Введение
Год 1776; Независимость Соединенных Штатов, 1969 год; прибытие человека на луну. Кто-то мог бы подумать, что в этой последней четверти восемнадцатого века человек выйдет на Луну, и меньше всего за несколько лет за такой великий подвиг.
Еще несколько лет назад определение местоположения и общение с человеком было сложным, трудным делом, сегодня сотовая телефония сформировала сеть такого масштаба, что можно мгновенно общаться с кем угодно и где угодно в мире.
Мир меняется и все быстрее и быстрее. Насколько хорошо упомянул исследователь Рикардо Ферреро, ссылаясь на «Алису в стране чудес»: «Вам нужно много бегать, чтобы оставаться в одном месте. Если хочешь куда-то попасть, беги вдвое больше ».
В качестве последнего упоминания достаточно вспомнить, где была Китайская Народная Республика тридцать лет назад и где она находится сегодня в технологических, экономических и производственных вопросах.
То же самое можно сказать и об изменениях, произошедших за тот же период в том, что было в СССР. Кто-то мог подумать, что китайские бизнесмены покупают подразделение IBM по производству персональных компьютеров (ПК) или распад советского блока и создание фондовой биржи не меньше, чем в Москве.
Мир движется и меняется очень быстро и с нарастающим ускорением. Таким образом, что страны, компании и люди, которые не могут адаптироваться к изменениям, будут безвозвратно выброшены из гонки и вне контекста. Многие профессии, отрасли, рабочие места, продукты и услуги, которые существовали двадцать лет назад сегодня, больше не существуют. Каждые пять лет знания устаревают и заменяются новыми понятиями. Засыпание означает пробуждение в мире, который вы не узнаете.
Ум обладает способностью и обязанностью постоянно обновляться и адаптироваться к новым временам. Это правило эволюции, перенесенное в психологическое и социальное поле. Общество, которое не развивается и адаптируется с достаточной гибкостью и скоростью, обречено на гибель, по крайней мере, на серьезные последствия снижения качества жизни.
Столкнувшись с постоянно растущим населением и с давлением новых и более сложных потребностей, общества, которые не развиваются, как правило, увеличивают свое большинство бедных с каждым днем. В индивидуальном поле отсутствие изменений во времени подразумевает простое и простое исключение из борьбы за прогресс и выживание.
Что происходит в компаниях перед лицом описанных событий? Об этом мы должны теперь спросить сами? Только достаточно увидеть, что крупнейшие компании недавно и в короткие сроки сократили сроки проектирования и разработки своих продуктов с 60 или 48 месяцев до 10, чтобы понять масштабы произошедших изменений. Это приводит к все более коротким жизненным циклам продукта, поэтому компании, которым не хватает гибкости и оперативности, находятся и будут отстранены от новых производственных процессов. Никогда прежде это не было так верно, что время стоит денег.
Мы живем в эпоху новых спекуляций, открытых окон, хотя двери все еще остаются закрытыми. Мы не должны отворачиваться от будущего, желая, чтобы вещи продолжались такими, какими они были до сих пор, мы должны столкнуться с изменяющейся реальностью.
Скорость перемен
Если рассмотреть график, который сравнивает скорость передвижения в разные времена человечества, мы увидим в начале, что эта скорость была за 500 лет до Рождества Христова, а затем соответствует последующим периодам, в ней будет наблюдаться очень небольшое увеличение, почти незначительное, но в последние пять сантиметров линия начинает внезапно расти.
Когда конный транспорт обогнал паровоз, его обогнали автомобили, а они, в свою очередь, обогнали самолеты, а последний - ракеты. В свою очередь, каждая механическая транспортная система совершенствовалась сама. Быстрое изменение очень хорошо вписывается в схему «больше, только лучше». Нечто гораздо более мощное происходит в области связи и вычислительной техники, где информация передается все быстрее и быстрее, а данные обрабатываются в более короткие и короткие периоды времени.
В соответствии с технологическими изменениями жизнь стала быстрее для людей, которые также ожидают более быстрых ответов. Более быстрые поездки, более быстрое обслуживание, более быстрые услуги, более быстрая информация, более быстрая связь, все быстрее. Никто не хочет ждать дольше, чем они считают приемлемым.
Ультраконкурентоспособные компании поддерживают эти новые требования, адаптируясь к высокой скорости изменений и требований, генерируя более быстрые производственные процессы, быстрее проектируя продукты и быстрее доставляя заказы, сделанные их клиентами. Основным активом больше не является количество хранящихся материалов и товаров, а скорее скорость реагирования на потребности и запросы клиентов.
Именно в этом новом контексте творчество и инновации принимают новую форму и становятся фундаментальной основой для изменений и конкурентоспособности компаний. В мире, где все стремятся к быстрому подражанию, те, кто извлекает выгоду из креативов, генераторов инноваций с точки зрения процессов, продуктов и услуг. Таким образом, сумма совокупных преимуществ является новым лозунгом в стратегических вопросах.
Из этих первых двух разделов мы приходим к выводу, что время стоит больше с каждым днем, и поэтому оно должно использоваться по максимуму. Как? Создание большинства инноваций в наименьшее количество времени, чтобы избежать конкуренции.
Интересное упражнение состоит в том, чтобы подумать о том, что наши различные продукты, или могут быть. Короче говоря, что я могу продать лучше, чем предлагают другие? Конечно, этот вопрос актуален как индивидуально, так и коллективно. Другими словами, какой продукт я могу предложить? Как насчет моей компании? Как насчет нашей страны?
Эти различные продукты «имеют высокую добавленную стоимость, а что добавляет ценность - это изобретательность и знания». Другими словами, они являются инновациями.
Творческий подход
В современной экономике знаний креативность важна как никогда. Но многие компании бессознательно используют методы управления, которые убивают их, подавляя внутреннюю мотивацию их сотрудников, то есть сильное внутреннее желание сделать что-то, основанное на интересах и страстях.
Режиссеры не убивают творчество нарочно. Но в своих поисках производительности, эффективности и контроля они в конечном итоге подрывают творческий потенциал, который является поддержкой для тех, кто в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Предпринимательские императивы могут, должны и должны сосуществовать с творчеством, для чего руководителям придется радикально изменить свое мышление.
Теперь пришло время спросить себя, что такое предпринимательское творчество? Творчество обычно ассоциируется с искусством и в высшей степени воспринимается как выражение оригинальных идей. Но в компаниях оригинальности недостаточно. Чтобы быть креативным, идея также должна быть уместной, полезной и жизнеспособной. В некотором смысле это должно влиять на способ ведения бизнеса, например, на улучшение продукта или открытие нового подхода к процессу, и даже на формирование новых способов стратегического мышления.
Связи между творчеством и художественной оригинальностью часто приводят к путанице относительно подходящего места для творчества в деловых организациях. Многие считают, что креативность связана только с маркетингом, рекламой или дизайном продукта или процесса. Но творчество может принести пользу всем подразделениям компании. Подумайте об этом в ABC (система затрат на основе деятельности), которая была изобретением в области бухгалтерского учета, чье влияние на организации было положительным и глубоким.
Для многих творчество относится к тому, как люди думают, то есть к более или менее изобретательному подходу к решению проблем. Но образное мышление - это только часть творчества, для того, чтобы оно имело место, требуются также умение и мотивация. Таким образом, креативность является результатом сочетания трех элементов: способности творчески мыслить в сочетании с опытом и мотивацией.
Экспертиза включает в себя все, что человек знает и может сделать в более широкой области своей работы. Экспертиза представляет собой то, что экономист и психолог Герберт Саймон называет «сетью возможных перемещений», интеллектуальным пространством, которое он использует для исследования и решения проблем. Чем больше это пространство, тем лучше.
Креативное мышление относится к тому, как люди подходят к проблемам и их решениям, к их способности объединять существующие идеи в новых и специальных сочетаниях. Сама способность во многом зависит от личности, а также от мышления и работы человека. Ваш творческий потенциал будет увеличен, если вы объедините знания в явно несопоставимых областях в своих рассуждениях.
Опыт и креативное мышление являются сырьем для каждого человека; их собственные природные ресурсы, но есть третий фактор, который определяет, что люди на самом деле делают, и этот фактор мотивации.
Менеджеры могут влиять на все три компонента креативности: опыт, креативность мышления и мотивация. Но дело в том, что воздействовать на первые два значительно сложнее и труднее, чем влиять на мотивацию.
Поэтому необходимо ответить на вопрос, какие практики управления влияют на творчество? В результате более чем двух десятилетий исследований, сфокусированных на связи между рабочей средой и творчеством, появилось шесть категорий: вызов, свобода, ресурсы, характеристики групповой работы, поощрение руководителя и решительная поддержка организации.,
- Задача: из всего, что менеджеры могут сделать для стимулирования творчества, одним из наиболее эффективных является назначение каждому человеку правильной роли для него. Директора могут назначать каждому человеку работу, которая соответствует его опыту и навыкам творческого мышления и стимулирует внутреннюю мотивацию. Идеальное сопоставление расширяет возможности сотрудников, но масштаб этого расширения имеет решающее значение: не настолько мал, чтобы им было скучно, но и не настолько велик, что они чувствуют себя подавленными и находящимися под угрозой потери контроля. Свобода: когда дело доходит до предоставления свободы Ключом к творчеству является предоставление людям автономии от средств, но не обязательно от целей.Люди будут гораздо более креативными, если это даст им свободу решать, как взобраться на ту или иную гору, что не означает, что они могут выбирать, на какую гору взобраться. Таким образом, четко определенные стратегические цели повышают креативность людей. Поэтому очень важно, чтобы тот, кто определяет эти цели, четко обозначил их в организации и чтобы эти цели оставались стабильными в течение значительного периода времени. Трудно творчески работать для достижения цели, если она постоянно движется. Автономность в отношении процесса стимулирует творчество, потому что предоставление людям свободы в подходах к своей работе усиливает их внутреннюю мотивацию и чувство собственности, что работа и ее результаты принадлежат им.Свобода процесса также позволяет людям подходить к проблемам таким образом, чтобы максимально использовать их опыт и творческие способности мышления Ресурсы: два основных ресурса, влияющих на творчество, - это время, соответствующее физическое пространство и деньги. Менеджеры должны распределять эти ресурсы осторожно. Точно так же, как они должны объединить правильного человека с правильной задачей, решить, сколько времени, сколько и какое физическое пространство предоставить и сколько денег они собираются выделить команде или проекту, требует очень осторожного суждения. Изучение новых концепций, поиск уникальных решений и блуждание по лабиринту может быть медленным процессом.Менеджеры, которые не дают времени исследовать или не планируют инкубационные периоды, неосознанно мешают творческому процессу. Если вы хотите создавать команды, которые генерируют креативные идеи, необходимо уделять должное внимание формированию таких команд. Для этого необходимо создать группы, которые поддерживают друг друга с различными точками зрения и опытом.
Зачем? Потому что, когда команды состоят из людей с разными интеллектуальными основами и разными подходами к работе, то есть с разными практическими знаниями и разными стилями творческого мышления, идеи, как правило, сочетаются и действуют очень полезным и стимулирующим образом. Но это разнообразие является лишь отправной точкой, менеджеры также должны убедиться, что команды, которые они составляют, имеют три других характеристики.
Во-первых, члены вашей команды должны проявлять одинаковый энтузиазм в отношении целей команды, во-вторых, члены команды должны демонстрировать четкое расположение, чтобы помогать своим товарищам по команде в трудные периоды и в неудачах. И третье - каждый член команды должен распознавать уникальные идеи и идеи, которые каждый из других членов команды приносит на стол. Эти факторы не только повышают внутреннюю мотивацию, но также умение и творческое мышление.
- Поощрение руководителя: сотрудники могут находить свою работу интересной или сложной, не напоминая об этом, но только в течение ограниченного периода времени. Однако, чтобы поддерживать эту страсть, большинству сотрудников необходимо чувствовать, что их работа важна для компании Организационная поддержка: поощрение, получаемое от руководителей, действительно поощряет креативность, но креативность значительно возрастает, когда креативность организация в целом поддерживает это. Такая поддержка является задачей руководителей организации, которые должны внедрить соответствующие системы или процедуры и подчеркнуть ценности, которые ясно показывают, что творческие усилия являются абсолютным приоритетом.
Уроки, извлеченные из результатов, полученных высоко конкурентными компаниями, заключаются в том, что содействие творчеству находится в руках менеджеров. Креативность требует от менеджеров радикально изменить способ их формирования и взаимодействия с рабочими группами. Это подразумевает изменения в организационной культуре, которые приносят значительные выгоды.
Риск этого не может быть еще больше. Когда креативность убита, организация теряет мощное конкурентное оружие: новые идеи. В то же время теряет энергию и приверженность своих людей.
Качества, необходимые для управления творчеством, - это, в первую очередь, наблюдение, заключающееся в способности наблюдать вещи в точности так, как они есть, знать, действительно ли описанные вещи присутствуют. Затем рефлексия, которая учит ценности действий, образов, мыслей и чувств; и это помогает чувствительности воспринимать их взаимную связь. Затем воображение, необходимое для изменения, создания и ассоциации; затем изобретение и, наконец, суждение, чтобы решить, как, где и в какой степени каждая из этих полномочий должна осуществляться.
новаторство
Инновация обычно определяется как идея или группа идей, преобразованная в некоторый продукт или процесс, проданный или использованный. Другое более строгое определение гласит, что инновация - это процесс, который переходит от знаний к продукту на рынке.
Инновация появляется только тогда, когда продукт или услуга попадают на рынок. Если никто не платит за что-то, нет инноваций. Инновации могут проявляться в дизайне нового продукта, в новом производственном процессе, в новом маркетинговом подходе, в новом способе обучения и подготовки персонала.
Великой целью является создание инноваций, способных создать конкурентные преимущества, для которых необходимо воспринимать эти совершенно новые рыночные возможности, или обслуживать сектор рынка, который игнорировали другие организации. Когда конкуренты реагируют медленно, такие инновации дают конкурентное преимущество.
Инновация должна стремиться к лидерству с самого начала, иначе она вряд ли будет достаточно инновационной. Тот, кто не использует новые лекарства, должен ждать новых бед; потому что время - величайший новатор ».
Исследования и разработки включают использование ресурсов для получения знаний. Инновация - это использование знаний для создания богатства. Следует отметить, что некоторые инновации рождаются из вспышки гениальности, но большинство из них являются результатом сознательного и преднамеренного поиска возможностей. Прежде всего, инновация - это работа, а не гений. Это требует знаний; остроумие и много концентрации.
Есть, конечно, инновации, которые приходят от великого вдохновения. Однако большинство инноваций, особенно успешных, являются результатом сознательного и преднамеренного поиска возможностей для инноваций, которые встречаются только в нескольких ситуациях.
В инновациях, как и в любом другом начинании, присутствуют талант, изобретательность и знания. Но когда все решено, то, что требуется для инноваций, - это тяжелая работа, ориентированная и значимая. Если трудолюбия, настойчивости и преданности делу не хватает, талант, изобретательность и знания бесполезны.
Преднамеренные и систематические инновации начинаются с анализа источников новых возможностей. Шрифты будут иметь различное значение с течением времени, в зависимости от контекста.
Поскольку инновация является одновременно концепцией и восприятием, начинающие инноваторы должны будут выходить на улицу и смотреть, спрашивать и слушать. Успешные новаторы используют свои два полушария мозга; они изучают цифры, но не забывают изучать и людей. Аналитически разработайте, какими должны быть инновации, чтобы воспользоваться этой возможностью. Затем они выходят и изучают потенциальных пользователей, чтобы узнать об их ожиданиях, ценностях и потребностях.
Отсталое мышление
Ускоренные и прерывистые изменения требуют прерывистого мышления. Если новый ход событий будет отличаться от предыдущего, а не просто его улучшенной версией, то мы должны рассматривать все ситуации по-разному, то есть с новой точки зрения.
В долгосрочной перспективе, с точки зрения истории, как хорошо показывает Чарльз Хэнди, за последние 100 лет действительно влиятельными людьми были не Гитлер, Черчилль, Сталин или Горбачев, а Фрейд, Кейнс и Эйнштейн, люди, которые этого не делали. Они ничего не изменили, кроме нашего мышления, но с этим они изменили все. Обратное творческое мышление таких людей является основной предпосылкой этой работы. Новые способы мышления о знакомых вещах могут высвободить новые энергии и сделать возможным все виды вещей. Мысли назад не изменяют ничего, кроме того, как мы думаем, что может иметь огромное значение.
Мыслитель Дональд Шон, посвященный области организации и обучения, утверждал, что творчество, в особенности научное творчество, происходит от «смещения концепций», то есть, принимая концепции из одной области жизни и применяя их в другой для создания новых интуитивные. Думать задом наперед - это приглашение считать невероятным, даже абсурдом. Мы должны привыкнуть спрашивать "Почему?" о том, что уже есть, а почему нет? о любой возможной перестановке.
Устойчивость к изменению
В искусстве и науке новатор должен убеждать только одного человека: самого себя. Изменение вашего мнения имеет свою долю напряженности. В вопросах веры, как сказал Уильям Джеймс, мы все чрезвычайно консервативны и только под давлением мы отказываемся от старых мнений. Но инновации в компании стоят перед трудной задачей: инноватор должен убедить других изменить свое мнение и / или свой взгляд на вещи.
Изменение угрожает. Инновации, будь то идеи, продукты, услуги, процессы или стратегии, могут выглядеть как атака на основы Вселенной. Как сказал Макиавелли: «У реформатора есть враги во всех тех, кто извлекает выгоду из старого порядка (со старым способом ведения дел или действия); и только теплые защитники во всех тех, кто выиграет от нового порядка; Эта вялость возникает отчасти из-за страха перед своими противниками… и отчасти из-за неверия человечества, которое не верит ни во что новое, пока не испытало это ».
Прибыль от старого порядка принимает гораздо более серьезные формы, чем зарабатывание денег на нем. Корпоративные интересы являются переменными. Они могут быть личными: посвятить ум и карьеру определенной системе убеждений. Они могут быть институциональными: идеи, воплощенные в институтах, становятся особенно трудными для отказа. Они могут быть социальными: сдаться системе убеждений, которая защищает власть группы или класса. Какими бы ни были их формы, корыстные интересы отвергают мысли, которые мешают человеку, дисциплине, учреждению или существующим властным структурам.
Известный австрийский экономист Джозеф Шумпетер говорит нам, что любая мера против рутины вызывает сомнения. Человек, который пренебрегает установленными каналами, испытывает недостаток в убедительных данных, чтобы оправдать оспаривание правил. Если раньше прецедент давал авторитетное руководство, то теперь успех всего этого зависит от интуиции, способности видеть вещи таким образом, который впоследствии оказывается верным, даже если это не может быть продемонстрировано в то время, и понять существенный факт, отбрасывая это не так, хотя нельзя дать никакого объяснения принципам, в соответствии с которыми оно сделано. Лишь немногие готовы отказаться от допущений, которых они придерживаются, приняв на себя допустимые риски.
Шумпетер также подчеркивает месть, которую социальная среда берет против тех, кто хочет сделать что-то новое. Каждая группа возмущена ересью своих членов. В экономических и деловых вопросах это сопротивление проявляется, прежде всего, в группах, которым угрожают инновации, а затем трудности в завоевании потребителей.
Учитывая силу притяжения, привычки и страха, мертвую тяжесть инерции, ортодоксальности и уверенности в себе, задача убедить большинство принять инновации остается огромной.
Именно в этом сильном сопротивлении переменам великий секрет. Те организации, которые приобретают достаточную умственную гибкость, убежденность в срочной необходимости перемен и видят в индивидуальном и коллективном творчестве возможность накопления инноваций, будут теми компаниями, которые достигают чрезвычайно конкурентных преимуществ.
В управлении изменениями больше всего весят не материальные, а умственные ограничения. Как уже было сказано, «нет ничего сложнее открыть, чем закрытый ум».
Выводы
Мы не можем смотреть в будущее как на продолжение прошлого. То, что привело нас туда, где мы сегодня, не поможет нам остаться там. Но, с другой стороны, если мы не знаем, откуда мы пришли, нам будет трудно двигаться вперед.
Чтобы понять будущее в организациях, в обществе и в самой жизни, нужно заботиться о будущем, а не реагировать на него. В глобальной экономике вы не можете конкурировать, вы не можете быть жизнеспособными, если у вас нет высокого качества при низких затратах. И невозможно достичь высокого качества и низких затрат без культуры превосходства. Достижение совершенства сопряжено с постоянным творческим потенциалом и инновациями, основанными на постоянном сомнении в существующих парадигмах.
CK Prahalad говорит нам, что то, что заставляет компанию выживать в течение долгого времени, - это ее способность меняться. Изменение неизбежно для поддержания преемственности. Если в обществе необходима преемственность, то изменение является обязательным условием; если мы не изменимся, мы умрем.
По сути, конкурировать за будущее означает поддерживать преемственность, гарантируя, что компания постоянно создает новые источники прибыли. Это требует приверженности созданию новых предприятий и новых продуктов.
Компаниям придется многому научиться от своего прошлого. Нелегко отучиться или забыть прошлое, но вам придется это сделать. Если компании хотят избежать гравитационного притяжения прошлого, они должны быть готовы подвергнуть сомнению свои собственные ортодоксальные взгляды, обновить свои основные стратегии и переосмыслить свои наиболее фундаментальные предположения о том, как они будут конкурировать.
Конкурентные компании всегда смотрят вперед, а не назад. Они постоянно меняют правила соревнований вместо того, чтобы следовать уже установленным правилам. Они определяют новые способы ведения бизнеса, создают новые продукты, приобретают новые базовые навыки, создают новые рынки, устанавливают новые стандарты и ставят под сомнение свои собственные предположения.
Чтобы продолжить игру, нужно идти туда, куда ушли другие, но чтобы добиться успеха, вам понадобится создавать принципиально новые игры. Таким образом, те, кто преуспеет, будут иметь уникальные преимущества в 21-м веке, потому что они будут доминировать над воображением, духом и интеллектом людей так, как ни одна традиционная организация никогда не могла достичь раньше.
Библиография
Обучение, чтобы конкурировать - Рикардо А. Ферраро - редакция Sudamericana - 1995
В поисках совершенства - Томас Питерс и Роберт Уотерман - Редакционная Атлантида - 1982
Эпоха неразумности - Чарльз Хэнди - Лимуза - 1993
Воображение - Маурисио Лефкович - www.degerencia.com - 2004
Переосмысление бизнеса - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004
Философия стратегии - Маурисио Лефкович - www.ilustrados.com - 2004
