Управление бизнес-рисками - это процесс, осуществляемый советом директоров предприятия, администрацией и другим персоналом, который применяется при разработке стратегий для всей компании и предназначен для выявления потенциальных событий, которые могут повлиять на предприятие, и управления ими. риски, чтобы оставаться в пределах вашего аппетита к риску и обеспечить разумную уверенность в достижении цели.
В риски являются:
… Неопределенные будущие события, которые могут повлиять на достижение целей организации, в том числе стратегических, операционных, финансовых и соблюдения требований ».
… Конкретные события, возникновение которых влияет на ожидаемые результаты, вызывая убытки или неблагоприятные результаты ».
… Подверженность возможности повреждения или потери и степень вероятности этой потери ».
Благодаря такому подходу к управлению рисками в компаниях концепция внутреннего контроля была усовершенствована до трех компонентов, которые не были предложены в его первой версии COSO. Установление целей, их выявление и подготовка ответных мер на этот риск, который позволяет разработать соответствующие контрольные действия и направить надзор по этой причине, это второе видение является более приемлемым, которое уже предпринимает более продвинутые шаги, когда речь идет об управлении или корпоративном управлении и, следовательно, рисков в этом подходе.
В этой работе мы размышляем о функции, которую должен развить аудитор, сталкиваясь с организациями, которые работали с этим подходом, и теми, кто находится на этом пути.
Введение
Современные организации сталкиваются с трудной проблемой перемен. За последние пятьдесят лет бизнес-организации сосредоточили внимание на максимизации прибыли в качестве приоритета номер один. Сегодня организация снова изменилась. Различные заинтересованные стороны, как внутри, так и снаружи, оказывают давление в разных направлениях. В этом смысле организации должны стать «хорошими корпоративными гражданами», способными удовлетворить социальные и финансовые интересы для достижения успеха.
С другой стороны, среда организаций претерпела изменения. Технологические достижения, улучшения и модификации методов управления, а также контекст глобализации, в который они включены, вынуждают организации поощрять то, как они выполняют свою деятельность. Чтобы развивать свой бизнес и максимизировать прибыль, бизнес-организации должны знать, как правильно сбалансировать и удовлетворить потребности различных заинтересованных сторон, за которые должна отвечать команда управления.
Менеджмент разрабатывает корпоративное видение и формулирует миссию, основываясь на интересах всех участников. Руководство анализирует внешнюю и внутреннюю конкурентную среду и, принимая во внимание этот анализ, разрабатывает общую корпоративную стратегию. Эта стратегия разбита на конкретные цели и задачи, вся организация информируется и затем реализуется. Цели и задачи, однажды определенные в широком спектре, должны разбиваться индивидуально. Аналогичным образом, для каждого из них должны быть разработаны идентифицируемые «маркеры прогресса», основанные на ожиданиях и гипотезах, выработанных руководством в отношении окружающей среды. Чтобы определить, работает ли стратегия правильно, необходимо разработать эффективную систему показателей эффективности с целью составления,сформулировать и раскрыть информацию о результатах реализации корпоративной стратегии для достижения желаемых целей и задач.
Исторически сложилось так, что компании обычно использовали показатели финансовой эффективности при оценке стратегии компании. Однако способность манипулировать этими показателями с помощью различных вариантов учета, таких как амортизация или материально-производственные запасы и оценки пенсий и стоимость обязательств, подрывает преимущества и цель этих систем оценки эффективности. когда дело доходит до точного определения эффективности корпоративной стратегии. Кроме того, в современных информационных экономиках управление человеческим капиталом и знаниями не может быть включено в финансовую отчетность и не может быть собрано с помощью традиционных систем измерения эффективности.
По этим причинам важно использовать дополнительные показатели для оценки обоснованности и эффективности реализации корпоративной стратегии. Сбалансированная система показателей (IMC) предоставляет механизм для измерения обоснованности корпоративной стратегии и эффективности ее реализации с использованием показателей в четырех взаимосвязанных ракурсах.
В настоящей работе делается попытка изложить общие аспекты этой Модели управления и роль аудитора в заявке в качестве советника и его последствия в его последующей работе с учетом новых действий в стране, направленных на совершенствование государственной компании и повышение ее эффективности.
развитие
Теория о стратегическом процессе и его оценка.
Корпоративное видение реализуется посредством создания миссии, которая, в свою очередь, направлена на то, чтобы направлять цели и задачи организации. Достижение этих корпоративных целей и задач, со своей стороны, приводит к разработке стратегий в результате оценки внешнего контекста и внутренней среды, в которой работает организация. В этом смысле фундаментальная роль, которую должен играть управленческий учет, состоит в том, чтобы измерять и оценивать успех или неудачу стратегий достижения организационных целей и задач и, следовательно, степень выполнения миссии. и корпоративное видение. С другой стороны, управленческий учет может играть еще одну важную роль в этой области, определяя возможности развития для организации.
Стратегия была определена несколькими способами и с разных точек зрения, в том числе с точки зрения того, что «стратегия - это искусство создания ценности. Он обеспечивает интеллектуальную основу, концептуальные модели и административные подходы, которые позволяют менеджерам определять возможности для повышения ценности для клиентов и предоставления их в обмен на большую прибыль ».
Измерение и контроль стратегической эффективности
Диксон и другие специалисты считают, что системы измерения производительности должны:
i) соответствовать целям, задачам, критическим факторам успеха и программам организации и добиваться взаимной поддержки между ними;
ii) передавать информацию с помощью наименьшей и самой простой группы индикаторов;
iii) показать, насколько эффективно удовлетворяются потребности и ожидания клиентов, сосредоточившись на тех показателях, которые они могут воспринимать;
iv) Предоставить набор показателей для каждого организационного компонента, который позволит всем членам организации понять, как их решения и действия способствуют ее общей эффективности; и
v) поддерживать организационное обучение и постоянное улучшение организации. Большая часть исследований по этой теме в настоящее время ориентирована на новые подходы, которые включают в себя многомерные показатели измерения эффективности, как финансовые, так и нефинансовые.
Использование нефинансовых показателей эффективности было разработано в дополнение к традиционным показателям финансовой эффективности. Его разработка была следствием необходимости реагировать на подход, согласно которому показатели финансового характера имеют тенденцию быть «отсроченными», в то время как показатели нефинансового характера имеют тенденцию быть более «продвинутыми» и более ориентированными на клиента. контекст корпоративных стратегий.
Сбалансированная система показателей
Тем не менее, согласно критериям Каплана и Нортона, ориентация на интеграцию подходов, как в случае с ВСЦ, является тем, что должно гарантировать, что «менеджерам не нужно выбирать между финансовыми или операционными показателями, поскольку ни один из показателей сам по себе не может выразить эффективность во всей своей полноте или сосредоточить свое внимание на ключевых областях организации. Поэтому менеджерам необходимо сбалансированное представление финансовых и нефинансовых показателей ». Например, авторы используют пример пилота, пытающегося успешно пилотировать самолет, используя единственный датчик, скажем, скорость. Как и в бизнесе, пилот должен учитывать расход топлива, высоту, скорость ветра и другие показатели. Итак, в сложной среде современного бизнеса менеджеры,Как и пилоты, им нужна подробная информация о различных показателях для пилотирования их организации.
В этом смысле CMI, разработанный Kaplan и Norton, связывает показатели измерения производительности с четырьмя основными измерениями:
и) финансовая перспектива;
ii) взгляд клиента;
iii) внутренняя деловая перспектива; и
iv) перспектива обучения и роста.
Финансовая перспектива включает в себя «запаздывающие» показатели, связанные с исторической информацией из финансовой отчетности, и предназначена для определения того, способствует ли стратегия базовому функционированию организации. Эти показатели, как правило, направлены на анализ роста продаж, возврата капитала, увеличения доли рынка и других элементов, представляющих интерес экономико-финансового характера, таких как стоимость акций, измеряемая через обновленные денежные потоки. В этом смысле показатели, связанные с финансовой перспективой, являются важными инструментами при оценке стратегии этого типа.
Перспектива клиента жизненно важна, учитывая, что ядром любой стратегии является консолидация ценностного предложения для клиента, которое включает в себя сочетание продукта, цены, услуги, имиджа и отношений. Каплан и Нортон утверждают, что компании, как правило, дифференцируют ценностное предложение через операционное превосходство, большую близость с лидерством клиента или продукта, аспекты, которые будут влиять на целевые сегменты, а также особенности продукта и настройки Цены. Таким образом, показатели, которые должны быть включены в эту перспективу, - это степень удовлетворенности клиентов, доля рынка, прибыльность клиентов, в дополнение к приобретению и удержанию клиентов.
Перспектива, связанная с внутренним бизнес-процессом, ориентирована на то, что необходимо сделать, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Его подход ориентирован не только на финансовые или стоимостные измерения, но также с точки зрения качества, времени и гибкости. Основные преимущества в этой сфере возникают в разное время:
i) краткосрочные выгоды, когда достигается улучшение операционной эффективности;
ii) среднесрочные выгоды, когда рост уровня продаж создается за счет развития и укрепления отношений с клиентами; и
iii) долгосрочные выгоды, когда инновационные процессы в организации консолидируются. Среди показателей, включенных в эту перспективу, можно выделить эффективность производства, уровни переработки, время цикла, производительность и себестоимость единицы продукции.
Перспектива обучения и роста учитывает навыки работников, технологии, культуру и организационный климат, необходимые для поддержки стратегии. Способность согласовывать человеческий фактор и информационные технологии с важными внутренними бизнес-процессами и с ценностным предложением для клиента является ключевым элементом в этом направлении.
ВСЦ подготовлен с использованием «стратегической карты», основной целью которой является достижение тесной связи между четырьмя перспективами, составляющими этот инструмент. Полученный результат может быть использован для оценки гипотезы руководства о разработке корпоративной стратегии, по сути, для проверки обоснованности стратегических решений. Он также может быть использован при оценке эффективности реализации корпоративной стратегии руководством. Это достигается путем соединения показателей, связанных с различными точками зрения, с целями производительности и роста, а также с другими, которые ставит перед собой компания.
Те, кто использовал WCC в качестве инструмента стратегической оценки и контроля, отмечают, что его способность «согласовываться и концентрироваться» с корпоративной стратегией составляет два его главных преимущества. Это было достигнуто с помощью следующих пяти основных принципов:
i) перевести стратегию в операционные термины, то есть подготовить «стратегическую карту» организации;
ii) привести организацию в соответствие со стратегией путем разработки собственного проекта CMI в каждом отделе или стратегическом бизнес-подразделении;
iii) сделать стратегию ежедневной работой для всех, чтобы каждый работник понимал стратегию и вел бизнес к реальному вкладу. Во многих организациях механизмы управления и стимулирования, связанные с сбалансированными оценочными карточками, связаны между собой;
iv) сделать стратегию непрерывным процессом, включив составление бюджета как часть стратегического процесса. Связь между бюджетами и MIC создает возможности, аналогичные возможностям бюджетов с нулевой базой, посредством чего руководители могут стратегически оценивать и оценивать, соответствует ли каждое предложение общей стратегии организации;
v) мобилизовать лидерство на перемены, что предполагает чувство принадлежности и активное участие управленческой команды. Стратегический процесс требует практически изменений в каждой из частей организации и командной работы для координации этих изменений. На следующем графике показана взаимосвязь, которую может иметь CMI с этим стратегическим видением организации.
Кубинский опыт применения ОМС. Шаги, чтобы следовать.
На Кубе, начиная с 90-х годов прошлого века, проводилась работа по улучшению компании, в основном кубинской государственной компании, которая является большинством в нашей стране; и в поисках лучших результатов были оценены различные модели управления, которые позволили бы это, и управление Целями и Управлением ценностями стало использоваться с большей настойчивостью, в другой раз в этом десятилетии, и с учетом изменений, понесенных в Страна находится на международном рынке, который требует равенства в языке и терминологии, поэтому начинается процесс улучшения бизнеса, который сегодня охватывает более 25% государственных компаний страны, но который, в свою очередь, должен быть усовершенствован в что относится к корпоративным моделям управления.
В начале столетия в 2002 году был принят новый закон, который обязывает организации работать с комплексным подходом внутреннего контроля, как указано в отчете COSO, и нацелен на организации, подлежащие усовершенствованию, которые их системы управления должны выполнить в своих организациях. Качество, позволяющее достичь уровня эффективности и результативности.
В любой из этих альтернатив работа предпринимателя имеет важное значение, и необходимость много делать за короткое время с интегрирующим чувством заставляет их искать инструменты, которые предупреждают их о проблемных ситуациях организации со стратегическим и корпоративным смыслом, поэтому Необходимость рассмотрения вопроса о внедрении сбалансированных систем показателей с характеристиками, которые требуются кубинским компаниям, с учетом того, что это открытая и централизованная экономика, которая отвечает интересам общества в целом.
Описанные ниже шаги представляют собой первый опыт подхода к обобщению имплантации ВСЦ на Кубе.
Этапы процесса создания сбалансированной системы показателей.
| Он прошел |
Описание |
Цель |
Обработать |
Погода |
|
| Этап 1. - определить архитектуру измерений. 3 недели | |||||
|
один |
Выберите организационную единицу. | Определите и уточните UEN, на котором начать CMI | После консультации со старшим руководством архитектор должен определить бизнес-единицу, для которой подходит высокоуровневая система показателей. Первоначальный процесс панели инструментов работает лучше всего для uen, и идеальным будет тот, который участвует в деятельности по всей цепочке создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, продажи и обслуживание. | ||
|
два |
Определите связи между корпорацией и банком. | Руководство процессом разработки cmi, чтобы не оптимизировать работу uen за счет остальных uen или корпорации. | После того, как uen был определен и выбран, архитектор должен выяснить и быть информированным об отношениях uen с другим uen и с организационным и корпоративным подразделением. Архитектор берет интервью у ключевого высшего руководства подразделения или подразделений и корпорации, чтобы узнать: Финансовые цели иен.
, Решающие корпоративные вопросы., Связи с другими UEN |
||
| Этап 2.- Построить консенсус по стратегическим целям. 4 недели | |||||
|
3 |
Провести первый раунд интервью | Познакомьтесь с CMI и узнайте о стратегии организации, а также переведите ее в цели и показатели | Архитектор готовит основной информационный материал и справочную информацию о CMI, а также документы о видении, миссии и стратегии компании и UEN. Вам также следует искать информацию о секторе ЕС и конкурентной среде, предпочтениях клиентов и технологических разработках. Этот материал выдается каждому менеджеру о. После этого он проводит 90-минутное интервью с каждым менеджером, где получает: стратегические цели, предложение индикаторов cmi по перспективам. Хотя интервью не структурировано, если вопросы и потенциальные ответы должны быть принесены | ||
|
4 |
Обобщить собранную информацию | Получить список и классификацию целей четырех точек зрения. | Архитектор и другие члены команды дизайнеров встречаются, чтобы проанализировать ответы на интервью, выделить темы и разработать предварительный список целей и показателей для первого совещания. Вы можете увидеть личное сопротивление и изменения в процессах, которые последуют за введением cmi. Необходимо определить, соответствует ли полученная информация стратегии uen и связаны ли цели в четырех точках зрения с причинно-следственной связью. Это может послужить основой для обсуждения на следующем этапе. | ||
|
5 |
Проведение исполнительного семинара: первый тур | Определите от трех до четырех целей для каждой перспективы, подготовив описание для каждой цели и список потенциальных показателей для каждой цели. | Архитектор проводит встречу с командой старших руководителей для достижения консенсуса в CMI. Он облегчает обсуждение заявлений о миссии и стратегии, а затем ищет ответы на вопрос: в какой степени моя производительность будет зависеть от владельцев, клиентов, внутренних процессов и моей способности расти и совершенствоваться? Каждая точка зрения рассматривается последовательно и показывает предлагаемые цели, их классификации и цитаты из интервью. После обсуждения всех целей группа выбирает лучшие 3 или 4 и пишет их описание. Сессия может быть проведена, чтобы найти показатели по целям. Затем исполнительная команда делится на 4 подгруппы, каждая из которых отвечает за одну из точек зрения и возглавляет группу. | ||
| Этап 3.- Выбор и оформление индикаторов. 6 недель | |||||
|
6 |
Проводить встречи каждой подгруппы. | Уточните выражение стратегических целей. Определите индикаторы, которые сообщают о намерениях каждой цели, источниках информации и действиях, которые делают ее доступной, а также связи между индикаторами и их влиянием. | Архитектор работает с подгруппами во время нескольких встреч, на которых он пытается достичь предложенных целей. При проведении этих встреч вас вдохновляют базовые структуры для четырех точек зрения, а также связи между показателями как внутри, так и между точками зрения, которые описывают причинно-следственные связи, лежащие в основе стратегии. большинство cmi будут глубоко вдохновлены основными показателями эффективности, искусство определения показателей для cmi заключается в показателях эффективности. Это индикаторы, которые делают вещи, которые позволяют достичь основных показателей результатов. | ||
|
7 |
Проведение исполнительной мастерской: второй тур. | Подготовьте брошюру, чтобы рассказать о намерениях и содержании CMI всем работникам | В этом семинаре участвуют старшие менеджеры, их непосредственные докладчики и менеджеры среднего звена. Обсуждаются концепция, заявления о стратегии, цели и предварительные показатели для ОМС. Результат работы подгрупп должен быть представлен руководителем каждой подгруппы, а не архитектором или внутренними или внешними консультантами подгруппы. Участники комментируют предлагаемые показатели и начинают разрабатывать план реализации. | ||
| Этап 4.- Подготовить план реализации. 3 недели | |||||
|
8 |
Разработать план реализации | Разработать основу для начала реализации плана IMC, | Команда, состоящая из лидеров каждой подгруппы, формализует цели и разрабатывает план реализации. Это включает в себя связь индикаторов с базами данных и информационными системами, доведение информации о CMI до всей организации и поиск разработки индикаторов второго уровня. | ||
|
9 |
Проведение исполнительной мастерской: третий тур. | Согласуйте программу внедрения, сообщите CMI работникам, интегрируйте ее в философию управления и разработайте информационную систему для ее поддержки. | Группа старших руководителей встречается в третий раз, чтобы достичь окончательного консенсуса в отношении видения, целей и измерений, разработанных в первых двух семинарах, и для подтверждения целей, предложенных группой по внедрению. Исполнительный семинар также определяет предварительные программы действий для достижения целей. Этот процесс обычно заканчивается согласованием различных инициатив по изменению подразделения с целями, индикаторами и целями CMI. | ||
|
10 |
Доработать план реализации. | Интегрировать CMI в систему управления организацией. | Чтобы ЦМИ создал стоимость, он должен быть интегрирован в систему управления организации. Рекомендуется начать использовать CMI в течение 60 дней. Очевидно, что необходимо будет разработать поэтапный план внедрения, но следует использовать «наилучшую имеющуюся информацию», чтобы итоговая повестка дня соответствовала приоритетам информационной панели. В конце концов, информационные системы управления смогут обрабатывать на уровне. |
Эта схема отвечает оценке шагов, которые мы изучили как фундаментальные элементы для реализации команды управления кубинскими образованиями.
Последующие действия для консультирования организаций по применению сбалансированной системы показателей с точки зрения аудитора.
14 шагов для реализации CMI, полученные из этого исследования в гостиничной деятельности, перечислены ниже. Если при реализации CMI используется консультант, подготовка будет проводиться консультантом, а команда по внедрению будет сформирована на этапе 2. Если консультант не используется, то должна быть сформирована команда по внедрению, которая имеет Лидер. Эта команда затем примет участие в процессе, начиная с этапа подготовки.
Шаг 1: Подготовка
A. Краткое описание условий, в которых каждая компания работает как:
• Анализ анализа Medium или PEST (Правительство, технология, общество, экономика, право, культура, международный риск, финансы), • Оценка конкретной страны и отрасли, • Оценка SWOT-анализа - для конкретной отрасли и компании, • анализ пяти сил Портера, • Стратегическая карта и анализ основных конкурентов, • Анализ ключевых факторов успеха (в сочетании с анализом заинтересованных сторон), исследование ВСЦ и анализ лучших практик в отрасли.
Оценка стратегического материала, которым обладает компания, например, заявления о миссии и видении, а также краткосрочные и долгосрочные стратегии. Оценка финансовой отчетности и структуры бизнеса, включая системы отчетности и эффективности. Кроме того, оценка системы учета, человеческих ресурсов и вычислительной техники, а также показателей измерения эффективности, которая включает в себя тип системы, вопросы о конкретных показателях учета, используемых в отрасли, а также текущее состояние систем измерения и использования тот же самый. (Отчеты, кто получает отчеты, что эти люди делают с отчетами).
Шаг 2: Определение плана действий, включая предложения о времени и начальных встречах с ключевыми лицами:
Разработка плана действий и сроков и графиков предлагаемой реализации. Презентация Совету директоров и прояснение сомнений относительно Вопросов и ответов ВСЦ, а также выбор команды по внедрению и лидера.
Шаг 3: Разработка анкеты для менеджеров:
Разработка вопросника для руководства с целью определения стратегических целей и ценностей, ключевых заинтересованных сторон и их ожиданий, а также решающих факторов для показателей успеха и оценки эффективности, которые позволят контролировать цели компании.
Шаг 4: Индивидуальные встречи с менеджерами:
Встречи с руководителями отдельных функций для разработки миссии и видения, развития ПВХ в соответствии с функциональной сферой и развития ПВХ на уровне организации.
Шаг 5: Разработка ценностного предложения клиента отеля:
Разработка PVC, которая включает анализ индивидуального PVC, групповой дизайн модели PVC для отеля и связь PVC с концепцией и миссиями. Обзор опросов клиентов.
Шаг 6: Проектирование CMI Объекта:
Обзор видения, миссии и дизайна ПВХ и его связи со стратегией и дизайном ВСЦ на стратегическом уровне. В частности, определение общих целей и задач организации. Что касается каждой цели, цели каждой задачи и шагов для обеспечения достижения каждой цели, эти аспекты должны быть проанализированы, чтобы выбрать соответствующие индикаторы измерения эффективности для достижения конкретной операционной или стратегической цели, поскольку каждый из они должны касаться хотя бы одной из тех функциональных деловых или стратегических целей и задач, которые должны считаться действительными.
Шаг 7: Проектирование CMI для каждой функциональной области:
Обзор видения и заявлений миссии на этом уровне и дизайна ВСЦ на функциональном уровне.
Шаг 8: Определение параметров приемки на каждом уровне:
Представление менеджерам таблицы параметров приемки и дизайна параметров приемки
Шаг 9: Защита показателей измерения производительности:
Защита показателей измерения эффективности в управленческой команде. Менеджеры должны защищать цель измерения, индикатор, цель и, в частности, как она связана с корпоративной стратегией.
Шаг 10: Сбор данных:
Определение, где и у кого есть доступ к данным, определение координатора для сбора данных и определение организационной структуры для сбора данных.
Шаг 11: Начальная контрольная встреча:
Основная цель этого совещания - понять взаимосвязь между результатами и параметрами, используемыми в системе светофора. Этот шаг включает в себя презентацию команды по внедрению и оценке данных.
Шаг 12: Сбор и отображение информации:
Сбор, картографирование и постоянная оценка информации каждый месяц.
Шаг 13: Обзор показателей измерения эффективности:
Обзор показателей измерения эффективности каждые шесть месяцев и через год.
Шаг 14: Связь ВСЦ с системой бюджета и компенсаций:
Использование ВСЦ при подготовке и контроле бюджета организации и в системе компенсаций
Выводы.
CMI является эффективным инструментом для измерения эффективности деятельности организации в соответствии с корпоративной стратегией. Из анализа рецензируемой литературы делается вывод о том, что CMI позволяет оценить корпоративную стратегию путем интеграции четырех точек зрения CMI. CMI может использоваться в любой организации, которую вы хотите:
• Выравнивание их производительности на основе реализации стратегических решений.
• Направляйте и используйте свои ресурсы более эффективно.
• Свяжите систему обратной связи организации со стратегическим обучением.
Каждая реализация CMI будет отличаться, и поэтому предлагаемые шаги будут достаточно гибкими, чтобы направлять реализацию в данной организации. Необходимо проанализировать конкретные условия, связанные с каждой реализацией, которые включают в себя:
• Страновые условия (политические, правительственные, социальные, технологические, экономические, такие как процентные ставки, инфляция, безработица)
• Сектор деятельности (конкуренты, поставщики, влияние потребителей, другие вовлеченные стороны, степень зрелости сектора и другие отличительные характеристики)
• Характеристики организации (управленческий потенциал, корпоративная культура, финансовые условия, готовность к изменениям, организация ее внутренних процессов, уровень сложности информационных и учетных технологий, среди прочих). Об этом свидетельствует сравнение реализации в исследуемых гостиничных организациях.
Для аудиторов важно сотрудничать в подготовке и внедрении CMI в различных организациях и участвовать позже в моменты оценки рисков и определения масштабов аудита и целей, которые необходимо учитывать, принимая во внимание это более всестороннее видение, которое отвечает к новым ожиданиям, которые в настоящее время просят аудиторы.
Скачать оригинальный файл
