в Испании мы не знали такой критической точки зрения.
En realidad, la frase en que las autoras basan su contundente rechazo a la DpO está textualmente traducida del autor Edward Cadbury, que al parecer (según referencias encontradas en Internet) la escribió en inglés (…the reduction of the workman to a living tool, with differential bonus schemes to induce him to expend his last ounce of energy…) en torno a 1914, pero no refiriéndose a la Dirección por Objetivos (de la que faltaban varias décadas para que empezara a hablarse), sino a algunos efectos del taylorismo. De modo que las autoras estarían fundiendo la Dirección por Objetivos de avanzado el siglo XX, con posibles desviaciones del management científico que Frederick Winslow Taylor difundiera a principios del siglo pasado. Hay que recordar aquí que, cuando Drucker se refería, con respeto, al taylorismo, apuntaba empero errores que consideraba fundamentales, y no parece por consiguiente acertada la fusión (no cabe pensar en confusión) de unos y otros postulados.
Это правда, что без использования аргументов, защищенных от ошибок, мы могли бы поставить под сомнение систему управления по целям или, более конкретно, ее конкретные приложения в различных организациях; Но есть много экспертов и менеджеров, которые считают необходимым определение целей, которые должны быть достигнуты, и целей, которые должны быть достигнуты.
Согласование наших усилий с целью представляется необходимым, потому что в противном случае мы бы не знали, приближает ли нас каждый шаг или уводит нас от ожидаемых результатов; Но это правда, что формулировка целей была очень сложной не раз. Мы можем отвергнуть PDO, как это делают авторы этой книги, или выбрать крайнюю осторожность при формулировании целей, качественных или количественных, чтобы они стимулировали профессионализм менеджеров и работников и способствовали желаемому расширению возможностей (вероятно, непростительно в экономике знаний).).
С другой стороны, следует добавить, что достижение правильно сформулированных целей не закрывает путь к другим постулатам управления, а скорее открывает их.
Модель управления привычками профессора Фернандеса Агуадо (Mind Value), похоже, относится не к тому, что нужно достичь (цели), а к привычкам, связанным с тем, как. Когда мы говорим о конкретных привычках, нам говорят о благоразумии, справедливости, пунктуальности, трудолюбии, радости, храбрости, хорошем настроении, ответственности, силе, равновесии, знании того, как быть, хорошем вкусе, простоте…
Эти атрибуты можно рассматривать как личные сильные стороны, как ценности и даже как привычки, и они, безусловно, позитивны; Но действительно ли возможно отказаться от достижения целей, проповедовать хорошие привычки?
Альтернатива, предложенная нам: DpH
В книге «Управление привычками: модель трансформации», опубликованной «Элогосом» с одобрением ценности разума, предлагается так называемое «Управление привычками» (DpH) в качестве превосходной системы, которая включает DpO «, но не как элемент центральный, но как операционный инструмент, позволяющий уточнить задачи в краткосрочной перспективе… ». Правда в том, что одна мысль о том, что DpO прояснил цели, то есть результаты, которые нужно достичь, а не столько задачи, которые необходимо выполнить (как говорится в книге), но из-за престижа фабрики Mind Value я решил выяснить, из чего она состоит DpH.
Я прочитал в исследовании Deloitte & Touche, подготовленном Мигелем Анхелем Алькалой (генеральным директором Международной ассоциации управленческих исследований): «Задачи DpH - две: определить, какие привычки подходят людям, и показать пути их достижения.
В этом строгом смысле работа состоит из того, что человек покоряет истину о себе в своих действиях и, параллельно, полное благо для себя своим поведением: живет правдой о добре, совершенном в каждом действии, и реализация добра, подчиненного истине о своем бытии ». В то время я уже предлагал расшифровать DpH, потому что этот абзац Алькалы показался мне сложным: немыслимо, что он издевается над читателем, должно быть, в DpH было что-то особенное.
В книге «Экологи», на которую я ссылался, нам рассказывают, что DpH «означает приведение ценностей в действие», но я подумал, что это больше связано с направлением по значениям (DpV), и я продолжил читать главу 3, в которой описана модель Хавьера Фернандеса Агуадо:
- «DpH предлагается в качестве более высокого этапа в развитии лидерства или стилей лидерства». «DpH собирает наиболее важные аспекты DpV, но с повышенной антропологической глубиной». «DpH - это достижение перевода ценности компании в повседневных действиях ».« DpH требует гораздо большего от менеджера, поскольку в значительной степени инструментом управления будет их собственное поведение ».« DpH подразумевает глубокую приверженность со стороны менеджера и сотрудников, потому что он предполагает не только внешнее стремление… "" DpH можно определить как лидерство, которое характеризуется завоеванием позитивного поведения… ".
Из этой и других развернутых идей я пришел к выводу - потому что я не знал, как извлечь здесь большее доктринальное тело - что DpH должен состоять из менеджеров, выступающих в роли лидеров, практикующих хорошие привычки и служащих примером своим сотрудникам.
Среди привычек, на которые ссылается система, книга подчеркивает благоразумие, справедливость, силу и сдержанность и включает в себя точное описание этих основных достоинств; поэтому можно сделать вывод, что в основном речь идет о добродетельности менеджеров и что работники следуют их примеру.
Возможно, читатель подумает, как и я, что для того, чтобы быть осторожным, справедливым, решительным и умеренным, возможно, работникам больше не нужен в компании пример кого-либо, ни быть пунктуальным, честным, веселым или смелым, или иметь хорошее настроение; но нет сомнений в образцовом поведении менеджеров, независимо от того, служат ли они примерами или нет: поэтому добро пожаловать - это воспитание хороших привычек и кардинальных достоинств. Возможно, какой бы ни была наша религия или культура, эти добродетели были проповеданы всем нам как детям, и на самом деле они являются частью вездесущих сил, которые собирает позитивная психология во главе с Мартином Селигманом. Как мы знаем, благоразумие, справедливость, сила и сдержанность присутствуют в продолжающейся евангелизации взрослых христиан: часто в воскресной проповеди.
Как читатель, мне было трудно увидеть, как выше, что в книге; Но, прежде всего, мне было трудно увидеть, насколько очевидно сводится к практике добродетельных привычек: возможно, вы увидите что-то еще, читая это.
Я считаю, что в компании достижение результатов достигается за счет выполнения задач, выполнения функций, применения знаний, постоянного совершенствования, инноваций, ориентации на рынок и клиентов… все это материализовано с осторожностью и профессионализм; Это не плохо, но хорошо, быть благоразумным, справедливым, смелым или веселым, но мы, без сомнения, каждый день ходим в компанию на работу. Как последователи лидеров, или как подчиненные боссов, или как соратники должностных лиц, или как профессионалы в нашей технической области, но мы идем на работу, чтобы выполнять задачи после обычно известных целей. Это кажется ненужным трюизмом, но, извините, мне нужно было это сказать.
Новые профили
Однако я безуспешно пытался вести диалог с Élogos и Mind Value о необходимости пересмотра профилей рабочих и менеджеров в этой развивающейся экономике знаний и инноваций, потому что, возможно, модели последователей лидера теряют силу в пользу более профессиональные отношения. Новый специалист по знаниям, описанный нам Питером Друкером, ответственен и компетентен, и он играет свою роль со здоровой дозой автономии; В своей научно-технической области их знания, как правило, превышают знания их руководителей, они принимают решения (расширяют возможности) и улучшают свои знания, навыки, способности, отношения и действия посредством постоянного обучения и развития. Похоже, они столь же лояльны - или, возможно, в большей степени - к своей профессии, чем к своей компании, и именно поэтому они являются любителями хорошо сделанного:это, кажется, необходимый работник в развивающейся экономике.
Любопытно, что из менеджеров и руководителей панорамы выходного дня у Друкера не было хорошего имиджа: «Я в ужасе от жадности сегодняшних руководителей», - сказал автор в одной из своих последних книг. Действительно, в последние годы мы знали не образцовое поведение некоторых великих руководителей как внутри страны, так и за ее пределами: власть, без сомнения, имеет тенденцию коррумпировать, хотя мы не должны обобщать.
Параллельно с эволюцией профиля работника в развивающейся экономике мы можем сослаться на профиль среднего менеджера. Возможно, им должно быть меньше министров внутренних дел и больше министров иностранных дел, и, хотя их поведение всегда должно быть образцовым, возможно, их наиболее значимые привычки и достоинства не совпадают с приоритетами, которые в этом вопросе соответствуют работникам знать.
Он обогащает всю хорошо понимаемую благоразумие, справедливость, силу и сдержанность, которые проповедует книга, но, например, такие элементы, как ответственность, обязательство или знание того, как быть, могут быть более важными для менеджера и не приводить к та же мера, которая требуется от работников… Чтобы объяснить это, менеджер может быть вынужден регулярно расширять свое рабочее время или адаптировать свой график, и мы не должны ожидать того же от работников, чья заработная плата значительно ниже (иногда половина или третья часть); Возможно, что обязательство заставляет менеджера приносить жертвы, которых работник не может требовать; возможно, что благоразумие менеджера иногда основано на политкорректности, и что работник должен быть, иногда, менее политкорректным…
Движение компетентности, начатое Макклелландом в 70-х годах, побудило нас выявить знания, навыки, способности, сильные стороны, ценности, отношения и привычки (кстати, я был удивлен, что это было сказано в книге привычек, не настаивая на Стивен Кови, чтобы постулировать для личной эффективности) требуется для каждой работы; поэтому мы все должны отображать профиль профессионала, который имеет требования к должности в качестве ориентира, и, возможно, нам не следует уделять столько внимания нашим боссам, сколько моделям компетенций. С другой стороны, следование примеру босса может иногда приводить нас к высоким уровням поклонения эго, нарциссизму, жадности, стремлению к власти, презумпции непогрешимости и т. Д.
Я здесь за то, чтобы дьявол поощрял критическое мышление читателя, который должен внимательно и размышлять о каждой точке зрения, с которой он согласен, включая точку зрения этого автора.
Когда я заканчиваю, меня не убеждает мысль, также найденная в книге, о том, что «хороший лидер - это тот, кто знает, как получить максимальную отдачу от своих сотрудников», потому что тогда, если работник дал все возможное, Мы склонны почти автоматически кредитовать босса. Я думаю, что это в 21-м веке должно стимулировать хорошие результаты работы профессионалов в своей области, не превышая «завоевания» их воли или потери их значимости; Но, естественно, каждая организация делит роли между менеджерами и работниками в соответствии с их обстоятельствами и интересами.
Мой вывод
Мне кажется, что, поскольку мы различаем цели и средства, это необходимо делать между целями, которые необходимо достичь, и задачами, которые необходимо выполнить для их достижения. При выполнении этих задач, конечно, желательно, чтобы мы были добродетельными, но не забывая о результатах, которых мы должны достичь как профессионалы. Другими словами, я бы придал большую значимость достижению целей, результатов, целей, идеально сформулированных в компаниях.
Если средства должны использоваться для достижения целей, профессиональное и добродетельное поведение должно быть поставлено на службу сформулированным целям; по этой причине мне трудно понять, что это DpH, тот, который «создает место» для DpO. Я бы лучше понял это с другой стороны, но дело в том, что ООП, похоже, никогда не пытался покорить чужие пространства: насколько я знаю, оно ссылалось на результаты, которые должны быть достигнуты, оставляя способ (и организацию обучения на протяжении всей жизни) операции каждая компания, и оставляя ценности и стили для организационной культуры.
Мы должны признать, что, одержимые достижением целей, возможно, некоторые люди иногда искажали свое поведение в прошедшие годы, и, безусловно, представляется уместным и необходимым говорить о ценностях, привычках и хорошем поведении в компаниях.
В действительности, кто-то предпочел бы говорить о «профессионализме» для обозначения поведения и отношений, которые должны характеризовать нас, но я продемонстрировал все эти размышления в защиту необходимости преследовать и достигать результатов, ранее сформулированных как амбициозные, но реалистичные и профессионально стимулирующие цели. Я благодарю читателя, который следовал за мной здесь, в моем «отклонении отказа» руководства для целей, уже соглашается или не соглашается с тем, что читается здесь или там.
