«Немногие люди способны беспристрастно выражать мнения, которые отличаются от предрассудков их социальной среды. Большинство не в состоянии сформировать такие мнения ». АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН.
«Как и в случае с художниками, выдающиеся ученые благоговейно относились к таинствам, которые они исследовали, но не уважали преобладающие убеждения и взгляды. Выдающиеся ученые - это те, кто способен создавать« богатые ассоциации идей ». МАРИЛИН ФЕРГУСОН, Мир Водолея сегодня.
Модным словом в управлении сегодня являются инновации, но мало кто знает, о чем они говорят. Вы можете задаться вопросом, почему это неопровержимое утверждение.
Не пытаясь быть убедительным в ответах, я постараюсь вовлечь вас в творческий диалог, чтобы углубиться в эту тему.
Альберт Эйнштейн однажды заявил: «… я никогда не создавал ничего творческого с помощью моего рационального мышления», фраза, которая заставляет нас думать о обоснованности рациональной парадигмы как пропагандиста творчества и инноваций.
Рациональное мышление может быть понято просто, как «основанное на объективных правилах», и просто представляет собой способ действовать в пределах объективности чувств и разума, посредством которых человек интерпретирует, оценивает и дает объяснения. к природным явлениям, основанным на линейных причинно-следственных связях.
С другой стороны, научный метод, как правило, представляет собой систему для изучения наблюдаемых, повторяемых и предсказуемых явлений, подчеркивающих объективность данных.
Теперь все вышеперечисленное кажется рациональным и приемлемым и, следовательно, применимым ко всем видам человеческого опыта, будь то типичные для закрытых систем или открытых систем.
Будьте очень осторожны с обобщениями, потому что, хотя это и правда, рациональное мышление и его предпочтительный сын, научный метод, являются парадигмами, предназначенными для рассмотрения реальности механических систем или закрытых систем, как их называют в Общей теории систем., неприменимы при лечении проблем открытых или социальных систем. В связи с этим Питер Ф. Друкер предупредил, что одной из наиболее важных проблем, с которыми сталкиваются компании в 20-м веке, является чрезмерное управление, которому они подвергались, и, следовательно, недостаточное управление, которому они подвергались. Это наглядно демонстрируется в избытке норм и систем, нацеленных на определение наилучших способов для людей выполнять свою работу, систематически опуская интеллектуальные и творческие способности своих людей,Среди них можно выделить стандарты ISO, систему показателей баланса, управление по результатам, Six Sigma, статистический контроль качества и другие.
Фритьоф Капра в своей книге «Критическая точка» утверждает, что одной из наиболее серьезных проблем, стоящих сегодня перед общественными или естественными науками, является результат применения методов закрытых систем для лечения открытых или социальных систем., Традиционный подход, использованный при разработке теории администрирования, начался с рассмотрения ее как закрытой, детерминированной системы и подлежащей планированию в соответствии с причинно-следственным поведением, которое следует линейной логике.
В линейном механическом мире причины и следствия системы, созданные человеком, должны служить тому, кто их создал, будучи их создателем, человеком, он становится их хозяином и лордом, поэтому эти неодушевленные системы не имея «душу», потому что они инертны, потому что они не аутопоэтические, они на 100% зависят от того, кто их создал или кто управляет ими, чтобы функционировать. Другими словами, они ограничены и неспособны к саморазвитию, а тем более к самостоятельному изменению.
Несмотря на то, что эти системы были созданы людьми, как в случае с организациями, люди, составляющие их, которые являются открытыми системами, считаются инертным ресурсом созданной системы. Отсюда и название, которое человеческое участие имеет в организациях, «труд».
Конечно, труд как ресурс должен управляться в соответствии со стандартами закрытых систем, которые поддерживаются подробным определением всех деталей рабочих процедур, разграничивая, а не только то, что что руки должны делать, если не более важно, то, как они должны это делать, что делает невозможным использование творческих и инновационных способностей людей, составляющих компанию.
В этом порядке вещей «труд» классифицируется так же, как и другие материалы, чтобы сгруппировать его в однородные и специализированные подсистемы, называемые общими отделами, в которых выполняются стандартные и повторяющиеся задачи, которые затем они присоединяются к другим специалистам для создания товаров или услуг, которые выполняет организация.
Для начала отметим, что организация такого типа действует в условиях полного и радикального отсутствия знаний и понимания своих сотрудников, а также систем, которые их продвигают. Менеджеры и лидеры организаций такого типа действуют, полагая, что они единственные, кто знает все о компании и о том, как ее управлять.
Все это кажется логичным, и это норма, принятая многими менеджерами и предпринимателями, даже сегодня, время новых реалий, которые требуют других форм управления, основанных на знаниях и понимании. Однако многие по-прежнему считают, что для осуществления такого типа управления вам просто нужно добавить новый ресурс, знания, в компанию и обращаться с ним так же, как с другими ресурсами обращались с ним в прошлом. Ничего более неправильного.
Я имею в виду, что ортодоксальная или традиционная бизнес-система - это результат разделения организации на подсистемы, называемые отделами, где каждая из них предназначена для выполнения специализированной функции, которая оценивается также фрагментированными показателями.
Все это кажется нормальным в рамках традиционной логики, однако, если мы немного углубимся и подойдем к этому из целостных парадигм, нормальность будет выглядеть как ненормальная.
Давайте посмотрим, сконцентрировавшись на деталях независимо друг от друга, логично то, что каждая часть настолько эффективна, насколько это возможно, как необходимое условие для достижения эффективности всей системы, однако это верно только тогда, когда части независимы, условие, которое в компаниях это не выполняется, поскольку департаменты взаимозависимы, а существование каждого из них оправдывается наличием других.
При такой реальности взаимозависимости и взаимной потребности эффективность частей не приводит к эффективности всей системы.
Тем не менее, православные вожди, действующие в соответствии с древними принципами, определяют с высоты своей позиции ожидаемые результаты своего отдела, с которого они начинают определять целый ряд подробных действий, направленных на выявление ручных, простых и повторяемых работ, которые ваши подчиненные должны выполнять, чтобы достичь ожидаемых результатов. В этой бизнес-модели нет места ни знаниям, ни пониманию, ни творческим инновациям.
Нынешние административные парадигмы мешают менеджерам понять, что инновации невозможны в ортодоксальных организациях, и поэтому они настаивают на желании добавить креативность и инновации в старые административные структуры.
Пока что все кажется нормальным и общепринятым, так что многие консалтинговые компании продолжают продавать программы перехода к организациям знаний, не удаляя старые парадигмы, создавая то, что мы могли бы назвать «хроникой объявленной неудачи».
Пока руководство компании будет руководствоваться контролем и иерархией, его операционная реальность будет по-прежнему противостоять управлению в соответствии с современными принципами управления знаниями.
Чтобы синтезировать, человеческое понимание и его знания невозможно управлять через парадигмы точных наук, должно быть изменение парадигмы как в структурах власти, так и в операциях.
Здесь начинает появляться то, что некоторые авторы, такие как Гэри Хэмел, называют «будущим администрации». Г. Хэмел утверждает, что «… хотя технологии значительно продвинулись во всех своих областях, администрация оставалась привязанной к парадигмам начала двадцатого века». И это делает невозможным создание и воссоздание компаний и организаций, способных использовать преимущества инноваций. Кроме того, поскольку оно не может адаптироваться к изменениям в современном мире, администрация замедляет глобальный прогресс или проявляет себя неспособность отрегулировать и провести это, ситуация, которая очевидна в проблемах, которые мир испытывает сегодня.
Явное признание важности человека как неотъемлемой и неотъемлемой сущности общества знаний, радикально меняет основы и парадигматические принципы управления 21-го века.
Мы больше не можем продолжать воспринимать сотрудников организаций как активы, ни как ресурсы, ни как рабочую силу, хотя мы продолжаем эвфемистически называть их человеческими ресурсами.
Давайте помнить, что ресурсы, которыми располагают компании, - это труд, земля и капитал, к которым были добавлены информация и совсем недавно знания.
Данные, будучи инертными ресурсами, были взяты из парадигм точных наук, для которых их администрирование было продолжением административной ортодоксальности. Данные и информация являются частью того, что называется явным знанием, то есть знанием, которое может быть сформулировано, закодировано и сохранено в некотором типе носителя. Это может быть немедленно передано другим.
Наиболее распространенная форма явных знаний выражена в руководствах, документах и процедурах. Знание также может быть аудиовизуальным и производится с помощью электронных мультимедийных средств, произведений искусства и дизайна продукта, выражений, которые можно рассматривать как другие формы явного знания. Другими формами явного знания являются те, в которых человеческие навыки, мотивация и знания экстернализуются.
Тем не менее, существуют не только явные знания, но и молчаливые знания, что не является общепринятым. Один из известных афоризмов Поланьи: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Молчаливое знание обычно состоит из привычек и культурных аспектов, которые мы едва ли распознаем в себе. В области управления знаниями делаются ссылки на знания, которые знает только человек, и которые трудно объяснить другому человеку (пример: как ездить на велосипеде).
Эти небольшие большие различия делают очевидным, что иерархический и контрольный административный режим, применяемый к администрированию инертных ресурсов, применим к администрированию явных знаний, но не к управлению неявными знаниями, для которых показана эта форма администрирования. неадекватный. Мы можем пойти дальше и подтвердить, что для того, чтобы вывести компании и организации из неявных знаний и понимания, ортодоксальные административные системы не способны.
Инновации и творчество заключаются в неявном знании и понимании, но не в явном знании, поэтому мы можем легко понять, что так называемые современные и ортодоксальные административные науки вносят очень незначительный вклад в ведение интеллектуальных организаций, мотивированных творчество и инновации.
Полагая, что под ортодоксальным заявлением администрации мы могли бы относиться к административному творчеству и инновациям, во всех случаях это большая ошибка.
Однако фактические данные показывают нам, что мы продолжаем идти по этому пути и принимаем за действительные предложения авторов, которые продолжают действовать и предлагают больше того же самого, желая подчинить управление знаниями и пониманием старым административным формам контроля и иерархии. Стоит упомянуть обильное появление методов измерения эмоционального интеллекта, методов определения компетенций или создания командных экземпляров, где идея управления компанией как шахматной доски продолжает неявно присутствовать.
Таким образом, традиционные административные действия могут быть сопоставлены с действиями, выполняемыми шахматистом, игрок является «королем и хозяином» фишек, фишки, хотя они и выполняют специализированные функции, не могут решить, как и когда используйте их, потому что игрок может перемещать их только в соответствии со своей стратегией, стратегией, которая неизвестна и гораздо менее понятна фишкам, потому что это ресурсы, которые игрок перемещает по своему желанию, даже жертвуя ими, если этого требует определенная стратегия. Иерархический игрок - это босс или менеджер, который отдает приказы фишкам, чтобы они двигались в соответствии со своими навыками и стратегией, выбранной для игры. И в победе, и в поражении фишки не несут ответственности.
Однако в деловой игре победа - это игрок, а не фишки, и поражение, если это вина фишек.
Это игра, типичная для парадигмы «игра с нулевой суммой», потому что выигрыш одного из соперников является следствием того, что другой проигрывает. Стратегия игры основана на действиях, которые делают участника, которого считают врагом, неудачным.
Если мы проведем сравнение между тем, что менеджер или традиционный босс делает со своими людьми, и тем, что шахматист делает со своими фишками, то, похоже, нет большой разницы, тогда давайте подумаем, что произойдет с игрой, с игроком и с карты, если они были живыми и разумными существами, автопоэтическими, автономными, способными мыслить, творить и вводить новшества? Будут ли правила и нормы одинаковыми? Будет ли стратегия выигрыша-проигрыша подходящей? Как убедиться, что все карты выровнены для достижения единой цели? Как добиться синхронности разных умов? Очевидно, правила игры должны измениться. Уже всем могущественному игроку, который перемещает фишки по своему желанию, нет места в игре, где фишки умны и способны коллективно думать о следующих ходах,в определении экспериментальных стратегий, в изменении стратегий, если этого требует среда.
В этой новой игре или «игре со всеми моими возможностями» и игрок, и менеджер, и фишки являются актерами, а не «зрителями», что подразумевает использование различных возможностей, среди которых выделяются следующие: целостное видение; индуктивные и креативные парадигмы; аутопоэз как способность к саморазвитию; нелинейность; осознание быть частью взаимозависимого и взаимосвязанного целого, среди других.
Таким образом, новые менеджеры перед лицом этой новой реальности должны перестать видеть себя зрителями игры компании, единственными, способными иметь целостное и всестороннее видение игры или компании, чтобы представить себя как еще одного участника. В связи с этим Фрэнсис Бэкон сказал: «Но люди должны знать, что в театре человеческой жизни быть зрителями предназначено только для Бога и для ангелов», - заключил он тогда - все мы актеры.
Мы живем в мире, который отчаянно требует умных компаний, управляемых из знаний и понимания, однако мы хотим оставаться привязанными к старым рецептам администрации, потому что мы их знаем или потому, что чувствуем себя в безопасности с ними. Здесь и ортодоксальные знания и безопасность не позволяют менеджерам совершить скачок к созданию организационного климата, склонного к обучению и изменениям.
Ортодоксальные менеджеры верят и ведут себя так, как если бы они были богами организаций, потому что они считают, что организации - это закрытые системы, которые они контролируют и доминируют посредством применения механических административных систем, вдохновленных детерминистскими и дедуктивными парадигмами. Эта концепция заставляет руководителей чувствовать, что в их руках все нити деловой марионетки.
Предпринимательская марионетка не может руководствоваться управлением пониманием и знаниями, так как его потоки мешают ему, пропуская через них только приказы и взаимное послушание.
В интеллектуальной организации предприниматель-кукловод должен исчезнуть, потому что он является главным узким местом на пути к знаниям и пониманию управления. Его работа должна изменяться от контроля и иерархии к развитию процесса вспомогательного сопровождения или тренировки знаний, посредством которого он должен обрезать все нити, которые движут марионеткой, давая ему свободу и доверяя ему, чтобы в результате этого он генерировал культура, точка поддержки которой - сотрудничество и уверенность в возможностях своих сотрудников. В этой новой реальности нити марионеточной зависимости мутируют в отношения взаимозависимости, взаимопомощи и синергии.
Очевидно, что для создания этой культуры старая книга рецептов традиционных административных систем не применима, но для новой и развивающейся системы управления, которая использует знания и понимание коучинга в расширении возможностей всех своих учеников или сотрудников в развитие культуры, основанной на доверии, взаимопомощи, внутри дисциплине, командной работе и непрерывном обучении, как результат того, чтобы поставить себя на службу другим.
Тренинг знаний и понимания развивается в рамках согласованной культуры, где каждый участник является одновременно и тренером самого себя, и тренером других учеников, создавая, таким образом, сообщество для изучения бизнеса, в котором можно делиться и обогащать точки зрения. это норма для создания новых знаний.
Одним из самых сильных ограничений, которые угрожают знаниям и пониманию коучинга, является тип обучения, которое получили наши профессионалы. Некоторые из характеристик, которые наиболее угрожают, следующие: заочное обучение; повторяющийся конкурентный; подлежит постоянной оценке; индивидуалистические; специализированы; фрагментарно; абсолютный; рецептурно-ориентированный и универсально применимый.
Чтобы руководить организациями «за знания», они должны действовать как учебные сообщества.
В учебном сообществе люди учатся, делясь своими взглядами, поэтому в результате этого обмена постоянно создаются знания. Когда организация ведет себя как учебное сообщество, ее доминирующей ценностью является непрерывное обучение.
Когда мы говорим о непрерывном обучении, мы говорим не о явных знаниях, а о скрытых знаниях, так что сообщество организационного обучения должно состоять из административных систем, которые заставляют сотрудников думать о новых способах ведения бизнеса или предоставления инновационных услуг. которые делятся своими взглядами со своими коллегами, чтобы всегда находить новые и инновационные способы выполнения работы. Для этого компании необходимо работать в условиях доверия, взаимопомощи, активного участия и гибких, простых и инновационных операционных систем, кроме того, ее руководство должно уделять особое внимание созданию организационной культуры, которая поощряет и поощряет инновации, новые идеи,Это побуждает сотрудников осмеливаться и, прежде всего, особым образом делать административные процессы более эффективными, простыми и, прежде всего, прозрачными для клиентов.
Под административной прозрачностью мы понимаем, что административные процессы взаимодействуют с получением организационных результатов, они являются очень простым средством, а не препятствием, каким они являются, когда организация бюрократизирована, аналогичным образом она должна вести себя как иммунная система человеческого тела, которая существует для помочь в достижении результатов там, где ваше участие необходимо, но недостаточно.
В этом смысле, и для того, чтобы организации были настоящими сообществами обучения на практике, они должны учитывать некоторые жизненно важные принципы, такие как следующие:
- Все сотрудники организации, как учебного сообщества, должны знать, сколько они должны учить и сколько им нужно учиться. Все сотрудники организации, как учебного сообщества, должны знать, что им мало что нужно знать и что они учатся этому. Делитесь тем, что они уже знают. Отношение сотрудников организации, как учебного сообщества, к изменениям должно рассматриваться как возможность для развития, которая отражается в осознании понимания себя как существ в постоянном становлении, в автопоэтических и всегда находящихся в Неполнота. Успех других членов организации как учебного сообщества - это его собственный успех, который достигается посредством сотрудничества и сотрудничества, практикуемых в обстановке интенсивного, заинтересованного и откровенного участия.Угрозы, которые обычно воспринимаются как следствие изменения, интерпретируются как возможности: это заставляет организацию как учебное сообщество действовать как единое целое, выполняя интеллектуальные, общие и простые действия со стороны своих сотрудников в ситуациях существенной сложности. Как учебное сообщество, оно действует как команда, которая развивается и совершенствуется через взаимодействие, создаваемое постоянным обменом точками зрения и специализированными знаниями, практиками и информацией, чтобы помогать друг другу в развитии новых способностей, которые присутствуют в каждом участнике сообщество, чтобы обсудить возможности для продвижения новых идей или проектов, представляющих общий интерес.Организации как учебные сообщества начинают с коллективного и индивидуального опыта одновременно, ориентируясь и руководствуясь фигурой тренера знаний и понимания, который благодаря сократовским сомнениям поддерживает иллюзии учеников в постоянном поиске лучшей системы.; Он также играет роль фасилитатора, претендента, учителя, так что команда достигает своей сплоченности и синхронности в постоянном поиске творческих реакций, которые делают уникальными возможности, которые генерируют изменения в среде. Организации, как учебные сообщества, действуют на основе доверительные отношения, взаимопомощь и постоянный поиск превосходства, коллективного и, следовательно, индивидуального успеха. Каждый участник или ученик должен чувствовать себя комфортно, будучи признанным источником новой мудрости,а также признавая достоинства своих сверстников, осознавая, что, признавая достоинства других, он создает своих собственных. Каждый участник организации как образовательное сообщество осознает важность ощущения важности, которая заставляет его принести лучшее из Да, путем обогащения группы своими точками зрения и парадигмами. Вклад учеников организации как учебного сообщества всегда направлен на обогащение точек зрения их коллег посредством совместных действий, что заставляет их вносить свой вклад соревнование к соревнованию других. Никогда не критиковать и не разрушать. Потребности организации как учебного сообщества всегда имеют приоритет над индивидуальными потребностями, потому что они удовлетворяются за счет удовлетворения потребностей сообщества.Знания и понимание, которые стоят в компании, чтобы отличаться друг от друга, - это не то, что приобретается посредством найма мозгов, а то, что создается в сообществе на основе контрактного человека. И знание, и понимание не могут измеряться и намного меньше накапливаться в электронных или физических средствах, поэтому они не подвержены влиянию со стороны ортодоксальных структур, гораздо менее контролируемы. Сообщества понимания и знания являются междисциплинарными, и традиционные дисциплины уступают место новым подходящим дисциплинам. для конкретного развития каждой организации как учебного сообщества.Это то, что создается в сообществе на основе контракта. Знания и понимание не могут быть измерены и гораздо менее накоплены в электронных или физических средствах, поэтому они не подвержены влиянию ортодоксальных структур или менее контролируемые. Сообщества понимания и знания являются междисциплинарными, и традиционные дисциплины сменяются новыми дисциплинами, подходящими для конкретного развития каждой организации как учебного сообщества.Это то, что создается в сообществе на основе контракта. Знания и понимание не могут быть измерены и гораздо менее накоплены в электронных или физических средствах, поэтому они не подвержены влиянию ортодоксальных структур или менее контролируемые. Сообщества понимания и знания являются междисциплинарными, и традиционные дисциплины сменяются новыми дисциплинами, подходящими для конкретного развития каждой организации как учебного сообщества.Сообщества понимания и знания являются междисциплинарными, и традиционные дисциплины сменяются новыми дисциплинами, подходящими для конкретного развития каждой организации как учебного сообщества.Сообщества понимания и знания являются междисциплинарными, и традиционные дисциплины сменяются новыми дисциплинами, подходящими для конкретного развития каждой организации как учебного сообщества.
Благодаря знаниям люди, организации и учреждения создают новые реалии, адаптируются к изменениям окружающей среды, чтобы в корне использовать свои возможности. В обществе знаний знание стало эффективным способом понять и понять, что происходит в окружающей среде. Благодаря этому компании становятся более гибкими и способны создавать значительную ценность для общества; люди более активны и предприимчивы; и правительства более демократичны и представительны, чтобы лучше служить интересам граждан.
Учитывая важный уровень трансформации и нестабильности общества знаний, управление знаниями стало стратегическим и ключевым элементом в организациях.
Управление изменениями требует, прежде всего, чтобы сотрудники получали новые знания в результате очень разнообразного синтеза профессиональных ортодоксальных знаний. Но кроме того, организации должны знать, как создать идеальную среду для мотивации учеников управляемых организаций как сообществ знаний и понимания в мутантных процессах развития человека как продукта коллективного вклада индивидуальных знаний.
Этот новый и различный опыт работы создает и воссоздает знания людей, и в то же время также генерирует коллективное обучение, помимо того, что изучается индивидуально. Люди действительно учатся, когда делятся своим опытом работы с другими людьми, которые находятся в новых ситуациях. Таким образом, обучение - это, во-первых, межличностный процесс, который впоследствии становится внутриличностным.
Коллективное обучение создается за счет синергии, вызванной интеграцией различных знаний, что делает организационные знания больше, чем их сумма, когда они принимаются независимо. Помните, что знания и понимание генерируются, когда они используются и передаются.
Очень важно иметь четкое представление о типах знаний, которые используют организации, потому что их интеллект получен из них, в дополнение к пониманию того, что эти знания взаимозависимы и что в результате их отношений возникает понимание, которое так необходимо в творческих и инновационных процессах.
Молчаливое знание: этот тип знания требует человеческого контакта, посредством которого люди делятся своими точками зрения, чтобы обогатить себя точками зрения других людей. По этой причине стратегии его создания должны быть направлены на содействие его совместному обмену через сообщества практиков (группы, специализирующиеся на определенной теме), ярмарки знаний или просто создание организационной культуры, которая способствует и поощряет неформальные и формальные контакты между сотрудниками. Технологии обработки и передачи данных могут быть полезными инструментами для обмена неявными знаниями.Важно подчеркнуть, что молчаливое знание не может управляться ни принципами административной ортодоксальности, ни информационными системами и использованием технологий.
Явное знание: оно заключается в том, чтобы обладатели этого знания согласились перевести его в документы. Таким образом, он может быть сохранен и извлечен любым, кто нуждается в нем в нужное время. Технологии обработки данных, ошибочно называемые информационными технологиями, играют здесь фундаментальную роль.
Мы можем объединить эти знания четырьмя способами, а именно:
- Мы переходим от молчаливого к молчаливому знанию: шаг знания «от молчаливого к молчаливому» происходит через процессы социализации, то есть через приобретение знаний через прямое взаимодействие с внешним миром, с другими людьми, с другие культуры и т. д. Пример: учитель и ученики. Мы переходим от молчаливого к явному знанию: оно создается через экстернализацию, которую мы можем определить как процесс выражения чего-либо. Аутсорсинг - это конвертация изображений и / или слов с помощью диалога. Пример: написание автобиографий. От явного к явному знанию: этот шаг называется объединением. Как следует из названия, различные формы явного знания объединяются через документы или базы данных. Пример: книга, созданная на основе идей из нескольких книг.От явного к молчаливому знанию: это интернализация знаний и состоит из включения молчаливых знаний людьми любой организации. Пример: живой опыт, знакомство с другими странами, новости и т. Д.
Однажды поняв, что молчаливое знание - это больше понимание, чем знание, управление им становится скорее искусством, чем научной процедурой.
С другой стороны, мы можем сделать вывод, что молчаливое знание - это то, в чем заключаются креативность и инновации, как важнейшие источники энергии в компаниях XXI века.
К негласному управлению знаниями следует подходить с целостных принципов; индуктивный; вероятностный; творческий; уникальный; в плохо структурированных и организованных средах в качестве производственных бригад; компетентный; в солидарности, и во главе с тренерами, которые выявляют лучших в каждом ученике на благо организационного сообщества и, следовательно, в своих собственных.
Молчаливое знание развивается из социальных отношений, поэтому оно не может быть предметом границ и долей явного знания, а скорее пытается воспринимать их как неделимое целое, которое Кен Уилбер во вступлении к своей работе «Сознание без границы », говорит он:« Как будто наше привычное восприятие реальности является ничем иным, как ничтожным островом, окруженным огромным океаном сознания, неподозреваемым и не нанесенным на карту, чьи волны постоянно падают на рифы, которые он воздвигает в качестве барьеров ». наше ежедневное восприятие »явных знаний, для развития этой культуры внутри организации необходимо помнить о следующих принципах:
- Первое, что мы должны сделать, - это убедить сотрудников в том, что корпоративное обучение - это не просто продукт обучения в классе, в любой его форме. Лучшая тренировка - это опыт. «Классные комнаты являются хорошими учебными заведениями для обучения базовым навыкам и базовым основам, но, по опыту, именно здесь приобретаются знания и навыки». Сотрудники или ученики должны знать, что обучение - это групповое занятие. Самое глубокое и полезное обучение происходит от обмена неявными знаниями, а не только данными. Викс говорит: «Команды должны работать и учиться вместе, и не только в своем подразделении, но и с другими сотрудниками компании. Даниэль Ким писал: «Если ментальные модели, эти ментальные определения,системы отсчета и структуры ценностей, которые все используют, чтобы увидеть реальность, не являются явными и разделяемыми, поэтому информация и знания передаются, но они не связаны ». Приведите в чувство всю организацию к парадигмам новой науки, таким образом, что это заставляет сотрудников чувствовать себя как живые организмы, способные постоянно создавать и перерабатывать себя, как аутопоэтических и способных существ. Пробуждение человеческих способностей делиться тем, что они знают и воспринимают, с целью обогащения его как продукта новых и различных способов восприятия реальность, которую имеют другие люди. Создайте команды реализации так, чтобы через практику создания новых знаний и понимания известных, конкретных и конкретных проблем, которые невозможно решить с помощью ортодоксальных знаний.Четкие границы департамента путем создания рабочих групп, в которых важен результат команды, независимо от достижений департамента. Синергетические неявные знания с явным знанием, так что опыт успеха и неудачи документируются для того, чтобы Наличие их в качестве справочного материала. С этой новой точки зрения коллаборационистам, нуждающимся в интеллектуальных организациях, необходимо быть универсальными, ориентированными на достижение большего и лучшего совместного результата, иметь более высокий уровень автономии и быть в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям и ролям, таким образом например, способность работать в команде и решать проблемы вместе. В этом новом работнике ценится не явное теоретическое знание, а его способность адаптироваться и учиться,получение результатов с этими новыми знаниями. «Умение делать в контексте» - это то, что известно как «Трудовые компетенции».
В качестве дополнения давайте рассмотрим некоторые направления изменений, необходимые для преобразования существующих организаций в обучающиеся организации:
- От общего обучения в классе до специализированного образования и обучения, основанного на знаниях, навыках, мотивации и ценностях каждого человека, от тематических исследований - академического моделирования - до обучения на основе действий для решения реальных проблем, с реальным чувством ответственности за успех или неудачу. От индивидуальных способностей до организационных способностей. От индивидуального участия до участия в команде. От классной комнаты до обучения во всех местах и во времени, на рабочем месте. Основываясь на конкретных знаниях, на мероприятиях, основанных на целостных стратегиях, которые стремятся к взаимопониманию, начиная от внешних докладчиков и фасилитаторов и заканчивая созданием внутренних участников.От участия, основанного на когнитивном решении проблем, до решений, основанных на ценностях и мотивациях, от локальных моделей обучения до глобальных моделей обучения, применяемых к местным реалиям.
Этот подход объединяет такие элементы, как: работа в командах или группах, сформированных из дополняющих друг друга областей знаний, в зависимости от проблем, пересекающих организационные границы или делающих функциональную структуру более гибкой, обеспечивая эффективную систему связи по всей длине и ширине организация, стратегический характер динамики сегментации или формирования групп, которые временно объединяются или разделяются для решения различных проблем, существенный характер диалога и обсуждения, децентрализация в принятии решений и факторы Мотивация через стимулирование на основе участия, а также самооценки, как механизма саморегуляции для команд и организации. Все они представляют собой элементы, которые, как указал Шеин,«Они не должны быть взяты в изоляции, но должны быть интегрированы».
Эти ценности и принципы составляют краеугольный камень организаций XXI века, и я приглашаю вас создать в нем произведение искусства, которое будет определять и идентифицировать ДНК вашей компании или организации. Я настаиваю на том, что каждая компания или организация - это уникальное произведение искусства, которое невозможно скопировать, и основная задача каждого тренера знаний и понимания - это совместная работа своих учеников с этим произведением искусства, которое, кстати, никогда не бывает Это закончено, но всегда в стадии выполнения и повторного выполнения.
«Богатство людей - не богатство почвы, а богатство мозга»
«Корпорация похожа на дерево. Есть часть, которая видна (фрукты), и другая часть, которая скрыта (корни). Если вы заботитесь только о сборе фруктов, дерево может умереть. Чтобы дерево росло и продолжало приносить плоды, корни должны быть здоровыми и питаться. Это справедливо для компаний: если вы заботитесь только о финансовых результатах и игнорируете скрытые ценности, компания не выживет в долгосрочной перспективе ».
ЭДВИНССОН, директор по интеллектуальному капиталу Skandia.
