«Когда я слышу, что руководители компаний называют ценности и культуру мягкими вопросами, мне интересно, что они считают сложным. По моему опыту, культурные убеждения являются сердцем и душой всех проблем бизнеса. Убеждения, общие ценности могут быть ключом, который раскрывает таланты всех людей, работающих в организации, больше, чем героический рабочий день, больше, чем экономические стимулы и, конечно, больше, чем просто стратегия. Ценности могут быть истинной основой успеха ».
Тандал Тобиас.
Культура - это то, что идентифицирует нас как людей и определяет поведение, которое мы, люди. Культура имела разные подходы на протяжении всей истории, но каждый из этих подходов объединяет характеристики в единое целое.
Все организации состоят из людских ресурсов, и это представляет собой двигатель каждой организации, поэтому организационная культура становится неотъемлемым элементом для ее надлежащего функционирования.
В этой статье будет проанализирована организационная культура с разных сторон, типы моделей, функции, уровни и элементы, составляющие уровни. Кроме того, будет показана модель для оценки культуры и ряд процедур для ее создания и изменения, не оставляя в стороне изменения и взаимосвязь с бизнес-стратегиями.
КУЛЬТУРА
Культура - это набор явных и неявных шаблонов, которые обозначают поведение, которое идентифицирует набор лиц, принадлежащих к организации, которые в свою очередь регулируются нормами, законами и поведением, например, языком, браком, религией или искусство (см. иллюстрацию 1),
Примеры людей из разных культур
С годами концепция культуры развивалась в тандеме с интеллектуальными знаниями, поэтому Джон Х. Бодли (BODLEY, nd) объединяет каждый из подходов к культуре и подразделяет их на:
- Тема: Культура состоит из списка тем или категорий, таких как социальная организация, религия или экономика. История: культура - это социальное наследие или традиция, которая передается будущим поколениям. Поведенческая: культура - это Общее и изученное поведение человека, образ жизни. Нормативный: Культура - это идеалы, ценности или правила жизни. Функциональный: Культура - это способ, которым люди решают проблемы адаптации к окружающей среде или общей жизни, Ментальное: Культура Это комплекс идей или усвоенных привычек, которые подавляют импульсы и отличают людей от животных. Структурные: культура состоит из идей, символов или моделей поведения, смоделированных или структурированных и взаимосвязанных.культура основана на произвольно назначенных значениях, которые разделяет общество.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Некоторые определения организационной культуры:
Это совокупность ценностей (что важно), убеждений (как все работает) и мыслей (индивидуальных убеждений), которые объединяют членов организации (MÉNDEZ, 2011).
Это объединение норм, привычек и ценностей, которые тем или иным образом разделяются людьми и / или группами, которые формируют институт и которые в свою очередь способны контролировать то, как они взаимодействуют со своими собственными. окружающая среда и между собой (ДИАЗ, 2013).
Организационная культура станет ДНК компании и покажет поведение ее членов, кроме того, она всегда будет руководить принятием решений и будущей деятельностью участников организации.
МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Улучшенные консультанты (IMPROVEN, 2004) определяют четыре типа культурных ориентаций на основе целей, преследуемых компанией, и ценностей, связанных с каждым из них, что приведет к определенным культурным ориентирам (см. Иллюстрацию 2). В этой модели четыре профиля организации определяются в соответствии с их культурой:
- Ориентированные на власть организации, целью которых является конкурентоспособность, в которой ценностями, связанными с этой ориентацией, будут все те, которые укрепляют позиции власти внутри нее, те, которые поддерживают централизованное принятие решений и контроль над людьми.
Тип культурных ориентаций в зависимости от их целей.
- Ориентированные на стандарты организации, целью которых является безопасность и стабильность. Строгое соблюдение нормы, обеспечение ответственности и соблюдение строгого порядка в процедурах будут ценностями, связанными с этим типом ориентации: организации, ориентированные на результаты, идентифицированные с целями эффективности и оптимизации ресурсов. Структура, функции и деятельность компании оцениваются с точки зрения их вклада в достижение цели. Его целью является развитие и удовлетворение своих членов. Поэтому он будет связан с ценностями, связанными с личной реализацией.
ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Несколько способов, которыми администраторы используют культуру:
- Предоставить личность своим членам. Облегчить коллективные обязательства. Способствовать стабильности социальной системы. Нормализовать поведение людей.
ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Культура создается со временем из ряда факторов, которые ее формируют (CARRIÓN, 2007), это 3:
- Внешние факторы: культура страны, религия, отрасль (уровень конкуренции, регулирование, тип доминирующего профессионала) и профессиональные характеристики людей, которые работают в компании (обучение и опыт). Внутренние факторы: руководители и менеджеры (стили лидерства, коммуникация, ценности и поведение), собственная стратегия, организационная структура, кадровая политика (отбор, обучение и развитие, оценка эффективности, оплата труда, отношения с работниками), информационные системы, профсоюзные движения. Исторические факторы: основатели, кризисы, герои и мифы.
УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Одной из моделей для анализа организационной культуры является трехуровневая модель (GORDON, 1997), которая состоит из (см. Иллюстрацию 3):
- Артефакты: это слышимые и видимые модели поведения, технологий и искусства. Ценности: это личная интерпретация моделей уровня 1. Допущения: каковы личные идеи и предположения, влияющие на поведение.
Уровни организационной культуры.
Более поздняя модель описывает культуру организации как нечто динамичное, потому что предположения, ценности, артефакты и символы взаимодействуют в четырех культурных процессах:
- Проявление: Культурные предположения проявляются в восприятии, знаниях и эмоциях членов организации Осознание: восприятия, знания и эмоции превращаются в материальные артефакты. Артефакты могут включать обряды, ритуалы, мифы и истории Символизм: Конкретные артефакты приобретают символическое значение Интерпретация: Значение процессов символизма определяется людьми внутри и вне организации.
АРТЕФАКТОВ
Большую часть времени мы наблюдаем культуру через ее артефакты, на этом уровне компоненты культуры организации влияют на постановку миссии, герои и героини, мифы и истории, ритуалы и церемонии, а также положения. физический (GORDON, 1997).
ЗАЯВЛЕНИЕ МИССИИ
Культура компании отражает основную организационную философию ее лидеров. Эта философия, а также самые основные ценности, убеждения и предположения, которые поддерживают культуру организации, обычно выражаются в миссии компании (см. Иллюстрацию 4).
Миссия организации представляет организационную философию
ГЕРОИ И ГЕРОИНЫ
Это те люди, которые передают культуру, потому что они воплощают ценности компании. Лидер, которого считают героем или героиней, укрепляет основные ценности культуры организации. Роль этих героических фигур выступает в качестве образцов для подражания и является символом и, следовательно, представители организации во внешнем мире сохраняют особые качества организации, устанавливают параметры деятельности, мотивируют сотрудников и делают успех достижим и гуманен.
МИФЫ И ИСТОРИИ
Мифы - это истории героев и героинь компании, которая служит для передачи и укоренения в культуре. Об этом настойчиво сообщают о впечатляющих случаях продвижения по службе.
РИТУАЛЫ И ЦЕРЕМОНИИ
Ритуалы, такие как демонстрация достижений команды или итогов и церемоний по итогам года, такие как прощальные обеды или награды «Сотрудник месяца», вносят вклад в культуру компании, поскольку они демонстрируют ценности Основы организации. Например, нагрудный знак за 25 лет службы отражает компанию, которая присуждает ценность лояльности. Эти события, которые обычно связаны с соответствующим организационным отчетом о достоинствах лет службы в компании, которые обычно связаны с соответствующим организационным отчетом о достоинствах лет службы в компании, могут объяснить новые закономерности. поведение или подкрепить существующие.
ФИЗИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Выбор и расстановка офисов и мебели часто раскрывают важную информацию о культуре компании и ее основных ценностях.
ОЦЕНОЧНО-ИЗМЕРИТЕЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ
Чтобы поставить диагноз, мы продолжаем следовать ступенчатой методологии (CEBALLOS, K, & P) для измерения культуры в организации:
1) Начальный контакт:
Необходимо определить, что необходимо изучение организационной культуры. Именно консультант, понимая размеры, содержание и характеристики ситуации, обнаруживает, что для этого требуется исследование такого типа.
Консультант должен запросить всю имеющуюся в организации печатную информацию:
- Организационные схемы Слоганы Официальные истории Награды за убеждения Награды Определения важных дат и т. Д. Экспертиза культурных экспонатов
На этом этапе необходимо изучить различные документы организации. В этих документах напечатана не вся организационная культура, а ее официальные аспекты, которые признаны действительными и удобными для официальных случаев организация.
Пример контрольного списка, который можно использовать для оценки артефактов в организации, приведен на рисунке 5.
- Интервью с квалифицированными информаторами:
Выбор для выбора информантов должен быть сделан в соответствии с критериями представления основных групп, которые могут быть оценены.
Это интервью должно быть полуструктурированным и касаться воссоздания истории организации, ее основных моментов и вех, памяти выдающихся людей "героев" и "злодеев", которые были записаны в памяти организации, их наиболее выдающихся событиях и их характеристиках. центральный.
Некоторые из вопросов, которые можно задать:
- Что означает для вас членство в этой организации? Какие соображения учитываются при принятии решения о найме и увольнении людей? Что думают остальные члены этой организации о работе в ней? философия этой организации?
| ЭЛЕМЕНТ | СУЩЕСТВУЮТ | НЕ СУЩЕСТВУЕТ | НАБЛЮДЕНИЯ | |||
| один | Внутренние журналы организации. | |||||
| два | Анекдоты опубликованы. | |||||
| 3 | Внутренняя и вечная реклама. | |||||
| 4 | Лозунг. | |||||
| 5 | Памятные даты. | |||||
| 6 | Представительский характер организации. | |||||
| 7 | Параметры для предоставления признаний и призов. |
- Групповое интервью:
Через них делается попытка получить дополнительную и дополнительную информацию к той, которая собрана в отдельных интервью. Динамика этого интервью приведет к разным результатам. Темы могут быть представлены в форме запроса о помощи, чтобы лучше понять стиль организации и определенные виды использования, обычаи или символы, которые, поскольку они не являются общими, удивили исследователя.
Можно создавать такие действия, как создание истории, с помощью изображений или создание рисунка, который максимально точно представляет то, что организация представляет или означает для членов группы, и поэтому объясняет каждый из используемых элементов.
- Встреча консалтинговой команды с участием внутренних информаторов:
Цель этих встреч - проанализировать полученную информацию, прокомментировать интерпретации и предложения внутренних консультантов. Цель состоит в том, чтобы проверить, например, являются ли интерпретации групп обоснованными внутренними консультантами и могут ли интерпретации внешних консультантов иметь смысл с учетом опыта внутренних консультантов.
- Определение гипотез и основных предметов культуры:
На этом этапе мы приступаем к установлению или разработке гипотез о культурных феноменах организации, об основных элементах, составляющих эту культуру, и о том, как культурные элементы связаны, а также о способах функционирования организационной культуры. В остальной части диагностической работы разработанные гипотезы должны быть проверены, чтобы подтвердить и подтвердить существование такой заранее установленной Культуры.
- Представление предварительных результатов перед внутренним комитетом:
Эта презентация выполняет функцию информирования договаривающейся стороны о состоянии расследования, что обычно требуется самой организацией, которая хочет оперативно узнать результаты и совпадают ли они с ее ожиданиями.
Обратная связь имеет решающее значение, поскольку она позволит исследовательской группе узнать, как лучше всего представить свои результаты, сомнения и препятствия, которые необходимо устранить. Язык, на котором должны быть написаны отчеты, и, кроме того, сомнения и ожидания, которые должны быть удовлетворены и на которых все еще необходимо собирать дополнительную информацию.
- Подготовка анкет:
Поскольку распределение иногда не точно известно членам организации, распространение предметов культуры важно, и удобно готовить вопросники с закрытыми вопросами, в которых можно провести опрос всей рабочей группы или выборки. значительно выше этого.
Цель анкет - выяснить, насколько широко распространены культурные элементы, которые уже были обнаружены с помощью инструментов, описанных на предыдущих этапах. Пример такого типа вопросника показан на рисунке 6.
| ЗАЯВЛЕНИЯ | ПРЕВОСХОДНО | ХОРОШО | ОЧЕРЕДНАЯ | |
| один | Самым важным в этой организации является благосостояние людей, которые на нее работают. | |||
| два | В этой организации люди уверены в своем будущем. | |||
| 3 | В этой организации запоминаются все исторические даты и анекдоты, которые произошли с момента ее создания. | |||
| 4 | Руководители этой организации принимают во внимание оценку сотрудников при принятии решений. | |||
| 5 | Если бы у меня была возможность работать в другой организации прямо сейчас, я бы это сделал. |
- Подготовка итогового отчета.
В этом отчете важно представить последовательным и систематическим образом различные элементы, которые составляют организационную культуру и то, как они связаны, образуя единое целое. Следует подчеркнуть, что культура организации является той предпосылкой, которая направляет процесс принятия решений в организации, и что они часто действуют в бессознательном состоянии, и как только они станут известны и можно проводить гораздо более эффективные вмешательства.
КАК СОЗДАТЬ И ИЗМЕНИТЬ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ.
Следующая модель предлагает придерживаться пяти руководящих принципов для изменения культуры (GORDON, 1997):
- Разработать четкое видение будущего направления организации и культуры, которая требуется для ее выполнения. Обеспечить поддержку высшего руководства. Предложить высшему руководству смоделировать новую культуру перед подчиненными, как поведение, которое представляет ценности, ожидания и желаемое поведение Управляйте изменениями в структуре организации, человеческих ресурсах и административных стилях и практиках, которые лежат в основе изменений культуры. Если организация приняла эгалитарную, ориентированную на людей культуру, менеджеры будут поощрять, измерять и поощрять участие работников в принятии решений. Если организация принимает более авторитетную, ориентированную на производство культуру, менеджеры должны будут поощрять,Измеряйте и поощряйте подчинение работника авторитету и итоговым показателям.Выбирайте и общайтесь с новичками в соответствии с новой культурой. сохранить или уволить существующих сотрудников, которые не вписываются. Слияние двух организаций или радикальная смена культурного пения в единую организацию, вероятно, приведут к некоторым жертвам среди сотрудников.
СТРАТЕГИЯ-КУЛЬТУРА ОТНОШЕНИЯ
Одной из основных проблем при реализации стратегии является определение того, соответствует ли культура организации сформулированной стратегии.
Если культура-стратегия идеальна, проблемы реализации будут минимизированы, наоборот, вам придется решать, что делать, изменить свою стратегию или культуру.
Исходя из предпосылки изменения стратегии или культуры, можно рассмотреть четыре основных варианта (CARRIÓN, 2007).
- Игнорирование культуры: это опасная альтернатива, но она может быть эффективной в краткосрочной перспективе в экстремальных случаях, таких как выживание организации. Граница культурных барьеров: выявление культурных барьеров и обход их, но без изменения стратегии, которая будет реализована. Изменение культуры: попытка внести необходимые культурные изменения, чтобы стратегия могла быть выполнена. Этот вариант занимает много времени. Измените стратегию: структурируйте новую стратегию и адаптируйте ее к культуре.
Чтобы принять решение, оно может быть принято на основе матрицы критичности стратегии уровня культовых изменений, показанной на рисунке 7.
Квадрант 1: высокая стратегическая критичность и низкий уровень культурных изменений. В этом случае краткосрочной рекомендацией является игнорирование культуры (может быть поставлено на карту выживание бизнеса, и травматические культурные изменения не требуются).
При необходимости в краткосрочной перспективе необходимые барьеры будут обойдены, чтобы впоследствии осуществить небольшие культурные изменения, которые требуются. Если нет необходимости граничить с барьерами, быстро сегодня, даже параллельно с казнью, будут предприняты попытки изменить культуру.
Квадрант 2: высокая стратегическая критичность и высокий уровень культурных изменений. В этой ситуации трудно игнорировать культуру, поэтому, если реализация стратегии имеет решающее значение для выживания и конкурентоспособности бизнеса, будут предприняты попытки обойти культурные барьеры в краткосрочной перспективе, а затем будут внесены необходимые культурные изменения для кружева.
Квадрант 3: низкая стратегическая критичность и низкий уровень культурных изменений. В этих случаях есть время внести культурные изменения, необходимые для реализации стратегии, и это также не особенно травмирует.
Квадрант 4: низкая стратегическая критичность и высокий уровень культурных изменений. В этих ситуациях стратегия должна быть изменена в краткосрочной перспективе (время есть), и организация должна быть готова к предстоящим стратегическим изменениям.
Матрица стратегической критичности - культурный уровень
ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
В зависимости от характера изменений и роли, которую они играют в управлении, мы можем различать четыре типа изменений в организациях (CARRIÓN, 2007):
- Гармонизация: происходит, когда изменение происходит постепенно, и организации удается активно (предвидеть) адаптацию: поскольку они не могут предвидеть изменения, большинство организаций вынуждены реагировать на нагрузки среды реактивно, но постепенно. Он включает в себя изменение ментальных моделей людей и процессов, структур и систем самой организации Принудительные преобразования: это происходит, когда организация создает серьезную стратегическую проблему, возможно, менеджеры вынуждены преобразовать компанию. Запланированная трансформация: происходит, когда руководители предвидят необходимость трансформации организации до того, как давление среды станет очевидным.
Матрица изменений в организации
ВЫВОД
«Люди не любят перемен, но меняются» Пол Эванс
Организационная культура - это концепция, которая направлена на повышение эффективности работы организации посредством активного участия ее членов.
Без сомнения, сильная организационная культура позволит активному участию коллабораторов, потому что они будут чувствовать приверженность и принадлежность к организации.
Организационная культура может быть отражена внутри и вне организации, создавая материальные и нематериальные выгоды.
БИБЛИОГРАФИЯ
- БОДЛИ, J. (sf). Получено 12 марта 2015 г. с сайта https://pegasus.cc.ucf.edu/~janzb/courses/phi4804/bodley1.htmCARRIÓN, MJ (2007). Видение стратегии действий (2-е изд.). ДЖУЛИО: ESIC.CEBALLOS, D., K, H. & P, O. (sf). Получено 21 мая 2015 г. с сайта CULTACIONAL.BLOGSPOT: http://cultacional.blogspot.mx/2007/11/evaluacin-y-medicin-de-lacultura.htmlDIAZ, J. (26 апреля 2013 г.). ПОПРАВОК. Получено с http://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-unaempresa/GORDON, J. (1997). ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ (5-е изд.). МЕКСИКА: PRENTICE-HALL INC. УЛУЧШЕНО, C. (14 АПРЕЛЯ 2004 ГОДА). GESTIOPOLIS. Получено по адресу http://www.gestiopolis.com/tipos-cultura-organizacional/KOONTZ, H. & WEIHRICH, H. (1993). АДМИНИСТРАЦИЯ (9-е изд.). DF: MCGRAW HILL.MÉNDEZ, M. (30 августа 2011 г.). GESTIOPOLIS. Получено с http: // www.gestiopolis.com/la-cultura-organizacional-en-el-modelosinergico-de-administracion/RONDA, P. (11 июня 2001 г.) ГЕСТИОПОЛИС. Получено с
Иллюстрации, представленные в этом документе, взяты из изображений Google.
Скачать оригинальный файл
