За последние 20 лет, особенно в последние 5 или 10 лет, все больше и больше людей в корпоративном и организационном мире обращались к Международному институту развития организации в Латинской Америке с целью руководства, а также переориентации своей жизни. "На рабочем месте".
В частности, мы нашли все больше дипломированных университетских специалистов, которые видели, как их временная карьера была «временно» прервана.
Эти выпускники университетов обнаружили, что процессы реинтеграции в корпоративном мире стали более сложными с простым течением времени до такой степени, что во многих случаях временная реинтеграция вынуждала их «искать варианты даже вне профессии».
Эти новые предприниматели начали обнаруживать, что успех в их новых начинаниях - первое из которых состояло в том, чтобы начать и запустить его - был нелегким.
Основываясь на новаторской работе д-ра Дональда У. Коула («Профессиональное самоубийство или организационное убийство»), многие из директоров, менеджеров, руководителей и специалистов смогли начать понимать, что «то, что они имели в своих головах - метафорически, поскольку оно в их умы - это не соответствовало тому, что происходило внутри компании ». Испанская версия этой работы и с последствиями для компаний в Латинской Америке может быть найдена в «Профессиональном самоубийстве или организационном убийстве» доктора Дональда У. Коула и Эрика Гейнора Баттерфилда - 2003.
То, что происходило в контексте бизнеса и что многие эксперты отмечали в начале 60-х годов прошлого века (Бернс и Сталкер - 1961; Джеймс Д. Томпсон, 1967; Чарльз Перроу - 1969), каким-то образом заставляло компаниям разрабатывать адаптационные и инновационные процессы, к которым они не привыкли. Предприятия и организации, особенно те, которые выжили только благодаря собственному потенциалу получения дохода, внесли эти изменения, выбрав консультантов / консультантов для оказания им помощи в переходный период.
Примерно до 1990 года руководители, руководители и специалисты, работающие в частном корпоративном и организационном мире, выживали с некоторым успехом, приспосабливаясь и адаптируясь к бизнес-переходу. Но финансовая, технологическая и коммерческая глобализация произвела изменения, которые вышли далеко за рамки того, что произошло до этого момента.
В течение многих лет Дарвин показал нам, что мутации среди людей относительно медленны и что поведенческие изменения могут выходить за рамки жизни человека.
Многие менеджеры и профессионалы начали видеть, что компьютерные технологии начинают заменять одну из их самых важных задач: усмотрение принятия решений.
Отныне новый язык планеты имеет отношение не к языкам, а скорее к «цифровому». А принятие решений по собственному усмотрению, требующее образования, подобного образованию выпускников университетских специалистов, утратило значение.
Принятие решений все чаще осуществляется компьютером, который «находится в комнате рядом с тем, кто его создал», как давно сказал великий Герберт Саймон.
Таким образом, оказывается, что профессионалам-выпускникам университетов трудно войти в корпоративный и организационный мир, и в них много препятствий для роста. С другой стороны, университеты продолжают выпускать выпускников университетов.
Вполне возможно, что подобный тип ситуации мог бы быть разрешен, если бы не произошли другие важные преобразования.
В настоящее время в странах избранной G7 есть роботы, которые позволяют автоматизировать работу практически во всех отраслях промышленности. Организации могут теперь управляться с помощью программ, которые Джеймс Марч и Герберт Саймон вели много лет назад.
И это также оказывает сильное влияние на нижние уровни компаний и организаций, которые имеют уровень производительности, который не может сравниться с этим оборудованием и машинами или приблизиться к нему, что делает их заменяемыми. Конечно, если на базе меньше людей, то и выше требуется меньше людей.
А профессиональные выпускники университетов в Латинской Америке сталкиваются с дополнительным недостатком, поскольку их конкурентного преимущества в отношении этих непрофессиональных латиноамериканцев сейчас недостаточно, поскольку каждый менеджер и профессионал в результате глобализации начинает конкурировать со всеми другие профессионалы в мире. В качестве примера можно упомянуть, что техников в нефтяной промышленности, многие из которых были гражданами Северной Америки или из европейских стран, чьи доходы составляли порядка 10 000 долларов в месяц, стали заменять техники из Китая, которые были счастливы, получая только 10 процентов доход тех.
Однако эти изменения не будут единственными, которые будут иметь место. Другие изменения произошли в контексте, который также оказал очень сильное влияние на жизнь профессионалов. Финансовая глобализация позволила свободному перемещению денег в различных его проявлениях из одной страны в другую, и, таким образом, рост и падение как продуктов, услуг, так и рабочей силы оказались продуктом того, что мир финансов. Выплата внешнего долга многих латиноамериканских стран и политика корректировки, в дополнение к переводам за границу, иссякли.
Объем денег и валюты был сокращен, и это привело к еще большему сокращению компаний. Как это ни парадоксально, латиноамериканские страны поставляли всю свою продукцию более 70 лет для доставки своей продукции, связанной с зерновыми, скотом, минералами, лесами и рыболовством. И все же они в долгах по финансовым вопросам.
Работа в мире с актерами, способными доставить «бумажные деньги», чья стоимость печати относительно невелика, в обмен на все первичные ресурсы, на которые иногда уходят десятилетия и столетия, немалый подвиг.
Так же, как латиноамериканский профессионал теперь обнаруживает, что он конкурирует со всеми профессионалами на планете, то, что происходит в экономических и финансовых вопросах внутри страны, также сравнивается с тем, что происходит в других странах. Если после инвестирования в какую-либо страну доходность не сохраняется, бегство становится очевидным. Кроме того, возможно, что основные участники полета - после внесения вклада в подсушивание квадрата - могут вернуться, когда многолетняя депрессия превратит эту страну в «развивающуюся».
Бизнес и компании больше не являются дополнительными; они больше не растут просто потому, что растет численность населения. Мы видели, сколько малых предприятий и компаний выросло за последнее столетие в результате роста. Вы знаете много пекарен, химчисток, газетных киосков, станций технического обслуживания, овощеводов и овощеводов, которые обанкротились во второй половине прошлого века? Но они знают, сколько в настоящее время банкротов, даже в течение первого года работы.
Это то, что инкрементализм закончен, к нашему большому сожалению. Преобразования являются монументальными, и кажется, что мы видим, как они проходят, мы имеем и осознаем их, но мы не инициируем действия, которые позволяют нам трансформироваться, чтобы противостоять этим новым ситуациям. Сегодня Соединенные Штаты Америки больше не заинтересованы в более дешевой рабочей силе; Если бы это было не так, я бы не стал строить стену на границе с Мексикой.
И последствия этого решения выходят далеко за рамки необходимости этой более дешевой рабочей силы. Самое важное, на что должны обратить внимание профессионалы, это то, что «Соединенные Штаты Америки также не заинтересованы в том, чтобы эти люди могли потреблять в США».
Это является очень хорошим доказательством смерти инкрементализма и ориентации, о которой многонациональные банки очень четко представляют: ABC1.
Чтобы сделать дела еще сложнее для профессионалов и менеджеров, в последние годы некоторые лидеры коммунистических стран пришли к выводу, что они могли бы получить больше пользы, сосредоточившись на маркетинге и рынке, а не отдавая предпочтение перспективе производство (средства и способы производства).
Это сделало такую страну, как Китай, изменив свою точку зрения вместо того, чтобы «создавать ручную работу» с помощью множества рабочих, которые подметают улицы метлой, «проводя свое время», сосредоточившись на передаче этих множества людей и энергий. к производству, где миллионы и миллионы стандартизированных продуктов выпускаются на рынок по очень низкой цене. Лидеры в Китае поняли, что они могут развивать свою экономику, применяя принципы Фредерика Тейлора, известные как «научное управление». В конечном счете, Соединенные Штаты Америки неплохо справились с практическим применением концепций Тейлора.
Таким образом, компании в Латинской Америке - и профессионалы и менеджеры - которые работают в них, начинают выглядеть как бутерброд с ветчиной. С одной стороны, они не могут работать с достаточным творческим потенциалом и инновациями в большинстве развитых стран, а с другой стороны, они не имеют преимуществ с точки зрения повторяющегося человеческого производства. В двух жизненно важных аспектах любой компании - ее ориентации на создание и инновации (качество), а также на производство (количество) - компании и их персонал в Латинской Америке находятся в невыгодном положении с точки зрения их глобальной конкурентоспособности.
В упомянутой выше книге доктора Дональда У. Коула и Эрика Гейнора Баттерфилда описан ряд вариантов, которыми могут воспользоваться профессионалы и менеджеры в Латинской Америке. Однако наш практический опыт показывает, что, хотя они часто даже понимают и понимают, что происходит, они не всегда изменяют свои взгляды, убеждения и последующее поведение.
Профессионалы и менеджеры тогда ошеломлены проблемой, с которой они сталкиваются, даже те, кто преуспел в начале своей карьеры. Часто успешные в процессе «входа в компанию» не всегда сохраняют преемственность во времени. Подавляющее большинство этих профессиональных выпускников, даже в лучших университетах, находятся за пределами компаний в возрасте от 40 лет.
С тех пор они не знают, какие именно шаги следует предпринять, и после некоторого времени путаницы и новых проб и ошибок - что можно сделать только на короткое время - они решают стать независимыми и независимыми профессионалами или предпринимателями - предпринимателями.
И много раз умений, навыков, знаний и компетенций, которыми они обладают и которые были им полезны, когда они принадлежали бизнесу и организационному миру, сейчас недостаточно для того, чтобы действовать автономно.
Обычай «получать оплату с фиксированной ставкой» и низкую рутину не всегда совместим с действиями «под угрозой» тех, кто должен действовать самостоятельно или создавать компанию; В последнем случае вы должны не только иметь возможность создавать работу (а также деньги) для себя как предпринимателя, но вы также должны заниматься созданием рабочих мест и доставкой денег (по фиксированной ставке) другим., Когда экс-профессионал и экс-менеджер, привыкший слышать слово «человеческие ресурсы», входит в эту стадию, он начинает внутренне сомневаться в уместности использования этих двух слов в конкурентном деловом мире, с которым он уже начинает сталкиваться.
Матричная организация начала вступать в силу, но не все участники организации могли чувствовать себя комфортно, отвечая на два или более боссов. Отвечать на одного босса, цели, потребности и предпочтения одного босса никогда не было легкой задачей, но начинать сейчас делать это с двумя или более менеджерами - это то, к чему члены организации не были подготовлены. Профессии «помощи» появились с большей энергией, которые сосредоточили их интерес к процессам приспособления людей к организациям (как в случае с Крисом Аргирисом - 1961), и появились новые ключевые переменные, такие как «стресс».
Латиноамериканские специалисты с высшим образованием пользуются конкурентным преимуществом, которое они имели как выпускники университетов. В 1960-х и 1970-х годах выпускников университетов в сфере карьеры с сильным вхождением в корпоративный мир было мало, и в результате они получили выгоду.
Но различные факторы, которые мы упоминали на предыдущей сессии, стали уменьшать преимущества и преимущества, которыми пользуются профессионалы. Количество профессионалов в возрасте от 60 до 70 лет по сравнению с прошлым десятилетием сильно возросло и, возможно, превысило потребности делового мира. Следует отметить, что дочерние компании транснациональных корпораций имеют два ключевых показателя на своей панели управления: размер дивидендов, выплачиваемых за рубежом, и «численность персонала». Президенты этих многонациональных дочерних компаний, топ-менеджеры и генеральные директора, если они заинтересованы в продолжении своей карьеры, должны обратить внимание на эти два важных фактора.
Технология, в свою очередь, и в своих принципах создавала потребность в профессиональной работе, устраняя задачи и административный персонал с более низких уровней, но за очень короткое время она смогла параметризовать процесс принятия решений, который находился в руках профессионалов и менеджеров., С того самого момента, когда компьютеры могут принимать решения вплоть до соревнования и даже победы над чемпионом мира по шахматам, максимальная основа существования профессионала и менеджера начинает подвергаться сомнению. «Критерии», которые должны были быть разработаны и разработаны в университетах, больше не давали достаточного конкурентного преимущества в отношении того, что компьютер может решить.
Язык профессионалов - и различие их преимуществ - начинало темнеть как «языки», и разные языки были не единственным и лучшим способом общения: цифровой язык вышел на подиум. И все больше и больше он собирается получить более важную медаль.
Технологическая глобализация 90-х годов нанесла ему новый удар, поскольку теперь латиноамериканские специалисты начинают конкурировать с миллионами специалистов из других стран, и его преследуют более «дорогие» специалисты, но с лучшей и большей подготовкой, а также с большим количеством специалистов. «Дешево» пришло из стран, где экономика имела низкие местные затраты.
Мы хотим поделиться дополнительным фактом: количество компьютеров и роботов, доступных на рынке с безупречной работой, составляет более 50% специалистов, которые существуют сегодня, расходуемые. Если мы добавим к этому растущий выпуск специалистов из университетов, мы должны обнаружить, что подавляющему большинству из них не нужно искать работу, а также тем немногим, кто должен стать отличными слугами тех, кто находится в руководстве. только один из 10 из них должен выжить со временем.
Это не очень хорошая новость, но лучше поделиться тем, что правда, чем использовать неточные версии, которые заставляют многих студентов университетов тратить слишком много времени, денег и энергии на цель, где нет приза. Некоторые профессионалы начали визуализировать эту ситуацию десять лет назад, и многие другие присоединились к этой первоначальной группе в последние годы.
И они начали исследовать другие пути. Среди них стать независимыми профессионалами. Поскольку многие руководители, руководители, менеджеры и специалисты приобрели опыт, касающийся того, как работают консультанты и что они делают, некоторые решили пойти в этом направлении. Другие добавили к огромному количеству тренеров, которые - когда они достигли очень большого числа - решили включить дополнительную опцию: выбор фасилитаторов.
Какое-то время начало работы в этих новых областях в качестве независимых специалистов принесло им радость. Однако очень быстро они поняли, что работать таким образом, что они действительно делают, это «эксплуатировать себя». Чтобы заработать больше денег, им обычно приходилось работать дольше и дольше, что не всегда было возможно. Бог не устанавливал ограничения по времени, но у людей есть только 24 часа в сутки.
Как естественный следующий шаг, альтернатива, возникающая в головах (опять же, в головах, а не в головах) менеджеров и руководителей, связана с управлением небольшой компанией. В конечном итоге они поняли, что так же, как компания, в которой они работали, извлекала выгоду из своей личной работы, теперь они могут создавать свой собственный бизнес в результате работы других. И они пошли в этом направлении.
Но на этом пути они усвоили некоторые важные уроки, касающиеся аспектов и последствий, которые они сами не ожидали. И многие из этих последствий были, по меньшей мере, нефункциональными.
Во-первых, подавляющее большинство руководителей и специалистов, которые ранее работали в корпоративном мире в Латинской Америке, сделали это в многонациональной дочерней компании. И этот тип организации работает довольно четко в рамках девиза, известного как «мыслить глобально, но действовать локально».
Что дает понять, что функции внутри дочерней компании больше связаны с выполнением, чем с мышлением. Мысль коренится в мегаполисе, а казнь «местная». Когда мы поделились этим на совещании руководителей менее двух месяцев назад, один из них сказал нам, что он не осознавал этого на самом деле - независимо от важности его должности и должности, назначенной ему в его компании. Как менеджер - нет большой разницы между «мыслить глобально и действовать локально» и планом, разработанным Генри Фордом на основе конвейера. Там тоже мысли были сосредоточены в «одном месте».
Профессионалы и руководители учатся быстрее и быстрее - поскольку их собственные ресурсы начинают сокращаться - что есть и другие различия между малой или средней компанией и тем, что он узнал в многонациональной дочерней компании (а также тому, чему его учили Университет). Дочерние компании транснациональных корпораций являются в основном олигополистическими организациями; Никто не находит несколько фирм, занимающихся информационными технологиями, занимающихся коммерциализацией «жестких» продуктов, или таких, которые занимаются коммерциализацией мягких продуктов; Автомобильных компаний немного, как нефтяных компаний и так далее.
Вместо этого, пытаясь развить «свою собственную компанию», он обнаруживает, что у него иногда есть тысячи конкурентов, некоторые из которых нападают на него с ценовой стороны, другие за предложение лучшего качества, а также конкуренты, которые концентрируют свои силы на бизнес-лобби.
Столкнувшись с этим огромным множеством проблем, которые начинают возникать в их умах, профессионалы и менеджеры задаются вопросом, что им следует делать. И мы собираемся сосредоточиться сейчас на этом аспекте. Когда они работали в организациях и компаниях и получали зарплату - в целом неплохую - каждый месяц они были убеждены, что, основываясь на их дипломах в колледже, «они были на одну ступеньку выше поставщиков». Таким образом, теперь, когда они вышли из компании, им нелегко понять, как эти провайдеры, многие из которых не имеют университетского образования и даже с какой-то неполной средней школой, могут зарабатывать на жизнь, и они до сих пор не находят способ сделать это., Что происходит, так это то, что выпускники колледжа не узнали достаточно о том, как зарабатывать деньги вне организации. Роберт Кийосаки в фильме «Богатый папа, бедный папа» дает хороший пример этого даже на собственном личном опыте.
В качестве примера Роберт Кийосаки развенчивает различные мифы, которые устанавливаются в умах многих людей и особенно тех, кто был запрограммирован - или запрограммирован самостоятельно - зарабатывать деньги, только работая в организации.
Кроме того, это показывает, что работа в компании «другого», даже если это большая многонациональная корпорация, профессионалы, менеджеры, руководители и менеджеры учатся работать за деньги, но никогда не учатся работать на деньги. для них.
Кийосаки развенчивает миф о том, что человеку нужен высокий доход, чтобы стать богатым, а дом - это инвестиции. Это показывает родителям, как они направляют своих детей, что они не должны доверять системе образования, чтобы обучать своих детей деньгам.
Своим личным опытом он показывает, что послание родителей своим детям «Учитесь интенсивно и достигайте хороших оценок, чтобы вы могли найти хорошо оплачиваемую работу с хорошими преимуществами» - это «Мастер-план», который не всегда дает ожидаемые результаты. Отец Роберта Кийосаки был высокообразованным и умным и получил докторскую степень. С другой стороны, у его лучшего друга был отец, который не закончил восьмой класс и стал одним из самых богатых людей на Гавайях, оставив десятки миллионов долларов своей семье, церкви и благотворительным организациям, в то время как его биологический отец. осталось к оплате. Несмотря на то, что оба твердо верили в образование, оба рекомендовали разные пути обучения.
Многие полевые и исследовательские работы показывают важность первых лет в воспитании детей. Одна из причин, по которой богатые становятся богаче, бедные становятся беднее, а средний класс борется с долгами, заключается в том, что деньги преподают дома, а не дома. школа. Что приводит его к утверждению: «
Большинство из нас узнают от родителей о деньгах. А что может бедный отец рассказать своим детям о деньгах? Просто «продолжай в школе и учись интенсивно».
Молодой человек сможет получить высшее образование, но с умственной схемой и финансовым программированием для бедных ».
И продолжает: «Предмет денег не преподается в школах. Школа фокусируется на профессиональных и учебных навыках, но не на финансовых навыках.
Это объясняет, почему банкиры, врачи и администраторы, которые получили высшее образование, могут испытывать финансовые трудности на протяжении всей своей жизни. Наш шаткий государственный долг во многом обусловлен хорошо образованными политиками и правительственными чиновниками, которые принимают финансовые решения практически без обучения по теме денег ».
Аргентина является очень хорошим примером того, как большая сила профессионалов и выпускников университетов не только не способствовала продвижению Нации, но поставила ее на грань банкротства и имела самый высокий уровень безработицы за всю свою историю. Не имея такого большого количества специалистов в правительстве, и до середины 1940-х годов Аргентина входила в десятку самых богатых стран мира. Его жители имели доход на душу населения выше, чем у итальянцев и испанцев и лишь немного ниже, чем у американцев, несмотря на тот факт, что в Соединенных Штатах Америки промышленная революция произошла около 100 лет.
Менее чем за 60 лет и со многими профессионалами и выпускниками университетов на государственных должностях Аргентина обязана пожизненно; Нечто очень похожее происходит с (бедным) биологическим отцом Роберта Кийосаки, который умер и оставил долги. Работа с деньгами и финансами в Аргентине теми, кто руководил страной в течение стольких лет, позволила ей опуститься с привилегированного положения до положения, близкого к «конечному» с точки зрения развития. Неэффективное управление финансами в течение всех этих лет позволило, что, несмотря на то, что Аргентина была богата в то время и имела большие суммы золота в Центральном банке, она за все эти 60 лет доставила миллионы голов скота всех видов., миллиарды тонн различных видов зерновых,миллионы тонн рыбы и моллюсков, тысячи и тысячи тонн древесины, а также ценных и ценных минералов. И все это было обменено на «деньги». И сегодня, спустя 60 лет, у него больше нет всех основных ресурсов в области животноводства, сельского хозяйства, рыболовства, лесного хозяйства и добычи полезных ископаемых, которые он будет поставлять «за деньги», и все еще «должен деньги». Но самое удивительное, что никто в Аргентине даже не задавал этот вопрос.Но самое удивительное, что никто в Аргентине даже не задавал этот вопрос.Но самое удивительное, что никто в Аргентине даже не задавал этот вопрос.
Кроме того, чтобы показать на простом примере важность управления деньгами и то, что деньги работают на нас, а не мы работаем, чтобы иметь деньги, это то, что произошло с долгом Аргентины. Когда Альфонсин правил, долг составлял порядка 60 миллиардов долларов и оценивался самими международными кредитными организациями в 18 центов за каждый доллар. Другими словами, учитывая низкую собираемость, финансовые учреждения были готовы собрать около 11 миллиардов долларов и списать все долги. Сегодня, менее чем через поколение, долг Аргентины выше, чем был тогда,Мы выплатили намного более 11 миллиардов долга (только МВФ получил 20 миллиардов долларов), и мы также выплачиваем проценты почти 11 миллиардов каждый год - год за годом - когда в то время выплачивался один вместо этой суммы он освободил бы нас от общей суммы задолженности. В чернильнице были некоторые вещи, которые не были незначительными, которые также были частью оплаты; Аргентина также «продала» многие из своих компаний, многие из которых жизненно важны для здоровья и безопасности населения. Кийосаки сказал бы, что аргентинские чиновники мало что знали о финансовой разведке.Аргентина также «продала» многие из своих компаний, многие из которых жизненно важны для здоровья и безопасности населения. Кийосаки сказал бы, что аргентинские чиновники мало что знали о финансовой разведке.Аргентина также «продала» многие из своих компаний, многие из которых жизненно важны для здоровья и безопасности населения. Кийосаки сказал бы, что аргентинские чиновники мало что знали о финансовой разведке.
Таким образом, управление капиталом - это то, что должен иметь каждый, если он заинтересован в собственном росте и безопасности, но этому не учат в университетах. Кажется, что обучение достаточно хорошо для профессионалов и руководителей, чтобы принимать решения в корпоративном мире, но они не кажутся такими полезными за пределами этой области. И большинство аргентинцев продолжают сегодня обсуждать «о вооруженных силах и демократии», не осознавая, что Нация обнищала и что их детям и внукам больше не нужно жить так, как те, кто извлекал выгоду из богатства, которое они испытали. Он был создан до 1940-х годов прошлого века. Короче говоря, управление деньгами больше не в руках аргентинцев.Аргентина недавно полностью выплатила долг МВФ, но все еще подлежит визиту и проверке со стороны иностранных чиновников. Считаете ли вы, что есть возможности роста, когда кто-то со стороны проверяет ваши финансы и что вы делаете с деньгами? Кийосаки сказал бы нет.
И все меняется очень быстро. Уже кажется, что мир «акций» начинает уступать место и значение миру «опционов» в сфере финансов.
«Дешевая» рабочая сила может быть не такой необходимой, как раньше; Между странами строятся две стены, чтобы предотвратить проход людей (а не денег). И последствия решения в результате строительства стены между двумя странами выходят далеко за рамки необходимости и заинтересованности в более дешевой рабочей силе. С одной стороны, весьма вероятно, что Соединенные Штаты не заинтересованы в том, что эти мигранты могут потреблять в США, но есть деньги, которые могут покинуть эту страну в страну происхождения. Мы являемся свидетелями того, что может стать началом конца инкрементализма, который снова проявляется в сильной инициативе банков в отношении "ABC1".
Чтобы сделать дела еще сложнее для профессионалов и менеджеров, в последние годы некоторые лидеры коммунистических стран пришли к выводу, что они могли бы получить больше пользы, сосредоточившись на маркетинге и рынке, а не отдавая предпочтение перспективе производство (средства и способы производства).
Это сделало такую страну, как Китай, изменив свою точку зрения вместо того, чтобы «создавать ручную работу» с помощью множества рабочих, которые подметают улицы метлой, «проводя свое время», сосредоточившись на передаче этих множества людей и энергий. к производству, где миллионы и миллионы стандартизированных продуктов выпускаются на рынок по очень низкой цене. Лидеры в Китае поняли, что они могут развивать свою экономику, применяя принципы Фредерика Тейлора, известные как «научное управление».
В конечном счете, Соединенные Штаты Америки неплохо справились с практическим применением концепций Тейлора.
Таким образом, компании в Латинской Америке - и профессионалы и менеджеры - которые работают в них, начинают выглядеть как бутерброд с ветчиной. С одной стороны, они не могут работать с достаточным творческим потенциалом и инновациями в большинстве развитых стран, а с другой стороны, они не имеют преимуществ с точки зрения повторяющегося человеческого производства.
В двух жизненно важных аспектах каждой компании - ее ориентации на создание и инновации (качество), а также на производство (количество) - компании и их персонал в Латинской Америке находятся в невыгодном положении с точки зрения их глобальной конкурентоспособности.
В упомянутой выше книге доктора Дональда У. Коула и Эрика Гейнора Баттерфилда описан ряд вариантов, которыми располагают профессионалы и менеджеры в Латинской Америке. Однако наш практический опыт показывает, что, хотя они часто даже понимают и понимают, что происходит, они не всегда изменяют свои взгляды, убеждения и последующее поведение из-за своей слабой финансовой подготовки. Нехватка навыков и финансового интеллекта может быть смертельной для развития профессионалов и менеджеров, и Роберт Кийосаки приводит множество доказательств этого.
Большинство профессионалов и менеджеров провели много лет в школах и в рамках официальной системы образования, и хорошо иметь в виду, что Киесаки говорит об этом: «Большинство людей никогда не выигрывают, потому что они больше боятся проиграть.
Вот почему школа кажется мне глупой. В школе мы узнаем, что ошибки - это плохо, и мы наказаны за их совершение… К сожалению, основная причина, по которой большинство людей не богаты, заключается в том, что они боятся проиграть ».
Многие бухгалтеры и менеджеры в результате обучения считают, что деньги реальны, и именно это заставляет многих профессионалов и руководителей компаний работать за деньги, а не заставлять деньги работать на них. Киосаки подчеркивает: «Богатые зарабатывают деньги. Чем больше они думают, что деньги реальны, тем интенсивнее они должны будут на них работать. Если вы сможете полностью понять идею, что деньги ненастоящие, вы быстрее разбогатеете ». Он добавляет: «С 1984 года я заработал миллионы за то, что просто делал то, чего не делает школьная система. В школе большинство учителей говорят. Когда я был студентом, я ненавидел эти объяснения, мне сразу стало скучно, и мои мысли блуждали ».
Но мы должны дать понять, что образование и обучение необходимы и важны.
Мы хотим подчеркнуть, что хотя это необходимо, этого недостаточно, поскольку специализация «закрывает возможности» и возможности. Университеты управления учат тому, как компании должны работать по матричному принципу, но многие из этих самых университетов не всегда применяют то, что проповедуют.
Финансовая разведка требует знания различных дисциплин, таких как бухгалтерский учет, управление инвестициями, маркетинг, знание законов и правил игры, а также непредвзятость при использовании различных точек зрения.
И есть еще один момент, которым мы хотим поделиться. Профессионалы и менеджеры посредством разработки и применения финансового интеллекта могут зарабатывать деньги, много денег, но они должны быть готовы к очень трудной задаче: не потерять ее.
Вот почему есть высказывание, что «нет ничего лучше, чем дурак с деньгами», как указывает Кийосаки. И все мы вовремя - и с одной точки зрения - можем стать дураками.
То, что происходило на макроуровне с экономикой, также начало оказывать влияние на организации, особенно посредством введения бумажных денег. И мы посвятили достаточно времени очень хорошей работе Роберта Кийосаки, чтобы показать ему, как сочетание навязывания бумажных денег и невежества людей в отношении управления финансами сильно повлияло на жизнь людей (членов организации)., Для компаний и организаций воздействие не обязательно было таким негативным, особенно до 10 лет назад.
Выживание компаний сделало необходимым проведение, возможно, самой крупной «купли-продажи» компаний, которая была замечена в истории человечества. И это позволило появиться новым организациям, хотя и в меньшем количестве, чем те, которые существовали целое поколение.
В превосходной работе Ханнан и Фриман подробно описывают, как то, что происходит с компаниями и организациями, очень похоже на то, что происходит с жизнью кроликов. Требуется очень тонкая «система отбора», а также система «улучшения видов», которая позволяет кроликам выживать. В противном случае, так же, как многие из них «растут» и размножаются в больших количествах, они также могут погибнуть. Любой, кто вырастил пару кроликов, очень хорошо знает, как быстро растут кролики, и через некоторое время они могут узнать - а также быстро - насколько близко они могут быть к вымиранию. И авторы предполагают, что нечто подобное происходит с корпоративным миром.Поэтому необходимо уточнить некоторые аспекты, чтобы «улучшить расу» внутри организации (мы можем предложить учебные курсы в качестве одного из способов ее улучшения, а также процессы отбора нового персонала). Но даже делая и улучшая ее, контекстуальные силы могут продвигать вперед всю организацию и направлять ее к упадку.
Помните, что в организациях у нас много профессионалов, и они также являются клиентами и поставщиками. Таким образом, изменения в корпоративном мире также влияют на людей, что обычно ученые на макроуровне не всегда учитывают или, по крайней мере, не учитывают в полной мере.
Во второй части мы работали над важным вкладом Роберта Кийосаки, который показывает, как люди (профессионалы, менеджеры, руководители и менеджеры) иногда борются за жизнь и умирают, оставляя долги, как это было в случае с отцом Роберта Кийосаки. В заключение Кийосаки указывает, что это происходит потому, что «люди проводят много лет в школах, но ничего не узнали о деньгах». И, следовательно, «в результате они учатся работать за деньги… но они никогда не учатся работать на них».
Можно сказать, что наш опыт в этой области показывает, как непросто превратить «профессионала или менеджера компании в предпринимателя - предпринимателя». И это связано не только с финансовым образованием, но и с другими важными аспектами. Мы нашли доказательства того, что иногда легче и быстрее превратить старшеклассника в предпринимателя - предпринимателя, чем профессионального выпускника вуза. И многие люди спрашивают нас, как это возможно. И мы напоминаем вам, что в какой-то степени работа Кийосаки является примером этого.
Годы в колледже не обязательно гарантируют успех. Мы должны помнить, что компании работали в течение многих лет в рамках иерархической пирамиды, которая поддерживает вертикальные разделения.
Основными функциями были производство, продажа и финансы, и все они - так или иначе - требовали некоторого специалиста. Эти эксперты, естественно, должны были набираться из университетов, отдавая предпочтение тогдашним инженерным и административным факультетам.
Но появление матричной организации ясно показало, что то, что «изучено в университете», хотя и важно и необходимо, не всегда было достаточно. Внутри и межличностные навыки, знания и компетенции не были включены в учебную программу университета. Даниэль Големан (Bantam Books - 1995) в своем трактате «Эмоциональный интеллект» показывает, что успех тесно связан с эмоциональным интеллектом и что когнитивные аспекты представляют собой компонент, который зачастую не столь важен для развития карьеры в рамках компании и организации.
Финансовая, технологическая и цифровая глобализация оказалась еще одним шагом в летальном исходе для профессионалов и руководителей. Профессионалы были приняты на работу в основном потому, что предполагалось, что их критерии принятия решений давали им преимущества по сравнению с теми, кто не был сертифицирован в университете. И действительно, они пользовались этим конкурентным преимуществом. Но это было не долго.
Во-первых, профессионалы больше не конкурируют с непрофессионалами из своей страны или сообщества; они конкурировали с теми, кто был профессионалом во всем мире (мы уже видели на предыдущем семинаре, что инженер-нефтяник из Китая готов работать на менее чем 10% западного жителя из развитой страны. Но это еще не все, что Профессионалам и руководителям организаций приходилось жить - и страдать до некоторой степени.
Цифровая глобализация сделала их расходуемыми так же, как сборочная линия Генри Форда сделала тех мастеров и учителей, которые преуспели во многих своих профессиях, расходуемыми.
Сейчас это новая перенаселенность, и эта перенаселенность благоприятствует количеству продуктов, услуг, а также «откликов». Теперь клиенты получают «ответы» без большого количества людей (подумайте о том, что происходит, когда мы звоним в компанию, и ответ заранее определен или когда мы идем в банкомат банка).
Таким образом, усмотрение относительно того, сколько Клиент может вывести из банка, больше не предоставляется «кем-то» из отделения банка или менеджером филиала; Это банкомат, который дает вам ответ, а также всегда делает это с учетом интересов банка. Менеджер не может сказать Клиенту, что он не может снять средства, потому что «система упала», но иногда «машина» говорит об этом.
И Клиент принимает это как нечто естественное. Какой человек хотел бы сказать Клиенту, что его система упала и что он не может заплатить за это? Сколько людей будут так же привержены Банку для предоставления этой услуги, как банкомат, не предъявляя никаких претензий для лучшей оплаты?
Но трудности профессионалов и руководителей в корпоративном и деловом мире не должны заканчиваться. Сочетание финансовой и технологической глобализации окажется слишком мощной силой, чтобы со временем справиться с Профессией.
Дипломы, вручаемые лучшими университетами, напоминают йогурт, молоко или пару апельсинов: у них есть срок годности! Профессиональные знания по своим принципам не только предлагали его обладателю конкурентное преимущество, но и давали ему возможность зарабатывать на жизнь на всю жизнь. Поколение перед профессиональными родителями изо всех сил пыталось дать своим детям собственность, чтобы защитить их от смерти.
Следующее поколение родителей предложило своим детям возможность стать профессионалами, чтобы защитить себя во время, когда их там тоже не было. Похоже, что между двумя поколениями были различия в отношении защиты, но на самом деле у них был общий знаменатель: профессиональный титул служил бы детям около 30 лет - ровно столько, чтобы получить пенсию - что в то же время Собственность обычно имеет тенденцию обесцениваться (в среднем 3% годовых).
Все более раннее изгнание профессионалов и руководителей из организаций и компаний теперь является фактом; Подавляющее большинство из них перестают принадлежать компаниям в возрасте 45 лет, многие в возрасте 40 лет, а также некоторые видят, что их профессиональная карьера в корпоративном мире закончилась до 35 лет (см. «Профессиональное самоубийство или организационное убийство», уже цитируется), И этот феномен - который мы можем принять или нет, чувствовать себя комфортно с ним или нет, который предоставляет возможности для некоторых и боль для многих - здесь, чтобы остаться. В мире никогда не было так много слияний и поглощений, как за последние 5 лет, и этот тип сценария еще будет расти.
Что означают слияния и поглощения? С одной стороны, повышение эффективности и производительности «внутри» компании, а также повышение полезности для акционеров. Но с другой стороны, безработица увеличивается. И особенно тех, кто находится на среднем уровне компаний, таких как профессионалы и руководители.
Поэтому профессионалам, менеджерам и руководителям все чаще приходится сталкиваться с проблемой получения первой работы, и после ее получения и приема на работу весьма вероятно, что они «покинут» эту компанию в течение первых трех лет. Какое-то время у них есть хороший шанс реинтегрироваться в «другую» компанию, но с 35 лет это становится все труднее. Многие настойчиво пытаются реинтегрироваться, даже когда им за 40, но в 45 лет они очень четко представляют большое количество руководителей и специалистов, которые должны идти навстречу другим горизонтам.
Они могут это сделать? С какими новыми препятствиями сталкиваются профессионалы и руководители в результате четких наблюдений Роберта Кийосаки? Бумажные деньги и их создание - с одобрением или без него - связано с мышлением лорда Джона Мейнарда Кейнса, которое «снимает с лица земли» противоположное мышление великого немецкого экономиста Йозефа Шумпетера.
Последний отдает предпочтение идее «инновационного предпринимателя» как главного двигателя экономики, что, конечно, полностью отходит от мысли Кейнса.
Последний считает, что «делать колодцы на улицах до тех пор, пока кто-то их заполняет», - факт, который лидеры латиноамериканских стран быстро принимают, создавая то, что, по их мнению, является работой, но на самом деле это не подлинная работа.
Это создание денег оказывается фикцией в том смысле, что оно удаляется от всех продуктивных попыток, и мы обнаруживаем, что, как это ни парадоксально, самые продуктивные люди подвергаются наибольшему наказанию.
Роберт Кийосаки подчеркивает, что основная проблема, с которой сталкиваются продуктивные люди, связана с двумя основными «фронтами»: банками, которые обязаны своим существованием и ростом на основе «интересов», и правительствами, которые оправдывают свое присутствие и образ жизни их правители основаны на «налогах».
В то время как профессионалы и руководители остаются в корпоративном мире, это не очень ясно, но как только они выходят за его пределы, они осознают эту реальность. И это делает их выживание «вне» корпоративного и делового мира еще более трудным. Они быстро понимают, что работать "как фрилансеры" или "мелкие предприниматели" - это слишком тяжелое бремя. И есть много факторов, чтобы рассмотреть в этом отношении.
В Международном институте развития организации мы имеем значительный опыт, связанный с процессом, в котором профессионалы и руководители переживают свой «переходный период» и становятся предпринимателями / предпринимателями. Мы также многое узнали об этом, стараясь, чтобы наши сотрудники стали предпринимателями / предпринимателями. И у нас также есть некоторые исследования и полевые работы, которые нам помогают. Давайте начнем исследовать их.
Один из самых трудных шагов, с которыми сталкиваются руководители компаний в своих попытках стать предпринимателями, связан с «нарушением парадигмы» работы с фиксированной заработной платой. Безопасность и защита, которыми они пользуются в компаниях, ценятся ими внутренне, когда они перестают принадлежать компании, хотя это не всегда открыто признается третьими лицами.
В течение многих лет Шекспир использовал безопасность и защиту как метод и средство «разрушения». Ведьмы дают разные указания, направленные на уничтожение врага, в том числе ужасное и тленное зло, но Геката, как их лидер, видит ограничения зла с точки зрения возможности полного уничтожения.
Чтобы сделать это, отложите их в сторону и примите командование, объявляя единственную инструкцию, которая заканчивается смертельным оружием: «вместо того ужасного зла, которое вы советуете, мы собираемся дать - врагу - чувство полной защиты», И именно это чувство полной защиты, которым пользуются многие профессионалы, руководители, менеджеры и руководители в своих компаниях, мешает им совершить необходимый скачок для самостоятельной реализации.
С другой стороны, большинство людей, кажется, чувствуют себя относительно комфортно в мире, где после нескольких лет формального обучения они находят работу, где они могут применить то, что они «изучили». Быть предпринимателем или предпринимателем подразумевает необходимость посвятить себя поиску новых идей для создания компании или разработки изобретения, и профессионалам часто кажется неудобным в ситуации, описанной выше. Напротив, работодатели всегда предпочитали отдавать предпочтение поиску того, что обычно не предоставляется в центрах формального образования. Эти люди с предпринимательскими характеристиками имеют первую особенность: «Они не удовлетворены тем, как обстоят дела до сих пор» (Эрик Гейнор Баттерфилд, Дублин; 2000).И эта особенность дополняется вторым: «В его словаре нет слова НЕТ», что сказал Наполеон много лет назад.
Профессионалы и руководители, которые работают в корпоративном мире, ограничили свою способность «изобретать», что абсолютно необходимо в частном мире предпринимателей. Именно одна из целей «Профессии» - показать преимущества конкретной профессии, что часто делается за счет даже «другой профессии». Теперь мы знаем, что нет конкретного способа узнать об изобретениях и идеях, и кажется, что формальные образовательные системы не очень помогают в разработке изобретателей.
А профессионалы относятся к тем видам, которые, возможно, провели большую часть своей жизни в рамках формальной образовательной системы.
На вопрос участника Всемирного конгресса Института развития организации о том, что нужно сделать, чтобы получить степень доктора наук в Соединенных Штатах, ответ был таков: вам просто нужно очень мало времени проводить за пределами официальной системы. образовательный и попытаться ответить на требования с учетом ожидаемого ответа другой стороны.
И здесь мы находим различие с изобретателями, потому что кажется, что этой интересной группе людей не нужны другие, чтобы «дать им записку», и тем более, что они действительно заинтересованы в заметке «что их собираются дать другие».
Профессионалы и руководители корпораций подвергаются периодическим оценкам и получают отзывы о том, где они находятся, а также инструкции о том, куда идти, что позволяет им чувствовать себя комфортно при одобрении третьей стороной. Изобретатели и умение изобретать то, что требуется предпринимателю «Может жить без внешнего одобрения» (Эрик Гейнор Баттерфилд, Дублин, 2000).
Еще одна особенность инновационных предпринимателей с точки зрения немецкого экономиста Йозефа Шумпетера связана с этой фразой: «Ум похож на парашют. Это не сработает, если не откроется.
Предпринимателю срочно нужно смотреть на мир с разных точек зрения, а не как на противоположные полюса одного измерения. Грэхем Белл не был изобретен для изобретения телефона, и Томас Эдисон не стремился изобрести фонограф. То же самое произошло с открытием пенициллина. И с сахарином. И с микроволнами. Даже с пультом вашего телевизора.
Мы также отметили, что в последнее время «ученых» постепенно заменяют «исследователями», и многие из них находятся в ведомостях крупных многонациональных компаний или государственных структур, что привело к появлению новых «Виды изобретателей»; Изобретения больше не являются собственностью частных лиц, а владельцы - скорее многонациональные компании. И это является очень сильным тормозом для свободного инновационного духа, поскольку все больше и больше изобретений связаны с миром денег как с точки зрения их развития, так и с точки зрения их коммерциализации. Корпоративный аспект, добавленный к финансовому компоненту, означает, что, когда изобретатель появляется с новым решением старой проблемы или с новым подходом к процессу,Очень немногие компании готовы пойти на риск, если он не «в рамках параметров, предусмотренных политикой компании».
Джейкоб Рабинов - один из самых плодовитых американских изобретателей - указывает, что многие из его изобретений пришлось вывезти за пределы Соединенных Штатов, поскольку они считались финансистами «высокорисковыми».
Многие из этих финансистов предпочли, чтобы «другие» несли первоначальный бизнес-риск и - если они преуспели - поскольку у этих малых предприятий в какой-то момент возникли финансовые потребности, они, финансисты, в конечном итоге купили бы компанию у них.
Рабинов утверждает, что «… к сожалению, большинство компаний управляются профессионалами и финансовыми директорами, которые знают, как покупать и продавать, но ничего не знают о продуктах, которые производят их компании. Они могут даже не знать, что это за продукты ». Ирония того, что происходит сегодня с инновациями, которые развивают японцы, заключается в том, что они основаны на предпринимательстве Белла, Эдисона и других великих новаторов. В какой-то степени мы можем сказать, что в корпоративном мире многие изобретения и инновационные инициативы могут быть отключены, что не предрасполагает их специалистов, оказавшихся вне организации, развернуть огромные предпринимательские силы,прекрасная фраза о блестящем Джеймсе Марше применима, когда он утверждает, что организация с коммуникативной и информативной точки зрения является отличным мусорным баком »(мусорное ведро).
Мы нашли дополнительный аспект, который связан с трудностями, с которыми сталкиваются профессионалы в становлении предпринимателями. Профессионалы склонны мыслить «отсюда» и вперед. Предприниматели стремятся опираться на успех. Они позиционируются «от достижения».
У нас есть личный опыт нескольких предпринимателей, которые - приобретая совершенно пустую землю или полностью испорченную собственность - видение, которое у них было в то время, было «деловым ходьбой», когда многие покупали, а кассир постоянно получал деньги.
Позиционирование себя в успехе и достижении предлагает много преимуществ для предпринимателя; с другой стороны, профессионал находится в невыгодном положении, когда позиционирует себя в настоящем и проецирует себя в будущее. В последнем случае профессионал постоянно видит и подвергает себя всем препятствиям, которые существуют для достижения успеха и достижений.
Профессионал и руководители в корпоративном мире постоянно связаны с процессом ожидания инструкций от других, которые обычно находятся на вершине организации.
Предприниматель - это тот, кто должен генерировать то, что должны делать другие. А «делать» - еще одна характеристика предпринимателя. Он не стесняется делать вещи, которые часто не связаны с его функцией.
С другой стороны, профессионал и руководитель в корпоративном мире считает, что разделение труда позволяет ему передавать бесчисленные задачи и действия третьим лицам; всегда есть кто-то, кто может сделать домашнюю работу. Напротив, работодатель не может на 100% применять принцип разделения труда, поскольку это было бы слишком обременительно. В этом смысле предприниматель и предприниматель должны были применить матричную организацию на практике, прежде чем ее обнаружили Роберт Блейк и Джейн Мутон!
Жизнь профессионала связана с письмом и письмом. Многие инструкции и сообщения формализуются через организационные руководства, описание функций и задач и описание процедур. Наоборот, у предпринимателя очень мало видов деятельности и процессов, которые полностью формализованы. Вы очень хорошо знаете, что все, что написано, может даже иногда использоваться против вас.
Элвин Гулднер, Филипп Селзник и Роберт Мертон, благодаря тщательному исследованию, обнаружили пределы бюрократической организации и то, как письменные правила и нормы могут иметь дисфункциональные последствия для компании. Предприниматель понятия не имеет, кто эти эксперты в организационном поведении, но они узнали для себя, каковы отрицательные стороны правил. В любом случае, в настоящее время предприниматели, проявляющие интерес к расширению своего бизнеса, должны учитывать важность формализации процессов, и это является одной из трудностей, возникающих в связи с формальными требованиями стандартов ISO.
Для профессионала характерно иметь много рутин относительно того, как другие награждают его (скорее фиксированный или, по крайней мере, возможно, чтобы предвидеть вознаграждение) в отличие от работодателя. Но есть дополнительный компонент, касающийся призов и наград; предприниматель стремится вознаградить себя за переменную ставку.
Профессионал, а также руководитель, как правило, потребляют ресурсы организации, за исключением тех, которые находятся в единицах генерации, в отличие от предпринимателя, который во все времена и при любых обстоятельствах должен «генерировать и создавать ресурсы» с точки зрения организационный взгляд.
Многие профессионалы соблюдают установленные пределы в своей компании, а также ограничения, установленные их собственной Профессией. Профессиональные ассоциации диктуют нормы и устанавливают поведенческие параметры, в рамках которых они должны действовать.
У многих предпринимателей мы нашли очень эффективную ориентацию относительно управления своими деньгами; Профессионалы и руководители склонны больше думать о пенсионных и пенсионных планах. Роберт Кийосаки подчеркивает, что пенсионная система практически сломана, а также возможность того, что профессионал может уйти на пенсию, требует, чтобы он делал взносы на протяжении всей рабочей карьеры, что сегодня необычно, когда его корпоративные отношения были прерваны задолго до 65 лет.
Мы очень много работали с некоторыми профессионалами и руководителями, которые пытались стать предпринимателями, поскольку «они продолжали пытаться действовать в рамках того, что они узнали в своей профессии». И эта схема становится все более сильной даже в самых независимых профессиях, таких как медицина.
Организации по здравоохранению управляют не врачи, а работают в этих учреждениях, которые являются скорее финансовыми; как сказал бы Роберт Кийосаки - в отличие от того, что произошло поколение или два назад - доктора сегодня работают за деньги и не заставляют деньги работать на них (как это делают акционеры предоплаченных организаций здравоохранения), С тех пор, как Бернс и Сталкер (1961) сделали очевидной необходимость «изменений», руководители и менеджеры в корпоративном мире с возрастающей интенсивностью чувствовали, как контекст влияет на их жизнь с большей силой.
Это то, что предприниматели знали всю свою жизнь. И поэтому они были иммунизированы от происходящих переходных и трансформационных процессов.
Профессионалам и руководителям, а также предпринимателям приходилось изучать новые формы мутаций из-за изменений в контексте, но в отличие от профессионалов, предприниматели были лучше подготовлены и оснащены для борьбы с последствиями, исходящими извне. Для бизнесмена хаос и неуверенность представляют собой прекрасную возможность; Без них их вход в качестве новых контейнеров был бы невозможен или, по крайней мере, не так прост.
Что-то, что мы постоянно находили в процессе оказания помощи профессионалам в становлении предпринимателями, заключается в том, что у них «на головах гравюры», которые они берут с течением времени.
Хотя это кажется парадоксальным, это та же схема тех работников, которые выполняют самые повторяющиеся и рутинные задачи. Большинство предоставляемых профессиональных услуг связано с прошедшим временем и не обязательно с качеством самого сервиса. Это затрудняет им переход на положение, подобное предпринимательской, где они могут получать доход только в результате достигнутых результатов. Кроме того, в процессе и с течением времени предприниматель не только лишает себя возможности получать доход, но и должен нести расходы и выплаты другим лицам с течением времени.
Письмо и чтение являются частью мира профессионалов и руководителей, особенно с тем, что они должны делать, а также с тем, что они должны заставлять делать другие. Предприниматель тратит много времени на показ того, как все делается; он убежден, что слово и письмо являются возможными вариантами, но не такими позитивными и эффективными, как через «показ».
Видение дохода и денег, которые многие руководители и менеджеры имеют отношение к «своей собственной коробке», связано с огромными инвестициями, сделанными для достижения профессии и университетского диплома. С другой стороны, предприниматели «не имеют коробки», поэтому их охват больше.
Мы обнаружили, что многие профессионалы, как правило, «перестают инвестировать» - даже в рамках своей собственной профессии, после получения диплома.
Полевые работы, проведенные в 1993 году, демонстрируют тенденцию к тому, чтобы профессионалы не использовали компьютерное технологическое оборудование так же, как мелкие и средние предприниматели.
Даже сегодня мы находим некоторых бухгалтеров, инженеров и врачей, которые хранят свои истории и истории своих клиентов на карточках и бланках. Еще более драматично то, что происходит с профессионалами и руководителями после того, как они закончили свою карьеру и получили университетские дипломы. Только небольшая часть профессионалов является членами их Профессиональной ассоциации, и еще меньше тех, кто более тесно связан с ними посредством обновления программ и участия в местных конгрессах. И только небольшая часть латиноамериканских университетских профессионалов входит в Профессиональную ассоциацию, которая ведет свою специальность в мире. По последним оценкам, среди последних менее 1 на тысячу.
Профессионал более четко отделяет свою работу от личных интересов. И особенно во время отпуска. Каникулы для профессионалов и руководителей "предназначены для отдыха" и не нужно думать о других вещах. Бизнесмен использует каникулы, чтобы узнать о том, что происходит в другом месте в мире, где есть другие продукты и услуги, а также другие способы их доставки. Коммерциализация способов, которые являются странными для того, что обычно делает предприниматель, инновации других, ярмарки и конференции, на которых представлены новые продукты и услуги, дают предпринимателю необходимый стимул для продолжения инноваций в его собственной компании., Аспект «риски» заслуживает особого внимания. Эксперт Дэвид МакКлелланд посвятил большую часть своего времени и энергии изучению мотивационного аспекта и в рамках этого учел ориентацию, которую руководители и менеджеры имеют в отношении риска. Менеджеры и руководители, кажется, принимают на себя расчетные риски, то есть в рамках определенных разумных параметров, которые часто находятся в неформальных пределах, установленных корпорацией.
Для предпринимателей и предпринимателей схема другая; Лишь немногие могут выжить, решившись только на новые проекты, чьи риски рассчитаны. Неудача - это то, с чем предприниматель может жить каждый день; что действительно важно для них, так это то, что сбой не является полным (с точки зрения потребления всех их ресурсов) и позволяет им встать на ноги.
Предприниматели и предприниматели, не знакомые с монументальной работой Джеймса Марча и Герберта Саймона (1958 - «Организации»), под редакцией Wiley & Sons, знают, что организация не является единой монолитной единицей, где то, что находится на вершине это должно быть выполнено другими.
Эти два заметных эксперта показывают, что управление стимулами в отношении вклада и вклада различных участников организации на уровне отдельных лиц, групп и межгрупповых отношений, оказывается, жизненно важным компонентом для достижения эффективности бизнеса. Профессионалы не всегда имеют такую организационную перспективу.
Язык, на котором говорит компания, часто интерпретируется молодыми специалистами как «то, что работает на практике». Вдохновляющая работа доктора Дональда У. Коула является доказательством того, что это не всегда так. Различия между «организационным уставом» и тем, что действует, являются одним из основных аспектов, которые могут начать усугублять дилемму профессионального самоубийства среди молодых профессиональных руководителей.
Иногда - очень поздно - профессионалы и руководители узнают, что их собственное видение их специальности в качестве выпускников университетов является не более чем препятствием для развития и роста компании в целом. Те, кто, будучи подростками, переходят на «коммерческий - финансовый», обычно заканчивают среднее образование в качестве бизнес-экспертов, а затем продолжают свое обучение на факультете экономических наук. Они продолжают специализироваться все больше и больше, и до выпуска они могут продолжить свою карьеру в качестве аудиторов в одной из бывших мировых аудиторских фирм «Большой шестерки». В случае, если они визуализируют лучший вариант, они часто устанавливают себя на одном из своих бывших Клиентов в качестве Главного бухгалтера, и они переходят на уровень Контроллера. Большая специализация приводит его к должности казначея,и, наконец, достигает пика своей работы и профессиональной карьеры в качестве главного финансового директора. Каковы основные функции финансового директора? Ну, книги и исследования в университете предполагают, что это связано с тем, чтобы наилучшим образом использовать имеющийся у них финансовый ресурс: деньги. Отсрочка платежей отталкивает его от одной половины компании, предназначенной для покупок, приобретений и других поставок, в то время как ожидание коллекций заставляет его оттолкнуть другую половину, с которой связана его компания: Клиенты. В конфликте практически со 100% вашей компании ваше выживание в ней становится трудным!Каковы основные функции финансового директора? Ну, книги и исследования в университете предполагают, что это связано с тем, чтобы наилучшим образом использовать имеющийся у них финансовый ресурс: деньги. Отсрочка платежей отталкивает его от одной половины компании, предназначенной для покупок, приобретений и других поставок, в то время как ожидание коллекций заставляет его оттолкнуть другую половину, с которой связана его компания: Клиенты. В конфликте практически со 100% вашей компании ваше выживание в ней становится трудным!Каковы основные функции финансового директора? Ну, книги и исследования в университете предполагают, что это связано с тем, чтобы наилучшим образом использовать имеющийся у них финансовый ресурс: деньги. Отсрочка платежей отталкивает его от одной половины компании, предназначенной для покупок, приобретений и других поставок, в то время как ожидание коллекций заставляет его оттолкнуть другую половину, с которой связана его компания: Клиенты. В конфликте практически со 100% вашей компании ваше выживание в ней становится трудным!приобретения и другие поставки, в то время как ожидание коллекций заставляет его противостоять другой половине, с которой его компания связана: клиенты. В конфликте практически со 100% вашей компании ваше выживание в ней становится трудным!приобретения и другие поставки, в то время как ожидание коллекций заставляет его противостоять другой половине, с которой его компания связана: клиенты. В конфликте практически со 100% вашей компании ваше выживание в ней становится трудным!
Взгляд профессионалов и руководителей часто в основном сосредоточен на том, кто является их руководителем, в то время как предприниматель смотрит больше на своих клиентов, потенциальных или реальных. А мышление профессионала имеет тенденцию быть скорее одномерным, а не двумерным, судя правильное или неправильное много раз в свете знания своей профессии.
Профессионал получил высшее образование как выпускник университета, предпочитая дедуктивный метод, переходя от общего к частному, в то время как предприниматель обычно может управлять собой обоими методами и имеет сильную тенденцию к «индуктивности» (Эрик Гейнор Баттерфилд: Конгресс инноваций в бизнесе - 2002), Сегодня мы знаем, что креативность и инновации являются важными элементами для тех, кто заинтересован в управлении компаниями, и что они также более тесно связаны с навыками, демонстрируемыми индуктивным методом, чем дедуктивным.
Мы перечислили некоторые аспекты, связанные с поведенческими науками, которые демонстрируют тот путь, который профессионалы, руководители, руководители и руководители компаний должны стараться «использовать» как бизнесмены и предприниматели. К счастью, мы знаем, что признание того, что нам «нужно», является первым и важным шагом на пути к достижению.
Как пройти этот путь и продвинуться вперед в процессе - преодоления различных трудностей - необходимо изучить на следующий день, когда мы должны начать с Вопросника для самооценки относительно набора, который нужен руководителям и специалистам для их эффективного перехода в качестве предпринимателей, Некоторые предпочли называть указанный вопросник самооценки тестовым.
Модель Роберта Кийосаки, в которой особое внимание уделяется изучению того, как заставить деньги работать на вас, требует некоторых важных поведенческих изменений, которые иногда нелегко сделать, но, к счастью, мы уже знаем довольно много о том, как это сделать.
Большое спасибо за вашу щедрость в обмене.
