1. введение
Закон об административной карьере был ответом, предложенным законодателем на стратегию административной реформы, вызванную необходимостью расширения базы знаний государственного служащего. Таким образом, целью было гарантировать успех административной техники. В сущности, как уже упоминалось, закон содержит положения, которые разрешают доступ посредством публичного конкурса, правила классификации должностей и распределения их вознаграждения, положения об оценке работы должностных лиц и даже правила, обеспечивающие компетенцию чиновники через обучение.
Несмотря на неоднократную критику некоторых политиков в пользу преимуществ Закона об административной карьере, опыт исследователя позволяет нам утверждать, что не в этих положениях следует искать причину его явного провала. Действительно, после долгих лет профессиональной карьеры на службе в государственной администрации, связанной с обработкой этих положений, ответственность менеджера - администратора за такой вывод может быть утверждена.
Причины такого подтверждения можно резюмировать следующим образом: администрация не выполнила эффективно мандат статьи 35 Закона о допуске путем публичного тендера, исказила цифру назначения, предусмотренную в статье 36, уклонившись от нее посредством «контракта», не выполнила Фактически положения статьи 37, касающиеся испытательного срока для должностных лиц, изменили систему классификации и вознаграждения за должности, а также квалификацию услуг и систему обучения.
Свидетельство вышесказанного можно найти в бесчисленных судебных исках, поданных государственными должностными лицами министерств и автономных учреждений в Административный суд карьеры, и в административных судебных разбирательствах против Республики за нарушение закона, проигранного Администрацией в ходе рассмотрения дел. последние двадцать лет
Аналогичная ситуация складывается на уровне областных и местных администраций. Возможно, в более высокой и опасной степени, потому что, хотя кадровый режим должен был основываться на статутных положениях соответствующих законов о служебной карьере, феномен трудоустройства и унификации управления усугубил проблему до непредвиденных крайностей.
Следовательно, отсутствие официальной системы управления персоналом на основе заслуг, по-видимому, не является основной причиной неэффективности и неэффективности Администрации. Причины могут быть найдены в так называемой «системе добычи», которая характеризует Администрацию государственного сектора, и в том факте, что Закон об административной карьере исключает лиц, ответственных за его применение, из его применения.
В этом порядке идей Мартинес (1996) заявляет, что основной проблемой нынешнего государственного управления Венесуэлы является чрезмерное политическое вмешательство, определяющее усмотрение публичных решений и использование личных пристрастных приверженцев в качестве замены конкуренции должностные лица. В этом смысле Мартинес (1996) объясняет, что соответствующая модификация должна быть связана с разработкой эффективного управления, характеризующегося стабильностью функций, технической компетентностью, эффективностью, соблюдением закона и принципа заслуг. Все элементы установлены в действующем законе об административной карьере.
Следовательно, фундаментальная слабость существующей правовой базы в отношении государственных служащих в целом, по-видимому, заключается в том, что должностные лица, ответственные за администрацию, освобождены от системы заслуг. Согласно последним статистическим данным Центрального управления кадров при Президенте Республики, более двух третей руководящих должностей в государственной администрации подлежат свободному назначению и снятию с должности.
По сути, Quintín (1996) категорически предлагает, чтобы исполнительные уровни государственного управления представляли стратегическую роль в процессе модернизации государственного аппарата. Фактически, это продолжается, дебюрократизация администрации, качество услуг, предоставляемых гражданам, мотивация и развитие чиновника, принятие адекватных административных структур, внедрение соответствующих и эффективных технологий, решение комплекса. Психосоциальная структура общественных организаций и многие другие организационные явления являются фундаментальными процессами, которые находятся в сфере внимания государственного менеджера.
Квентин (1996), пытаясь определить особенности институциональной неэффективности и ее приписывания государственному управлению, объясняет это следующим образом:
к. Прием на руководящие должности не требует профессиональных навыков;
б. Источники набора не определены;
с. Не существует органа, предназначенного для обучения государственных менеджеров, которые бы служили систематическим источником набора и отбора.
д. Там нет оценки производительности или институционализированного ожидания постоянства
и. Позиции руководства не описаны и не оценены, поэтому их профиль и требования к их исполнению неизвестны.
F. Нет подходящих критериев для назначения вознаграждения
грамм. Факторы и показатели хорошего менеджмента неизвестны
час На руководящие должности распространяется так называемая «система добычи»
я. Чрезмерная индивидуальность в менеджерах, в ущерб командной работе
к. Уязвимость влиять на торговлю
к. Страх перед делегированием власти своим сотрудникам
л. Недостаток опыта
м. Мало знаний о правовых нормах, которые обуславливают их решения
п. Ограниченные способности и навыки для понимания поведения человека, а также для мотивации персонала.
или. Относительное отсутствие чувства предвидения и стратегического мышления.
В связи с этим Мартинес (1996: 124) объясняет: «… проблема функционирования государственного управления - это не только вопрос, связанный с совершенствованием структур и систем, но и проблема отношения человеческих ресурсов к для публичной функции. То есть необходимо, как уже было сказано, сформировать подготовленную человеческую команду, которая привлекается и стимулируется общественной функцией и находит в ней хорошее вознаграждение, выходящее за рамки экономической составляющей ».
Мартинес (1996) завершает свое заявление, утверждая, что для того, чтобы сделать указанные подходы жизнеспособными, необходимо:
к. Разработка правовых инструментов, позволяющих профессионализировать государственное управление, установление карьерных планов.
б. Создать и установить учебный центр по государственному управлению, предназначенный для подготовки кадров, которые могут занимать руководящие должности.
с. Разрабатывать, внедрять и внедрять набор технических моделей и подсистем, которые позволяют нанимать, развивать, поддерживать и администрировать человеческие ресурсы, которые занимают или будут занимать руководящие должности.
Таким образом, венесуэльское законодательство о государственной службе включает в себя основные элементы системы заслуг и профессионализации, раскрытые теоретиками, однако, исключая директивных чиновников из его применения, оно открыло двери для партизанского и политического вмешательства в принятие решений относительно деятельности Администрации. Эта ситуация усугубляется тем фактом, что чиновники такого типа, по-видимому, не обладают достаточной профессиональной квалификацией для осуществления своих компетенций, а их лидерские способности в высокоспециализированных человеческих группах, которые требуют все большей сложности государственных задач, сомнительны.
2. Управление человеческими ресурсами в муниципалитете Венесуэлы.
Органический закон о муниципальном режиме в статьях 153 и 155 предусматривает, что муниципалитет должен создать систему управления персоналом, основанную на системе заслуг и административной карьере, в стиле классической публичной функции. Таким образом, приказано установить систему оплаты труда в соответствии с выполняемыми ими функциями; стабильность чиновников на своих должностях и адекватная система социального обеспечения. Однако исключается, что это связано с выходом на пенсию и пенсиями муниципальных служащих при обращении его в Национальный закон по этому вопросу. Трудовой персонал, находящийся на службе у субъекта, исключается из этого режима, не предоставляя ему статус государственного должностного лица.
Стоит также отметить положение статьи 99, в котором говорится, что в Указе, содержащем режим управления персоналом, должны быть установлены требования и условия, чтобы занимать должности директоров или глав различных административных единиц муниципалитетов.
Несмотря на то, что нет никаких данных или отчетов за последние шесть (6) лет муниципальной администрации, основные результаты исследования Calzadilla с участием Feil и Palumbo, разработанного в 1993 году для IESA, все еще считаются действительными. В этом смысле утверждается, что более половины мэров имеют кадровый офис, а остальные еще не имеют. Эти офисы в основном занимаются выполнением рутинных административных действий по регистрации и обработке. Их участие в принятии решений, связанных с созданием рабочих мест, укомплектованием штатов, установлением окладов и задачами, очень ограничено.
Действительно, опыт исследователя во главе кадровой дирекции мэрии Маракайбо в период 1993-1995 гг. Подтверждает это. Кадровое управление мэрии Маракайбо состояло из двух отделов: одного, самого большого, занимающегося задачами, связанными с подготовкой заработной платы, процедурами выплаты социальных пособий, мерами по отмене договорных обязательств и деятельность по регистрации персонала. Другой, с именем отдела организационного развития, отвечал за обучение, социальное обеспечение и задачи промышленной безопасности.
Как подтвердил Calzadilla (1993), в мэрах системы описания должностных обязанностей встречаются не часто; руководства по организации не существуют, а когда они есть, они устарели и бесполезны; системы начисления заработной платы, как правило, имеют значительно большее развитие, чем это наблюдается в других подсистемах управления персоналом; Существуют механизмы оценки эффективности, как правило, связанные с системой вознаграждения, но редко интегрированные с подсистемой обучения и образования.
Тем не менее, стоит подчеркнуть то, что указано в «Памяти и отчете мэра Маракайбо», представленной муниципальной палате в 1995 году, когда в ней говорится, что в течение трехлетнего периода 1993-1995 годов Управление кадров мэрии Маракайбо разработало и внедрило ряд подсистемы, задачей которых было инициировать процесс модернизации управления персоналом. До этого периода не было определенных критериев для создания рабочих мест, назначения заработной платы или вознаграждения.
В 1983 году Муниципальный совет Маракайбо издал Указ об административной карьере для государственных служащих, обслуживающих муниципалитет округа Маракайбо (Муниципальный вестник. Чрезвычайный № 116 от 08-11-83), однако он считался мертвой буквой., В 1993 году, через десять лет после его принятия, вышеупомянутый Указ не использовался для управления персоналом. Фактически, в том году, когда следователь получил должность директора по персоналу, когда его спросили о местонахождении этого юридического документа, он не получил ответа, и было необходимо прибегнуть к центральным файлам организации при его поиске.
Безусловно, в Указ были включены принципы заслуг и профессионализма, взятые буквально из Закона об административной карьере, хотя и с некоторыми ошибками. С другой стороны, Указ об административной карьере, как и закон, из которого он был скопирован, не включает в свой состав управленческий персонал муниципальной организации.
Ввиду вышесказанного вся система управления персоналом была основана, с одной стороны, на соглашениях, которые мэрия согласовала по этому вопросу с профсоюзами, действующими в ней: профсоюзом муниципальных служащих и профсоюзом муниципальных работников; а с другой стороны, в клиентском управлении муниципального управления.
Calzadilla (1993) подтверждает общность этих действий в венесуэльских мэрах, показывая, что они стали важной целью для партизанской деятельности, став местным центром распределения власти, занятости и экономических ресурсов. Политические партии заинтересованы в получении сторонников, которые готовы работать на них. Чтобы привлечь их, они предлагают, прежде всего, возможность устроиться на работу и иметь благоприятные перспективы.
Действительно, Calzadilla (1993: 91) комментирует: »На практику управления персоналом сильно влияет присутствие клиентов. В некотором смысле это объясняет слабое развитие некоторых систем персонала, таких как регистрация и контроль, набор и отбор персонала, а также классификация и оценка должностей. В подавляющем большинстве муниципалитетов система регистрации и контроля является ручной и не обладает гибкостью и надежностью. Таким образом, информация о персонале отсутствует и недоступна. Однако в некоторых крупных и средних муниципалитетах мэры имеют автоматизированные системы ».
Позже, ссылаясь на поведение сотрудников, Calzadilla (1993) утверждает, что в некоторых муниципалитетах, Значительная часть персонала по заработной плате отсутствует на работе, и многие чиновники сообщают, что не знают своих собственных руководителей. Эта ситуация объясняется тем, что власть и эффективный контроль лежат не в формальной структуре, а в случаях политического приписывания, связанного с присвоением руководящих назначений.
Несмотря на реальность, воплощенную в предыдущих пунктах, были предприняты некоторые усилия по модернизации. В этом порядке идей, как уже упоминалось, исследователь имел возможность начать в 1993 году процесс реформирования кадровой администрации в мэрии Маракайбо. Для начала он использовал некоторые стратегии, которые позволили его принять политической волей и которые представляли собой ощутимые потребности организации. Действительно, процесс начался с внедрения систем, связанных с классификацией должностей, распределением вознаграждения и оценкой работы должностных лиц.
Другие реформы, в основном связанные с выбором муниципальных чиновников для мэрии, не были подробно изучены. Аналогичным образом, было невозможно продвинуть изменения в реформе Административного указа о карьере, чтобы сделать его применимым, а также в исправлении чрезвычайно разрушительного управления персоналом автономных муниципальных институтов.
Скачать оригинальный файл
