Креатив в виртуальных командах

Организации 21-го века эволюционируют в совсем другие организационные модели, чем те, которые были характерны для прошлого века. Непрерывный поиск эффективности вместе с технологическими достижениями указывает на переопределение условий и поведения в рабочей среде. Цель, лидерство и социальные медиа являются ключевыми. Новые условия должны позволять людям чувствовать себя хорошо и со своими сверстниками, расти, учиться, развиваться и строить удовлетворяющие отношения.

творчество-виртуальные команды

Питер Друкер в своей книге «Ориентиры завтрашнего дня» называет работника, занимающегося вопросами знаний, человеком, который создает ценность, используя информацию в качестве сырья, с помощью которого можно создавать новую информацию, решать проблемы и предлагать инновационные решения. Работник умственного труда генерирует идеи, анализирует, спорит, обобщает и применяет свои экспертные знания. Сегодня, и хотя они еще не формализованы в балансах и бухгалтерском учете компаний, знания считаются нематериальным активом, и мы говорим о человеческом или интеллектуальном капитале. Но видение этого актива не может быть статичным. Знания устаревают очень быстро и могут быть скопированы. Что действительно важно для организации, так это не столько ее знания, сколько ее способность создавать знания, чтобы постоянно обновляться.Эта творческая и инновационная способность - это способность работников умственного труда, а точнее, групп, организаций. Но не просто добавочным способом, добавление способностей людей ничего не производит само по себе. Различия в организации отмечены такими аспектами, как мотивация, отношения, культура, доверие, климат и т. Д. Работники сферы знаний не считают себя просто работниками и больше ценят свой вклад в качестве партнеров или совладельцев, но они также могут вести себя очень независимо. Лидерство и управление командами такого рода должны осуществляться превосходно, учитывая важность работы с нематериальным человеческим капиталом. Творчество и инновации - это новые свойства деятельности групп работников умственного труда,Свойства невозможно управлять напрямую, что не исключает огромной ответственности за управление переменными, которые их обуславливают, способствуя или предотвращая их появление.

С другой стороны, широкое внедрение и доступность современных информационных и коммуникационных технологий, особенно Интернета, облегчили людям возможность удаленного сотрудничества. Физическое присутствие больше не нужно для обмена идеями в рабочих группах. Команды могут уменьшить количество встреч с глазу на глаз, даже подавить их, не снижая эффективность их сотрудничества с помощью телематических методов. Эти технологии оказали очень существенное влияние на процессы, основанные на знаниях, поскольку они расширяют сотрудничество между людьми с различными компетенциями и способностями, обеспечивают доступ и обмен знаниями, а также облегчают их распространение и распространение. С другой стороны,Мы можем оптимизировать знания, которыми обладают люди, посредством совместной виртуальной работы. Работа и совместная работа виртуально являются широко распространенным фактом, сегодня, без сомнения, работа в современных организациях выполняется с высокой долей виртуальных средств. Исследования, проведенные в Соединенных Штатах, оценивают работу, проделанную с виртуальными носителями, в более чем 80%. Таким образом, виртуальность, или степени виртуальности, модулируют, когда они не определяют, процессы и действия людей, которые работают и сотрудничают в поисках общей цели. В центре нашего внимания и, следовательно, целью этого размышления является изучение творчества и инноваций в виртуальных группах, включая вклады академических работ,связать их и интегрировать в операционную структуру, которая облегчает разработку и управление инновационными проектами в виртуальной среде.

2. Структура главы

На рисунке 1 мы показываем развитие этой главы. Мы начинаем с введения и цели, где подчеркиваем растущее присутствие виртуальных команд в организациях, а также роль, которую творчество и инновации играют в конкуренции на мировых рынках.

Мы описываем атрибуты, которые характеризуют виртуальную команду, размышляем о том, что мы подразумеваем под креативностью, и описываем модель компонентов Amabile. В области творчества нас особенно интересуют теории создания знаний, применимые к бизнес-организациям (Nonaka, Engeström и Scardamalia and Bereiter).

Чтобы объединить различные взгляды на творчество, мы предлагаем схему, вдохновленную старой Общей теорией систем (Von Bertalanffy, 1968), с помощью которой можно найти критически важные компоненты для творческой работы виртуальных команд; подчеркивая его системный и динамический характер. В частности, мы рассматриваем: ресурсы, процессы и результаты, с помощью которых можно генерировать, развивать и реализовывать творческие и инновационные идеи. В разделе ресурсов мы изучаем идеальный профиль людей, команд и их культуру. Мы также включаем краткое описание наиболее полезных технологических инструментов. В следующем разделе мы рассматриваем процессы, в том числе как более решающие, связанные с: планированием коммуникации, мотивацией, лидерством и творчеством.Наконец, оценка результатов привела нас к изучению творческого климата и инструментов для его измерения.

3. Виртуальные команды

Виртуальная команда - это группа работников умственного труда, которые географически разбросаны, хотя они могут находиться в одном здании, которые работают с общей целью и задачами и используют информационные и коммуникационные технологии в качестве общих инструментов работы и взаимоотношений., Виртуальные команды управляют знаниями и генерируют знания как в неявном, так и в явном выражении. Средства коммуникации и контакта являются технологическими основами: синхронными или асинхронными и редко встречаются лицом к лицу. Эти характеристики подчеркивают сложность формирования командного чувства, доверия и сотрудничества, необходимых для достижения адекватной производительности. Три барьера характеризуют эту сложность:

Время: люди работают и сотрудничают в разное время, дни. И когда они делают это одновременно, они могут делать это из разных часовых поясов. Пространство: место, где они работают, может быть близко или далеко. В одном и том же офисе, на заводе, в здании или в разных городах и странах. Культура: предполагает использование различных способов взаимоотношений, обусловленных разными языками, национальностями, образованием, религиями, экономикой и т. Д.

4. Что такое творчество?

С тех пор, как Гилфорд в своей знаменитой речи в 1950 году на посту президента АПА провозгласил креативность в качестве приоритетного объекта исследования, различные авторы предложили множество подходов и определений. Таким образом они идентифицировали творчество с:

Дивергентное мышление Влияние: способность содействовать большому количеству идей. Гибкость: способность генерировать самые разнообразные идеи. Оригинальность: как вклад в необычные идеи. Разработка: способность развивать идеи других.

Вероятно, наиболее распространенным и общепринятым определением является определение, данное Амабиле, который формулирует креативность как разработку новых полезных идей.

Подход к изучению творчества был сделан с разных точек зрения, которые мы можем объединить в группы вдохновляющих, структуралистов и ситуационистов.

Авторы первого подхода выдвигают на первый план феномен освещения, описанный Пуанкаре и формализованный Валласом, конкретизированный в феноменологическом опыте «! Ага», благодаря которому решение проблемы внезапно появляется в сознании создателя. История рассказывает о знаменитых событиях этого типа:

Архимед в открытии своего принципа Кекуле и кольца молекул бензольных функций Пуанкаре и Фукса

Хотя творчество является результатом момента вдохновения, вдохновляющие авторы считают, что «удача благотворно влияет на подготовленный ум», поэтому работа по подготовке и изучению имеет важное значение для воплощения творческой идеи. Короче говоря, один процент вдохновения и 99 процентов воздухопроницаемости.

Методы, связанные с этой тенденцией: мозговой штурм, свободная ассоциация, латеральное и дивергентное мышление. Методы, цель которых - порвать с текущим восприятием проблемы и заменить ее новой перспективой. Они используют стимулы: слова, графику, отношения и т. Д. В качестве средства для генерации новых идей.

Вторая группа, структуралисты, использует систематические и исчерпывающие методы и методы исследования для поиска новых решений. Они анализируют потенциальные идеи, оценивают их сильные и слабые стороны, итеративно модифицируют и уточняют их, вплоть до их реализации или отказа от них. Они используют блок-схемы, деревья решений и структурированные диаграммы в качестве вспомогательных инструментов.

Для третьей группы, ситуационистов, ключ к творческому процессу находится в интеллектуальном контексте. Креативность материализуется в сообществе практики в сложном процессе социального одобрения, через журналы, документы, награды и т. Д. Как формулирует Csikszentmihalyi, три основных компонента, в которых состоит творчество: личный талант, поле или дисциплина и сфера контроля. Надзор осуществляется группой людей, чья миссия состоит в том, чтобы решить, какие новые вещи могут быть включены или не включены в дисциплину. С этой точки зрения, это не удивительно, социальные влияния и ссылки среди создателей на учителей и коллег.

5. Теории

5.1. Теория компонентов

Теория компонентов Amabile гласит, что для творческой работы необходимы три компонента:

Экспертные знания. Экспертные знания - основа творчества. Знания эксперта - это набор когнитивных паттернов, которые облегчают понимание и решение проблем в предметной области. Например, высокотехнологичный инженер будет способен рассуждать и понимать сложные инженерные проблемы, работать с законами и данными в области электроники, знать прошлые и текущие разработки в области высоких технологий, обладать приобретенными навыками проектирования и внедрения и способностью интерпретировать данные исследований. Креативное мышление.Этот навык включает в себя когнитивные стили открытия для новых перспектив, применение эвристики для исследования новых путей. И, прежде всего, стиль работы, характеризующийся настойчивостью в достижении достижения. Креативное мышление подкрепляется личностными качествами, такими как независимость, личная дисциплина, способность рисковать, терпимость к двусмысленности, настойчивость перед лицом разочарования и небольшая потребность в социальном одобрении. Тем не менее, эти навыки могут быть разработаны с помощью методов обучения для повышения гибкости и интеллектуальной независимости. Внутренняя мотивацияПредыдущие компоненты определяют, что человек может выполнять в определенной области работы, однако именно его мотивация определяет то, что он будет на самом деле делать. Внутренняя мотивация проявляется в стремлении, генерируемом самой задачей, результатом интереса и любопытства к работе, что выражается в сильном участии, удовольствии и чувстве вызова к выполнению. Внешняя мотивация, напротив, порождается стремлением получить внешнюю награду, хотя и связанную с результатом усилий, но чуждую, внешнюю по отношению к процессу их достижения. Существуют многочисленные исследования, которые подтверждают примат внутренней мотивации над внешней мотивацией, когда дело доходит до творческой работы.

5.2. Теории создания знаний в организациях

Создание новых знаний и их постоянное применение в продуктовых инновациях - это стратегия, позволяющая успешно конкурировать в современном обществе. Существует три теоретических подхода, которые продемонстрировали свою эффективность и практическое применение в мире бизнеса.

Нонака и Такеучи

Для Икудзиро Нонаки новое знание всегда начинается с человека; Являетесь ли вы блестящим следователем, менеджером среднего звена или работником магазина. Ключ заключается в том, чтобы превратить индивидуальные знания в выгодные организационные знания для всей компании. Основная деятельность компаний, создающих знания, - сделать личные знания доступными для других людей. Нонака различает два типа знаний: явные и молчаливые и разные уровни вмешательства в зависимости от субъектов, которые создают знания: индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

Создание знаний осуществляется посредством взаимодействия между молчаливым и явным знанием в «спирали знаний», в которой выделяются четыре дифференцированных процесса преобразования:

Социализация: молчаливое знание превращается в молчаливое знание через социальное взаимодействие. Знания обмениваются через совместную деятельность людей. Эти знания не передаются посредством письменных или устных инструкций, но являются результатом того, что они какое-то время находятся вместе в одной и той же среде Экстернализация: молчаливое знание передается в явных формах, которые могут быть легко поняты другими. Диалог и обмен мнениями позволяют людям воплощать свои молчаливые знания. Для их выражения они часто прибегают к фигуральным и аллегорическим формам Комбинация: это процесс создания новых знаний посредством объединения, категоризации, реклассификации и синтеза явных знаний.Эта комбинация осуществляется с помощью различных процессов, таких как встречи, телефонные разговоры, написание и чтение документов, как физических, так и виртуальных. Интернализация: В ходе этого процесса знания становятся молчаливыми как индивидуально, так и в группах. И это заложено в людях, рутинах, культурах, структурах и этнологиях

Yrjö Engeström

Он основывает свой подход на теории историко-культурной деятельности и теории экспансивного обучения. Люди достигают превосходных знаний, когда они разрешают противоречия, существующие в их среде, и интегрируют их в более глобальную схему благодаря более отдаленной перспективе, вытекающей из аналитической дистанции. Engeström изучил рабочие группы в рамках этого подхода, предложив инновационную модель, сформулированную в семи этапах цикла:

Задавать вопросы: ставить под сомнение обычные практики. Анализировать проблему: исследовать существующие причины и взаимосвязи в работе системы. Моделировать решение. Исследовать новую модель: как она работает, ее возможности и ограничения. Внедрить новую модель. Отражение. Консолидировать новую практику.

Знание конструкции

Scardamalia и Bereiter различают обучение и конструирование знаний. В то время как обучение является внутренним процессом каждого человека, накопление знаний является общедоступным и его результаты доступны для людей в сообществе.

Важным является знание «в мире», подтвержденное «концептуальными артефактами». Общество знаний рассматривает знания так, как если бы оно было чем-то, что может систематически создаваться и распространяться среди членов сообщества: знания создаются, понимаются и используются в процессе сотрудничества между людьми. Это результат коллективной работы, в рамках которой разрабатываются концептуальные артефакты, идеи, теории и модели.

В соответствии с этой теорией Scardamalia и Bereiter разработали CSILE (компьютерную среду преднамеренного обучения), мультимедийную систему для совместного обучения, которая используется Институтом образования в Онтарио. Позднее он был переработан и адаптирован к веб-среде под названием «Форум знаний», что позволило создать асинхронное пространство для групповой работы для поддержки процессов создания знаний.

6. Концептуальные основы

Системный подход к творчеству побуждает нас предлагать концептуальную структуру, структурированную в трех областях: ресурсы-процессы-результаты(Фигура 2). Модель дает нам динамическое видение взаимозависимостей между различными компонентами, переменными, измерениями и т. Д. На основе работы и модели IPO (входы - процессы - выход) в обычных рабочих группах Хэкама и Морриса. Модель IPO была принята разными авторами в их работе над виртуальными группами. Аналогичным образом, европейская модель качества для совершенства EFQM (Европейский фонд менеджмента качества) в ее различных изданиях является частью модели оценки качества в организациях, основанной на аналогичной концептуальной основе. Модель EFQM оценивает, с одной стороны, посредников: лидерство, политику и стратегию, людей и знания, ресурсы, союзы и процессы, ориентированные на клиента. С другой стороны, полученные результаты: удовлетворенность клиентов,удовлетворенность сотрудников, союзы, социальные действия и результаты бизнеса.

Сложность ресурсов, процессов, взаимозависимостей и результатов в виртуальных группах огромна и выходит за рамки этой работы. Тем не менее, мы попытаемся обрисовать некоторые аспекты, которые следует учитывать при проектировании сред, в которых виртуально работают группы людей, целью которых является творчество и инновации. Цель состоит в том, чтобы обнаружить рычаги действий, независимо от того, связаны ли они с ресурсами или процессами, с помощью которых можно оптимизировать полученный результат. Или, по крайней мере, учитывая хрупкость творческого процесса, достижение правильного климата для его развития. Эта оперативная и практическая цель побудила нас искать и идентифицировать справочные инструменты для управления критическими переменными.

В области ресурсов мы включаем дизайн и начальную комбинацию:

Знания, навыки и умения Организационная культура Технология

В области процесса мы анализируем набор действий, выполняемых членами команды, используя доступные ресурсы. В связи с его актуальностью для творчества, мы обратимся к:

PlanningCommunicationMotivationLeadershipCreative process

И, наконец, с точки зрения результатов, мы имеем

Погода

7. Ресурсы

7.1. Знания, навыки и умения

Потенциальная эффективность творческой группы в виртуальной среде изначально ограничена доступными знаниями, навыками и способностями, как индивидуально, так и коллективно. Поэтому важно определить, какие из этих талантов являются критическими, основываясь на задачах и целях группы, и, соответственно, спланировать соответствующие процессы отбора или обучения, которые гарантируют их доступность.

Критические таланты для оптимальной производительности в виртуальной среде, с одной стороны, мы объединяем их в необходимые таланты на индивидуальном уровне, а с другой - на уровне команды

Человек, который отправляется на работу в виртуальную среду, должен быть готов к тому, чтобы сталкиваться с ситуациями, в которых он работает с определенной автономией, быть компетентным в использовании информационных и коммуникационных технологий, проявлять чувствительность к межкультурным различиям и готовность к сотрудничеству.

Таким образом, эффективный член будет иметь возможность:

Самоуправление: проявляется в способности быть самодостаточным, являясь собственным лидером и тренером. Его работа будет проводиться относительно часто в изоляции, в результате географического разброса и часовых поясов, поэтому ему придется управлять своей повесткой дня, действовать упреждающе, искать информацию и общаться с другими членами, когда это необходимо. Коммуникация: выбор наиболее подходящего средства обмена информацией. Правильно интерпретировать сигналы сверстников, разъяснение недопонимания, в том числе вызванного культурными различиями. Уверенность:Важно построить доверие, основанное на совпадении интересов с другими, отзывчивости и зависимостей. Доверие в любом случае всегда должно основываться на положительной оценке поведения, а не на добрых намерениях. Культурная чувствительность: через которую можно понять и реализовать культурные различия (ценности, поведение, выражения и т. Д.); а также способность обнаруживать и управлять потенциальными конфликтами. Управление технологиями: будет свободно использовать информационные и коммуникационные технологии; готовность изучать новые инструменты и использовать их в новых способах сотрудничества

Виртуальные команды также должны развивать таланты, с помощью которых можно усилить сильные стороны своих членов: устанавливать цели, согласовывать правила, решать проблемы, решать конфликты, балансировать нагрузку и поощрять обучение. Виртуальная команда должна быть эффективной в:

Установите цели и роли: ясность в процессе и конкретизация целей и ролей важны для достижения успеха команды. Достижение соглашения и первоначального понимания того, что предполагается, а также роли, которую должен играть каждый из них, позволяет избежать недопонимания и последующих конфликтов. Любые усилия в этом отношении будут очень полезны; поэтому, когда это возможно, желательно проводить личные встречи. Установить нормы: необходимо будет разработать кодекс поведения, выраженный в своде норм. Установить обязательства в отношении времени отклика и способов общения. Определите файловую политику и установите приоритеты задач. Решите проблемы и разрешите конфликты:группа должна быть компетентна в решении сложных проблем путем переговоров. Разработать механизмы раннего выявления потенциальных конфликтов. Обучение: для этого важно создать безопасную и стимулирующую среду для участия, которая позволит учиться друг у друга. Построение отношений: Построение социальных отношений и совместного обучения делают значительный вклад в силу группы.

7.2. Организационная культура

Культура играет решающую роль в объединении людей для совместных действий. Когда речь идет о виртуальных командах, такая интеграция представляет собой серьезную проблему, поскольку члены часто представляют различные организационные культуры, что иногда может привести к неудаче, если они не способны выработать групповую идентичность, которая способствует приверженности задаче и цели.

Это развитие требует времени и энергии и облегчается, когда культуры происхождения разделяют такие ценности, как совместная работа, содействие обучению, подчеркивают важность людей, их участие и открытые дискуссии, роль лидера как наставника, понимание проблем и идеи членов и важность командной работы, лояльности и сплоченности.

Бейерляйн предлагает термин «культура сотрудничества» для характеристики систем совместной работы. Они включают в эту культуру: доверие и уважение в повседневных взаимодействиях, равноправные отношения между членами с разным статусом, механизмы власти, основанные на знаниях и ответственности, существование общего лидерства на основе обстоятельств и знаний уважение к различным точкам зрения, стремление к успеху команды, а не к персоналу, активное обучение и индивидуальная ответственность

Немиро описывает связь с задачей и межличностные отношения как ключевые атрибуты среды для развития виртуального творчества и предоставляет полезную анкету для его оценки. Связь с заданием подтверждается:

Посвящение / приверженность: вовлеченность и преданность делу, которые ведут к трудностям в трудные времена. Ясность в цели: четко определенные и общие цели, а также постоянный процесс мониторинга и уточнения.

Межличностная связь подразумевает следующие проявления:

Общая информация: гибкая коммуникация, которая обеспечивает полученные результаты и необходимую информацию обновляется и вовремя. Личные связи: чувство близости между членами и знакомством, которое выходит за рамки приверженности выполнению задачи и ведет к заботе и заботе о других. Уверенность: в компетентности для задачи и в их выполнении других участников; в его честной и конструктивной критике; в их усилиях и конфиденциальности.

7.3. Технологии и инструменты

Информационные и коммуникационные технологии и особенно Интернет сделали возможным виртуальное сотрудничество, которое поддерживает процессы творчества и инноваций. Сегодня в так называемом Web 2.0 доступен широкий набор инструментов; с большим потенциалом для поддержки творческих процессов, хотя все еще рассеяны и плохо интегрированы в единое целое. Цель этого раздела не будет описывать их, так как это полностью выходит за рамки этого документа, и мы ограничимся упоминанием наиболее значимых типов приложений и их роли в творческих процессах в виртуальных командах. В качестве первого вопроса, важно рассмотреть, какие инструменты члены команды знают, и легкость в обращении с ними, по крайней мере, в первые моменты работы. Технология не должна быть препятствием,и поэтому крайне важно оказывать всю необходимую помощь для решения возникающих трудностей. Инструменты всегда должны облегчать выполнение любой деятельности, а не ограничивать или обуславливать ее, особенно когда мы работаем над творчеством и инновациями. В целом, мы можем утверждать, что технологии, доступные для виртуальной работы, очень полезны, когда дело доходит до обмена информацией, выражения мнений или внесения предложений; будучи его самой большой слабостью, его способность выражать согласие или несогласие и разрешать конфликты и вести переговоры на основе консенсуса.В целом, мы можем утверждать, что технологии, доступные для виртуальной работы, очень полезны, когда дело доходит до обмена информацией, выражения мнений или внесения предложений; будучи его самой большой слабостью, его способность выражать согласие или несогласие и разрешать конфликты и вести переговоры на основе консенсуса.В целом, мы можем утверждать, что технологии, доступные для виртуальной работы, очень полезны, когда дело доходит до обмена информацией, выражения мнений или внесения предложений; будучи его самой большой слабостью, его способность выражать согласие или несогласие и разрешать конфликты и вести переговоры на основе консенсуса.

Мы можем классифицировать инструменты в соответствии с их ролью в процессе:

Специальные инструменты для поддержки задач на любом из этапов инновационного процесса. В частности, выделяются инструменты для поддержки генерации идей: общие инструменты, которые облегчают управление командой и позволяют ей работать согласованно и творчески на протяжении всего процесса.

Инструменты генерации идей:

Они служат для облегчения механизмов генерации идей, предложенных ассоциацией Бодена, аналогии, исследования и трансформации. У нас есть.

Инструменты для мозгового штурма. Они поддерживают на начальном этапе расхождения случайную генерацию большого количества идей, чтобы впоследствии оценить и уточнить их. Они облегчают исследование с помощью карт и эскизов, представляющих первоначальную концепцию инновации. Изображения позволяют выразить и передать значения, которые трудно выразить словами ТРИЗ. Методология, основанная на эвристике замечательной эффективности, инвентаризирована и опробована в различных изобретательских практиках. Обеспечивает алгоритмический подход к творческим процессам трансформации.

Общие инструменты:

Связь. Используется для удовлетворения необходимости эффективного общения на протяжении всего инновационного процесса. Электронная почта, стационарная и мобильная телефония, голосовая связь через Интернет и т. Д. Управление проектами. Инструменты, которые помогают сохранить запланированное в рамках наценки. Планирование и мониторинг критических этапов и этапов очень важны, особенно когда для выполнения необходимо выполнить несколько задач вовремя. Управление знаниями, Большинство нововведений не начинаются с нуля, а основаны на предыдущей работе, поэтому очень важно хранить и предоставлять доступ к соответствующим документам. С другой стороны, знания часто широко распространяются в организациях и за их пределами, что подразумевает удобство наличия инструмента, который облегчает идентификацию людей, которым оно принадлежит, а также и где оно задокументировано. Сотрудничество. Инструменты, которые облегчают совместную работу, необходимы для любой виртуальной работы, особенно когда необходимо объединить взаимозависимые усилия членов команды.

В таблице 1 приведены некоторые конкретные приложения с их ссылкой в Интернете.

Тип инструмента	Приложения	Адрес

Генерация идей
Мозговой штурм	IDEALYST Идея мозгового штурма Панель инструментов мозгового штурма Идея Центральное Программное обеспечение	http://www.ams-inc.com/products/idealyst.htm www.ideationtriz.com/ www.brainstorming.co.uk/ www.imaginatik.com
дисплей	CmapTools iMindMap ™ Mindjet MindManager	http://cmap.ihmc.us/ www.imindmap.com/ www.mindjet.com/eu/
TRIZ	ETRIA Инструменты онлайн ТРИЗ CREAX Innovation Suite TRIZSoft®	http://etria.net/portal/ www.trizsite.com/onlinetools/ www.creax.com/ www.ideationtriz.com/home.asp

генералы
связь	Эл. почта телефония Голос в интернете	www.skype.com/
управление проектов	Dotproject Главный лагерь	http://www.dotproject.net/ www.basecamphq.com/
управление знаний	Сервер базы данных Oracle 9i Lotus Notes Знание Откройте для себя	http://www.oracle.com/database/index.html/ www-306.ibm.com/software/lotus/ www.thinkanalytics.com/
сотрудничество	Форум знаний OneSpace.net	http://www.knowledgeforum.com/ www.create.com/onespace.net.cfm

Таблица 1

8. Процессы

8.1. планирование

Планирование, несомненно, является преобладающим видом деятельности в контексте бизнеса. Организация задач по этапам, процессам, использованию ресурсов, задач, имеет важное значение для эффективного достижения целей в организациях. С поведенческой точки зрения планирование включает в себя выбор, организацию и выполнение сценариев с действиями, которые способствуют достижению целей. Кроме того, с познавательной точки зрения это порождающая деятельность, которая включает в себя умственную симуляцию будущих действий. С этой точки зрения кажется очевидным, что планирование деятельности является стимулирующим фактором творчества, который способствует успеху творческого мышления и достижению инновационного результата. Существует три механизма, с помощью которых планирование способствует творческому мышлению:

Содействие совершенствованию идей. Содействие использованию возникающих возможностей. Поощрение генерации новых идей, которые служат для решения предсказуемых проблем.

Планирование начинается с ознакомительной работы группы людей с соответствующими знаниями и опытом, служа целям и задачам, которые намечены. Исследовательская деятельность активирует ссылки, случаи, ситуации и т. Д. И обобщает наиболее значимые причинно-следственные связи, ресурсы, ограничения и непредвиденные обстоятельства. На этой исходной карте план начинает уточняться и пересматриваться на основе прогнозов и с другими предположениями. Заметный интерес этого процесса заключается в характере выполняемых действий: разведке, прогнозировании и анализе, а также в навыках, которые влияют на его эффективность. Различные авторы связывают глубокое восприятие (определение критических причин, ограничений, ресурсов, непредвиденных обстоятельств и т. Д.) И предвидение,как необходимые навыки для хорошего планирования.

8.2. связь

Коммуникация играет важную роль в создании новых идей. Также, когда рабочая среда представляет собой виртуальные группы, где обычно правила не определены полностью. Люди, которые составляют инновационную команду, должны интегрировать информацию из многих источников, обмениваться знаниями и предложениями. Сырье - это идеи, и хотя изначально они исходят от человека, для процветания им необходима адекватная поддержка для их роста. Идея не может быть разработана, усовершенствована, протестирована и реализована без эффективной коммуникации между членами команды. Хорошее общение является основой для продуктивного взаимодействия между членами.

Компьютеры являются информационными процессорами, они кодируют, хранят и извлекают информацию. Посредством консультаций и взаимодействия между членами команды можно улучшить идеи, каждая из которых способствует их обогащению в результате их различных точек зрения. В разработке инновационных продуктов, как следствие творческих идей, ключом является не столько индивидуальный гений, сколько сложные взаимодействия внутри команды. Именно в этом динамическом процессе общение проявляется как ключевой компонент творческой эффективности команды. Своевременное общение необходимо для того, чтобы каждый участник имел информацию и точки зрения разных членов команды, и, как следствие, различные знания должным образом интегрированы.Когда это общение осуществляется в основном виртуальным путем, когда исчезают очень важные паралингвистические аспекты, необходимо тщательное управление, чтобы гарантировать его миссию. Мы анализируем аспекты, которые должны быть адекватно рассмотрены в общении в виртуальных рабочих группах:

Объем и эффективность. Объем имеет тенденцию к увеличению при уменьшении его эффективности. Понимание сообщений: это медленнее и сильно зависит от социального контекста. Задачи: Некоторые задачи, такие как достижение консенсуса, менее эффективны в виртуальной среде. Боковое общение: оно становится более обширным, плоским и разнообразным. Коммуникативная иерархия уменьшает нормы и использование технологий: отдельные стили или организации, к которым они принадлежат, имеют свои собственные нормы и характеристики, которые могут конфликтовать или быть несовместимыми. Последствия эволюции: очень быстрые изменения и перепроектирование оборудования создают трудности при разработке надежных стандартов.

Другими аспектами, которые более конкретно влияют на творчество, являются частота и централизация.

ЧастотаОбщение было переменной, широко изучаемой экспертами в качестве объяснительной переменной производительности в творческих коллективах. Существуют две точки зрения, с которыми изучается общение в виртуальных командах, и те, которые будут удобны для внимания: отвлечение от людей и блокирование творчества. Для первого аспекта необходимо оценить и управлять влиянием и воздействием общения, которое может служить как для стимулирования команд, так и для отвлечения их. Коммуникация потребляет ресурсы внимания, и необходимо учитывать риск переполнения из-за чрезмерной когнитивной нагрузки… Следует принимать во внимание тот факт, что отвлеченные члены, в свою очередь, являются очагами новых отвлекающих факторов в ускоренной спирали с риском для группы. С другой стороны, перспектива общения как блока творчества,связанный с высоким уровнем взаимодействия, он формируется с помощью двух разных механизмов: меньше критики и продвижение общего мышления. Таким образом, как низкий, так и высокий уровень общения могут повредить творческому функционированию группы.централизацияКак область общения одного или нескольких людей, это оказывает негативное влияние на команды, которые создают и вводят новшества. Негативный эффект распространяется как на копилок, так и на обочину. В первом случае накопление речи и общения приводит людей к информационной перегрузке. Особенно, когда речь идет о сложных областях инноваций и многих областях знаний, в которых требуется мастерство. Централизация общения затрудняет в этих обстоятельствах эффективное распространение идей, и для всех людей своевременно иметь необходимую информацию для выполнения своей работы и вклада. Существование централизованного общения уменьшает автономию нецентральных членов,влияние на творческий потенциал людей, если достаточный уровень автономии не достигнут. Amabile подчеркивает необходимость достаточного уровня автономности и свободы действий для оптимального развития творчества. И хотя полная автономия невозможна в контексте инновационной группы, людям нужна свобода создавать и ставить под сомнение общие знания. Централизация также влияет на мотивацию и приверженность проекту. В командах с менее централизованным общением ответственность более распределена, а ее компоненты более вовлечены в достижение более креативных решений и разработок.И хотя полная автономия невозможна в контексте инновационной группы, людям нужна свобода создавать и ставить под сомнение общие знания. Централизация также влияет на мотивацию и приверженность проекту. В командах с менее централизованным общением ответственность более распределена, а ее компоненты более вовлечены в достижение более креативных решений и разработок.И хотя полная автономия невозможна в контексте инновационной группы, людям нужна свобода создавать и ставить под сомнение общие знания. Централизация также влияет на мотивацию и приверженность проекту. В командах с менее централизованным общением ответственность более распределена, а ее компоненты более вовлечены в достижение более креативных решений и разработок.

8.3. мотивация

На первый взгляд кажется, что основополагающая вещь для производительности виртуальной группы - это технология, однако причиной большинства неудач в этих проектах являются аспекты, связанные с людьми и их мотивациями. Поэтому знание того, что движет компонентами команды, крайне важно для эффективного проектирования процессов и взаимодействий, правил поведения, назначения различных ролей и т. Д….

Среди теорий мотивации категории Макклелланда: достижения, принадлежность и власть, вероятно, наиболее широко используются для изучения мотивации у людей. Необходимость в достижении проявляется в стремлении к достижению достижимых, но стимулирующих целей и в мониторинге эффективности. Членство показывает желание принадлежать к группе, с дружескими отношениями и вовлечением в человеческие взаимодействия. Потребность во власти характеризуется желанием влиять и считаться влиятельным и эффективным человеком.

Рад и Левин предлагают инструмент для измерения мотивации людей в виртуальных группах в соответствии с категориями МакКлелланда. Результат оценки мотивации каждого человека и ее ориентации на категории достижений, принадлежности и власти позволяет более эффективно распределять роли и задачи в виртуальной команде.

Таким образом, людям с высокой мотивацией для достижения должны быть назначены должности, на которых они должны выполнять очень сложные задачи. Они очень продуктивные люди, когда им назначают рабочие места, которые составляют единое целое и за которые они несут полную ответственность. Они развивают свое чувство идентичности вокруг содержания работы и не требуют высокого взаимодействия с другими членами группы, чтобы идентифицировать себя с текущим проектом. Это люди, которые хорошо адаптируются к виртуальным сценариям и к управлению информационными и коммуникационными технологиями. Рад и Левин считают их идеальными кандидатами для работы над виртуальными проектами, поскольку они пользуются независимостью, которую предлагают эти сценарии.

Наоборот, людям с мотивацией, ориентированной на членство, трудно работать в виртуальных командах. Им нравится общаться с другими одноклассниками, обсуждать идеи, помогать, получать одобрение и, прежде всего, общаться внутри группы. Виртуальная среда для этих людей гораздо более неблагоприятна, чем личные группы, где взаимодействие легче и насыщеннее. Тем не менее, их работа может быть очень эффективной в группах, когда они отвечают за управление взаимоотношениями членов группы, гарантируя развитие общих знаний, облегчая членам учиться друг у друга и формируя чувство идентичности. для команды. Рад и Левин указывают на действия, которые приносят им удовлетворение, такие как:

представить новых членов для продвижения коммуникаций, обеспечить, чтобы каждый человек понимал цели и знал свою роль и ответственность, облегчать встречи и добиваться участия всех, проверять степень консенсуса в принятии решений, следить за назначенными действиями, участвовать в конфликтах, меньше защищать людей эксперты обеспечивают празднование успехов команды в ключевых достижениях

Наконец, людям с властной ориентацией труднее всего работать в виртуальной команде. Они ищут способы осуществить свое влияние и контроль. Хотя они не являются лидерами группы, им нравится навязывать свою точку зрения и часто пытаются переопределить цели, следуя их собственному толкованию. Они конкурентоспособны и рады принимать решения и рисковать, направляя работу других. Виртуальная среда мешает им часто взаимодействовать с другими участниками, поэтому задача влиять и проявлять инициативу в нескольких задачах и моментах значительно сложнее и труднее, чем в менее рассредоточенной физической среде.

Ваш вклад полезен в задачах, которые служат для:

уточнить цели проекта; определить критические факторы, связать цели со стратегическим видением прямых собраний организации и помочь закрыть сеансы решения проблем; обеспечить удовлетворение ожиданий и требований; способствовать прямому обсуждению в случае конфликта между членами; выделить возможности, которые воспринимают другие. как риск

Флан и Левин предлагают определение мотивации, ориентированной на виртуальные проектные команды, описывая его как: «процесс, действие или вмешательство, которое служит стимулом для члена команды, чтобы выполнить необходимые действия для выполнения задачи в рамках ограничения проекта, объем работ, время и стоимость ». Они также предупреждают нас о риске попадания в определенные стратегии и убеждения о мотивации в группах:

все, что мотивирует меня, мотивирует остальных, основная мотивация людей - это деньги, которые члены команды хотят получить официальные награды, чтобы обеспечить конкурентоспособный слоган и быть объединенным, лучший менеджер проекта - энергичный артист, люди профессионалы и не должны быть мотивированы, есть только Что мотивировать, когда есть проблема? Относитесь ко всем одинаково. Им это нравится, и это мотивирует

Хотя существуют различные инструменты и инструменты для оценки основных мотивационных стилей у людей, мы считаем, что вопросник Рад и Левина «Мотивирующий инструмент» хорошо отвечает на управление, и дизайн должен приниматься во внимание в виртуальных командах, которые работают в процессе выполнения. проекта. Он состоит из пятидесяти статей, описывающих различные общие ситуации при разработке проекта. В качестве примера мы расшифруем первую из статей:

Предположим, что вы работаете над проектом. Вы встречаетесь с

Сотрудничаете или помогаете вам. Ваша работа способствовала успеху проекта. Вы выполнили поставленные задачи с точки зрения качества.

Человек должен выбрать, исходя из своих предпочтений, один из трех предложенных ответов. С помощью таблицы каждый из вариантов оценивается и добавляются те, которые соответствуют каждой из категорий, получая их профиль мотивационных потребностей.

Анкета может быть использована для оценки достижений, принадлежности и потребностей каждого члена команды. Исходя из того, что мотивация подразумевает целенаправленное поведение, с пониманием основных мотиваций мы можем выяснить наиболее подходящие роли и обязанности для каждого члена команды, назначение которых поможет нам получить их наибольший вклад. Эти знания также открывают различные возможности для мотивации членов команды, ориентируя нас на преобладающую и специфическую категорию каждого человека, будь то ориентация на достижения, потребность в принадлежности или власть.

Модель ВИСТ

Хертель в своей модели VIST предлагает, чтобы мотивация людей, когда они работают в виртуальной среде, определялась четырьмя основными компонентами: валентностью, инструментальностью, самоэффективностью и доверием.

Валенсия, как мы уже видели в теории ожиданий, представляет собой субъективную оценку, которую человек делает для целей виртуальной команды.

Инструментальность устанавливает восприятие незаменимого вклада команды в полученный результат. Чем больше инструментальных средств воспринимается, тем больше мотивация стремиться к достижению групповых целей. И наоборот, если человек считает, что его вклад низок, его готовность стремиться к достижению целей группы также будет низкой, даже если он ощущает большую личную ценность в достижении цели группы.

Компонент самоэффективности, как мы видели ранее, взят из Бандуры и оценивает внимание, которое каждый член команды имеет к себе, в отношении требований задач, которые должны быть выполнены для достижения целей. Если человек не считает себя способным выполнять поставленные перед ним задачи, его мотивация будет низкой, независимо от того, приписывает ли он высокую валентность цели и воспринимает свой вклад как необходимый.

Наконец, доверие представляет собой ожидание со стороны членов команды того, что их усилия разделяются и не используются другими членами, а также что компьютерная система поддержки работает надежно. Доверие особенно важно в виртуальных командах, поскольку недопонимание и опасения злоупотреблений поощряются вследствие более низкой частоты встреч лицом к лицу.

8.4. руководство

Виртуальная среда в рабочих группах может рассматриваться как непрерывное развитие или рассредоточение традиционной среды в разных измерениях. Среди них временная дисперсия, географическая дисперсия, организационная дисперсия и культурная дисперсия являются наиболее распространенными и критически влияют на эффективность лидерства.

Зигурс в своем исследовании лидерства задается вопросом, представляет ли виртуальная среда оксюморон или возможность сделать вывод, что это больше возможностей на разных уровнях, особенно в отношении развития навыков членов команды. Называя это самостоятельным лидерством, новым лидерством, общим лидерством или трансформационным лидерством, виртуальная среда предоставляет явную возможность для переопределения традиционного лидерства, адаптируя его от выражения «лицом к лицу» к его виртуальному выражению в таких действиях, как:

Назначение ролей Коммуникативное поведение в моделировании видения Создание мнения, влияние на коммуникационные стандарты Мотивация Поощрение участия Развивающиеся члены Осуществление наставничества Создание доверия Предоставление обратной связи Оценка поведения Поводить и поощрять позитивное поведение

Кейворт, Лейдер и Мора проводят исследования, чтобы определить, какие факторы в наибольшей степени способствуют эффективному лидерству в виртуальных средах. Это исследование принимает во внимание глобальное или культурное измерение с рабочими группами в разных странах. Первоначально он обнаруживает основные барьеры или проблемы, с которыми сталкиваются виртуальные команды в четырех различных областях:

Из сообщения:
- потеря или ухудшение традиционной социализации коммуникативной динамики (выражение лица, словесные перегибы, жесты) передачи статуса и заслуг между членами, искаженных дисфункций в коммуникационных процессах и поддержке
Культуры:
- Потребность в улучшении коммуникативных навыков. Нереалистичные ожидания членов. Искажения и тенденции из-за культурных предубеждений.
Логистика: Трудности повестки дня, календарь и поездки Технологии:
- Технофобии. Необходим опыт работы на разных платформах. Стремитесь к наиболее опытным участникам в управлении технологиями.

В этом исследовании выявляется важность лидера как наставника, мотивирующего их пониманием потребностей членов, их заботы и сочувствия. Поскольку эти качества являются общими для традиционного эффективного лидерства (интегративная перспектива Вадда), виртуальная среда требует проекции этих навыков в виртуальном контексте. В дополнение к его роли наставника, письменные коммуникативные навыки (которые позволят ему уточнить роли, поддерживать стабильный и своевременный поток информации и сообщений), и особенно способность сочетать напористое и в то же время осторожное поведение с потребности развития членов команды.

Хотя руководство виртуальными командами мало изучено, представляется, что отсутствие вербальной коммуникации, а не поощрение разработки сложных мотивационных решений, должно предполагать более простую среду, чем традиционная, и концентрировать исследования на таких вопросах, как более эффективная занятость. технологии, повышающие комфорт и гибкость его использования, обучение команд по структурированию потока информации между участниками и управление ожиданиями лидера и членов команды.

В любом случае, как заключает Кимбалл на своей конференции по управлению виртуальными командами, они уже являются скорее правилом, чем исключением. Настало время перестать думать об особом и сложном случае, приступить к разработке стратегий, которые сталкиваются с новыми проблемами, которые ставит эта форма организации. Работа лидера виртуальной команды состоит в том, чтобы помочь его команде понять ее виртуальную природу, и, прежде всего, создать способы для команды визуализировать процесс и результаты своей собственной работы.

8,5. Творческие процессы

В рамках предлагаемой концептуальной основы творческий процесс занимает центральное место. Здесь мы описываем его эволюцию, хотя взаимозависимость с остальными процессами очевидна. Вы не можете понять, как группы создают и вводят новшества, не наблюдая их взаимозависимость с развитием других действий. Немиро изучил творческий процесс в виртуальных командах и предлагает эволюцию в четыре этапа: генерация идей, развитие, завершение / закрытие и оценка. Следовательно, это предложение предусматривает жизненный цикл идеи с момента ее генерации до момента ее окончательной оценки. Только успешные идеи проходят весь цикл, оставляя позади идеи, от которых отказываются по разным причинам. С другой стороны, деятельность каждого этапа не является исключительной,и в рамках творческого процесса новая идея может генерироваться на этапе разработки, и точно так же идеи оцениваются до конца их разработки.

Фаза генерации идеи начинается с идеи, предложенной кем-то из группы, используя любую творческую технику. Технические средства, используемые при обмене идеями, разнообразны: электронная почта, телеконференции, телефон, факс, менеджеры контента, базы данных и т. Д., Даже при личной встрече. Генерация идей лично не дает преимущества перед виртуальным поколением, и, хотя она более ценится с точки зрения процессов социализации и удовлетворения участников, она не так ценится за качество и количество произведенных идей. Люди чувствуют себя свободнее, имеют больше времени и меньше подвержены влиянию других участников, когда они виртуально предлагают идеи.

На этапе разработки идея распространяется среди всех членов команды, обмениваясь черновиками, разъяснениями, исправлениями и т. Д. Виртуальные коммуникации - это те, которые лучше всего адаптированы на этом этапе, их возможности архивирования и отслеживания очень важны, что снова и снова облегчает творческий процесс и дает возможность расширить участие других участников, когда нужны другие. знания или точки зрения. Путь, пройденный и задокументированный во время разработки, позволяет создавать руководства и шаблоны, применимые к аналогичным более поздним ситуациям.

На этапе завершения / завершения решения и соглашения, достигнутые до реализации идей, завершаются с последними изменениями. Интерактивные коммуникации становятся более интенсивными, может даже потребоваться установить непосредственное общение для устранения препятствий и достижения договоренностей. Важно установить временные рамки, ограничивающие закрытие этого этапа.

Наконец, на этапе оценки члены команды и члены команды формально и совместно оценивают, исходя из различных критериев и точек зрения, сильные и слабые стороны разработанной идеи, а также связанного с ней проекта внедрения.

Творческий процесс, который описывает Немиро, начинается с генерации идеи, однако общим знаменателем в разных теориях творчества является определение подготовительной фазы в творческих процессах. С нашей точки зрения важно также рассмотреть этот этап, в котором мы выявляем и понимаем проблему, мы ищем информацию, мы ищем альтернативы, которые мы обсуждаем с коллегами и экспертами. Шнейдерман включает и разграничивает два вида деятельности: сбор и связь, которые он завершает с двумя другими: создание и распространение, которыми завершается процесс творчества, который он называет генексом:

Собирайте: учитесь на предыдущих работах Связывайте: консультируйтесь с коллегами и экспертами Создавайте: исследуйте, объединяйте, открывайте и оценивайте возможные решения Поставляйте: распространяйте и распространяйте результаты

9. Результаты: творческий климат

Эффективность результатов, полученных командами, можно оценить с трех точек зрения:

Внешний. С суждением, сделанным людьми, расположенными снаружи, но имеющими отношение к команде Будущая жизнеспособность. На основании повышения компетенции команды выполнять свою работу в будущем. Субъективным восприятием степени удовлетворения их потребностей членами команды.

Оценка эффективности с внешней точки зрения зависит от критериев, определенных его агентами; Поскольку это инновационные продукты, эти критерии могут быть совершенно непредсказуемыми или предсказуемыми, если они дают удовлетворительный ответ на конкретную проблему, определенную в предыдущих маркетинговых работах.

Вторая точка зрения оценивает улучшение, результат обучения, способность и компетентность команды и ее членов для выполнения своей задачи. Поэтому он оценивает свою будущую производительность.

Наконец, третья перспектива рассматривает уровень удовлетворенности своих членов. Вы не можете управлять виртуальной средой, не обращая внимания на социальные аспекты людей, которые ее составляют. Необходимо искать удовлетворительные взаимодействия и предоставлять возможности для личностного роста и развития.

Результаты, генерируемые этими процессами, не исчезают, но вызывают возникающие состояния когнитивного, аффективного и поведенческого характера. Вы знаете больше, вы более или менее счастливы, и ваши навыки были улучшены; Эти развивающиеся государства представляют новые ресурсы, которые, в свою очередь, будут направлять процессы. Ранее мы видели желательные атрибуты, которые должны характеризовать процессы; и хотя их динамизм делает их захват трудным, мы можем оценить их через полученные результаты / возникающие состояния (когнитивные, аффективные и поведенческие). Одним из таких возникающих состояний является климат, который, по оценкам исследователей, является хорошим показателем эффективности команд, включая их творческий и инновационный потенциал. Атмосфера, воспринимаемая членами виртуальной команды, может поощрять или препятствовать творческим и инновационным усилиям.Благоприятная и стимулирующая среда является ключом к поддержанию высокого уровня творчества со стороны отдельных лиц и команд. Кроме того, другие атрибуты были признаны важными и характерными для творческих организаций и групп: приверженность амбициозным целям, свобода и автономия, достаточное время, поощрение, признание и награды, адекватный мониторинг результатов и т. Д.

Климат, достигнутый в команде, является фундаментальным результатом, и его измерение необходимо для управления творческой средой. Существуют различные инструменты для измерения факторов, способствующих созданию творческой среды. Среди них они выделяются своей доказанной эффективностью TCI (Team Climate Inventory) и KEYS: Оценка климата для творчества.

КЛЮЧИ состоят из опроса для оценки климата творчества и инноваций в группе. Разработано Терезой Амабиле в «Центре творческого лидерства». Он состоит из трех разных групп шкал: стимулы, препятствия и критерии.

В первой группе он ценит следующие шесть методов управления, которые способствуют творчеству:

Организационное стимулирование: организационная культура, которая стимулирует творчество посредством честного и договорного суждения идей, поощряет и признает творческий труд, создает механизм для развития и распространения новых идей; и разделяет видение Надзорное поощрение: надзор за работой правильно ставит цели, поддерживает группу, ценит индивидуальный вклад и выражает уверенность в групповой работе; и служит моделью и ориентиром для хорошей работы. Рабочая группа поддерживает: группу с разнообразными навыками, с хорошим общением и открытыми для новых идей, с желанием постоянно совершенствоваться, доверять и помогать другим и приверженность текущей работе. Достаточно: Доступ к необходимым ресурсам, включая финансовые средства, материалы, средства и информацию. Сложная работа:ощущение необходимости работать перед лицом важных задач и проектов Свобода: свобода решать, какую работу выполнять и как ее выполнять, поэтому чувство контроля над своей работой.

С другой стороны, он ценит две практики управления, которые препятствуют творчеству:

Организационные препятствия: такие как внутриполитические проблемы, жесткая критика новых идей, разрушительная внутренняя конкуренция, уклонение от рисков и преувеличенный акцент на статус-кво

Давление рабочей нагрузки: экстремальное время, нереальные ожидания производительности и отвлечение от производительной работы.

Наконец, он включает данные о производительности и креативности:

Производительность: ценит эффективность, результативность и продуктивность группы. Креативность: потребность группы в высоком креативности и вера людей в их способность достичь этого.

10. Выводы

В течение последней четверти 20-го века командная работа и сотрудничество были успешным организационным способом и часто использовались компаниями, чтобы противостоять конкурентным рынкам и искать превосходство в продуктах и услугах. Интенсивная разработка и внедрение информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) позволили создать мощный инструмент для себя и для других дисциплин (энергетика, машиностроение, медицина, финансы, образование, биологические науки и т. Д.). обработки и распространения их знаний, основным результатом которых было повышение их способности создавать и вводить новшества. С другой стороны, эта способность создавать и внедрять инновации породила сильную конкурентную карьеру, сопровождаемую ненасытным спросом рынков на новые продукты и услуги.В этой задаче находятся многие организации 21-го века, от государственных до частных, с прибылью и без прибыли, производители продуктов или поставщиков услуг. Наша среда движется к виртуальному в бешеном темпе. Этот новый сценарий требует столкновения с беспрецедентными проблемами и ситуациями, когда командная работа будет оставаться плюсом, если не абсолютно неизбежным. Адаптация знаний о людях, командах и организациях в виртуальном мире абсолютно необходима для создания эффективной рабочей среды с необходимыми атрибутами творчества и инноваций. Сложная задача, в которой переплетаются разные знания: технологические, психологические и социальные. Краткий сборник предыдущих академических работ позволил нам мимолетно заглянуть в мир, в котором есть что исследовать.Для этой поездки мы выбрали концептуальные рамки, которые мы считаем плодотворными. Схема «ресурс-процесс-результаты» позволила нам организовать различные точки зрения, с которыми авторы рассматривают творческую работу. Эта схема отнюдь не является причинно-следственной и линейной моделью и направлена на то, чтобы выделить динамическое и системное поведение как более эффективный подход для изучения взаимозависимостей факторов, составляющих виртуальную творческую среду. Таким образом, проанализированы ключевые характеристики как личных, групповых, так и технологических ресурсов. Мы также определили как влиятельные процессы: планирование, общение, мотивация, лидерство и творческий процесс. Наконец, в разделе результатов, изучите климат, как лучший предсказатель творчества.Хотя усилия по измерению и оценке результатов замечательны, у нас сложилось впечатление, что, как и при измерении творчества в других условиях, измерение творчества в виртуальных условиях проблематично. Критерии его оценки почти всегда устанавливаются и объясняются впоследствии, когда успех продукта уже очевиден. Этот факт вызывает удивление, поскольку при нормальном функционировании организаций эффективность - это просто степень достижения цели, четко определенной априори.когда успех продукта уже налицо. Этот факт вызывает удивление, поскольку при нормальном функционировании организаций эффективность - это просто степень достижения цели, четко определенной априори.когда успех продукта уже налицо. Этот факт вызывает удивление, поскольку при нормальном функционировании организаций эффективность - это просто степень достижения цели, четко определенной априори.

Следовательно, когда речь идет об управлении виртуальными средами, эффективность основывается больше на поиске подходящих условий и процессов, чем на достижении конкретной цели. Управление творческой виртуальной средой - это, прежде всего, создание благоприятного климата, в котором идеи прорастают, процветают и развиваются вместе с людьми, которые их генерируют.

Друкер, Питер Ф. (1959). Достопримечательности на завтра. Harper & Row.

Амабиле, ТМ (1996). Творчество в контексте. Боулдер, CO: Вествью Пресс.

Mayer, RE 1992. Мышление, решение проблем. 2-е изд. WH Freeman and Co., Нью-Йорк, Нью-Йорк.

Csikszentmihalyi, М. 1999. Творчество: поток и психология открытий и изобретений. Издательство HarperCollins, Нью-Йорк, Нью-Йорк.

Нонака, Икудзиро и Хиротака Такеучи 1995 Компания по созданию знаний. Нью-Йорк: Оксфордский университетПресс

Engeström, Y. (1999) Инновационное обучение в рабочих группах: анализ циклов создания знаний на практике. В Y. Engeström, R. Miettinen & R.-L-. Пунамяки (ред.), Перспективы теории деятельности, (с. 377-404). Кембридж: издательство Кембриджского университета

Scardamalia, М. (2003). Среда создания знаний: Расширение пределов возможного в сфере образования и знаний. В А. Ди Стефано, К. Э. Рудестам и Р. Сильверман (ред.), Энциклопедия распределенного обучения (стр. 269-272). ThousandOaks, CA: Sage Publications

Hackman, JR, и Morris, CG (1975). «Групповые задачи, процесс группового взаимодействия и эффективность работы группы: обзор и предлагаемая интеграция. В Л. Берковиц (ред.), Достижения в области экспериментальной социальной психологии, 8, 45-99, Сан-Диего: Academic Press

Мартинс Л.Л., Гилсон Л.Л. и Мейнард М.Т. (2004). «Виртуальные команды: что мы знаем и куда мы идем отсюда?» Журнал управления, 30: 6

Вебстер Дж. И Стейплз С. (2006 г.) «Сравнение виртуальных команд с традиционными командами: определение новых исследовательских возможностей». Исследования в области управления персоналом и персоналом

Мембрадо Дж. Управление бизнесом через европейскую модель совершенства EFQM. Мадрид: ред. Диас де Сантос, 1999.

Блэкберн Р., Фёрст С. и Розен Б. (2003). Создание виртуальной команды-победителя: KSA, отбор, обучение и оценка. В виртуальных командах, которые работают. Создание условий для эффективности виртуальной команды. Гибсон С. и Коэн С. (ред.). Jossey-Bass

Бейерлейн М.М., Фридман С., МакГи С. и Моран Л. (2003). Вне Команд: Построение Совместной Организации. Jossey-Bass.

Немиро, Джилл Э., Креативность в виртуальных командах: ключевые компоненты успеха, Пфайффер Паблишинг (2004)

Боден, Массачусетс (1994). Что такое творчество? В MA Боден (ред.), Размеры творчества (Кембридж, MA: MIT Press)

Osburn, HK & Mumford, MD (2006) Творчество и планирование: учебные мероприятия для развития творческих навыков решения проблем. Журнал исследования творчества, 18 (2), 173–190.

Мамфорд, MD (2001). Что-то старое, что-то новое: переосмысление концепции творческого решения проблем Гилфорда. Журнал исследования творчества, 13, 267–276.

ДеСанктис Г. и Монж П. «Коммуникационные процессы для виртуальных организаций». Организация науки, 1999, 10 (6), 693–703.

Leenders, RT, van Engelen, J. & Kratzer, J. 2003. Виртуальность, коммуникация и творческий подход к новому продукту: взгляд в социальной сети. Журнал инженерного и технологического менеджмента, 20

Король, н.; Андерсон Н. (1990): «Инновации в рабочих группах». В М. Вест; Фарр Дж. (Ред.).

Инновации и креативность на работе. Нью-Йорк: John Wiley & Sons, PP.81-100.

Вудман, RW; Сойер, JE; Гриффин Р.В. (1993): «К теории организационного творчества». Академия управленческого обозрения, вып. 18, №2, с.: 293-322.

Амабиле, ТМ (1983). Социальная психология творчества: компонентная концептуализация. Журнал личности и социальной психологии, 45 (2), 357-376.

Хеннесси Б.А., Амабиле Т.М., 1990. Условия творчества. В: Вест М.А., Фарр, JL (ред.), Инновации и творчество на работе. Wiley, Чичестер, с. 11-38.

Макклелланд, Д., Общество достижений, Свободная пресса, Нью-Йорк, 1961.

Рад, П. Ф., Левин Г. (2003), Достижение успеха в управлении проектами с использованием виртуальных команд, Бока-Ратон, Флорида: J.Ross Publishing Inc

Flannes, SW и Levin, G., Навыки людей для руководителей проектов, Концепции управления, Вена, Вирджиния, 2001.

Flannes, SW и Levin, G. Основные навыки работы с людьми для руководителей проектов. Концепции управления, Вена, Вирджиния, 2005.

Хертел (2003). Мотивация разработчиков программного обеспечения в проектах с открытым исходным кодом: Интернет-опрос участников ядра Linux. Политика исследований, Hertel, (2004). Управление расстоянием с помощью взаимозависимости: постановка целей, взаимозависимость задач и командные вознаграждения в виртуальных командах. Европейский журнал труда и организационной психологии, 13 (1), 1.

Бандура, Альберт (1977). Самоэффективность: на пути к объединяющей теории изменения поведения. Психологический обзор. 1977 Mar Vol 84 (2) 191-215

Зигурс И., 2003. Лидерство в виртуальных командах: оксюморон или возможность? Организационная динамика 31 4, с. 339-351

Кейворт Т.Р., Лейднер Д.Е. и Мора-Таварез М. Эффективность лидерства в глобальных виртуальных командах. Рабочий документ, Университет Бэйлор, 2000.

Уэйд Д. Упоминание, C. и Джули, J (1996). Команды: кому они нужны и зачем? Хьюстон, Техас Gulf Publishing

Кимбалл, Лиза (1997). Управление виртуальными командами Текст презентации для Team Strategies Conference Toronto

Немиро, JE (2002). Творческий процесс в виртуальных командах. Журнал креативных исследований, 14 (1), Шнейдерман Б. Создание творчества: пользовательские интерфейсы для поддержки инноваций. Транзакции ACM по взаимодействию между компьютером и человеком 7, 1 (март 2000 г.), 114–138.

Hackman JR. (1987). Дизайн рабочих групп. В Lorsch JW (ред.), Справочник по организационному поведению (стр. 315-342). Энглвудские Утесы, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Козловский, SWJ & Ilgen, DR (2006). Повышение эффективности работы групп и команд. Психологическая наука в общественных интересах, 7, 77–124.

Mathisen, GE и Einarsen, S. (2004). Обзор инструментов оценки творческой и инновационной среды в организациях. Журнал исследования творчества, 16, 119–140.

Amabile TM, Conti R., Coon H., Lazenby J. & Herron M. (1996). Оценка рабочей среды для творчества. Журнал Академии управления, 39, 1154–1184.

Скачать оригинальный файл